Nors darbuotojų patirties, ugdymo ir įsitraukimo klausimai dažnai pirmiausia siejami su personalo skyriumi, didžiausią įtaką darbuotojo kasdienybei daro visai ne personalo vadovas. Tyrimai rodo, kad darbuotojų motyvaciją, lojalumą ir rezultatus labiausiai lemia santykis su tiesioginiu vadovu. Būtent todėl atsakomybė už žmonių ugdymą, grįžtamąjį ryšį ir lūkesčių valdymą pirmiausia tenka jam. Vis dėlto praktikoje nemaža dalis vadovų šią atsakomybę vis dar linkę perleisti personalo specialistams. Kur baigiasi HR vaidmuo ir prasideda tikroji vadovo atsakomybė už savo komandą? Ir kokias rizikas organizacijai kelia situacija, kai vadovas tampa tik užduočių, o ne žmonių vadovu?
Kada padės personalo vadovas?
Darbuotojai santykį su vadovu vertina kaip vieną iš pagrindinių jų motyvacijos, pasitenkinimo ir įsitraukimo į darbą veiksnių. Būtent su vadovu turėtų įvykti ir vėliau nuolat būti atnaujinamas psichologinis kontraktas. Tiesioginis vadovas yra arčiausiai darbuotojo, jo kasdienių atsakomybių ir užduočių, stiprybių ir sunkumų, jis mato darbuotojo elgesį, seka jo rezultatus. Tiesioginis vadovas kartu su savo tiesiogiai pavaldžiu darbuotoju yra bendrai atsakingi už abipusių lūkesčių susiderinimą, susitarimus, abipusį grįžtamąjį ryšį, darbuotojo ugdymą ir motyvaciją. Todėl kasdieniai veiklos, elgesio, lūkesčių ar tobulėjimo klausimai turėtų likti tiesioginio vadovo atsakomybėje ir įgyvendinime.
Yra daug tyrimų, patvirtinančių, kad darbuotojo našumui, įsipareigojimui organizacijai ir įsitraukimui gerokai paveikesni yra ugdomieji pokalbiai su tiesioginiu vadovu, nei tarpininkaujant ar pilnai pokalbius perimant personalo skyriaus atstovams. Visgi, Lietuvoje dar gana dažna situacija, kai ugdydami savo komandos narius, teikdami jiems grįžtamąjį ryšį, valdydami lūkesčius, įvesdami naujokus ir t. t. vadovai galvoja darantys ne savo, o HR darbą. Itin dažnai pasitaiko atvejų, kai vadovai, susidūrę su konfliktine situacija ir poreikiu vesti sudėtingą pokalbį su darbuotoju, linkę šią atsakomybę perleisti personalo vadovui.
Tai suprantama – darbas su žmonėmis yra viena sudėtingiausių vadovo vaidmens dalių. Ji reikalauja tiek puikių komunikacinių įgūdžių, tiek gerų emocinių resursų. Tikėtina, dalis vadovų siekia išvengti rizikos „sugadinti reikalus“, nes neretai darbuotojai palieka ne organizaciją, o vadovą. Tad klaidos kaina yra labai didelė.
Todėl pasikonsultuoti su personalo vadovu sunkiais atvejais ne tik pageidaujama, bet ir būtina. Tačiau pilnai jam perleisti vykdymą – rizikinga. Ilgalaikėje perspektyvoje toks geromis intencijomis grįstas atsakomybės perkėlimas ar pasidalijimas ne tik silpnina darbuotojų ryšį su vadovu (arba visai net neleidžia jam kurtis) bet ir silpnina vadovo, kaip lyderio, autoritetą bei organizacijos žmonių valdymo brandą.
HR šiame procese yra sistemos, kuri padeda valdyti tokias rizikas ir įgalinti vadovus efektyviai dirbti su jiems pavaldžiais komandos nariais, savininkas ir vystytojas. Personalo vadovui derėtų išlaikyti profesionalumą, brėžti ribas ir valdyti vadovų lūkestį „nusimesti“ sudėtingą, mažiau suprantamą ar nemėgstamą darbą su žmonėmis.
Personalo vadovas užtikrina (bet neapsiriboja), kad darbuotojų samdos, įvedimo, ugdymo ir išlaikymo procesai atitiktų galiojančias teisės aktų normas ir organizacijos vertybes, būtų nuoseklūs ir didintų organizacijos konkurencingumą. Jis kartu su likusia vadovų komanda sprendžia struktūrinius, strateginius organizacijos vystymo klausimus, kuria ir keičia sistemas, kad organizacija ir jos žmonės klestėtų.
HR vadovo atsakomybė yra identifikuoti priežastis, kodėl vadovai deleguoja darbo su žmonėmis dalį jiems, ir padėti šį reiškinį susilpninti, amortizuoti ir, idealiu atveju, ilgalaikėje perspektyvoje visai išgyvendinti.
Kodėl vadovai perleidžia darbo su žmonėmis atsakomybę HR? Nes tai bene sudėtingiausia vadovo darbo dalis, reikalaujanti aukštos profesinės ir emocinės brandos, daug psichologinių resursų.
Keletas įdomių faktų:
- Vadovai nenoriai apsiima darbo su žmonėmis rolę ir panašu, kad to mastas auga – 2025 m. gegužės mėn. „Gartner“ atlikta 3000 darbuotojų apklausa parodė, kad 1 iš 4 vadovų nenori būti ir dirbti „žmonių vadovu“. 2023 m. tokių buvo 1 iš 5.
- Kitoje 2025 m. „Gartner“ atliktoje 900 žmogiškųjų išteklių vadovų apklausoje, beveik 80 proc. jų pripažino, kad jaučiasi pervargę dėl didėjančios atsakomybės apimties.
- Daugelis vadovų šiame vaidmenyje atsiduria iš anksto daug apie jį nežinodami. Apklausos rodo, kad mažiau nei trečdalis prieš tapdami vadovais turi galimybę realiai, iš arti susipažinti su vadovavimui reikalingomis „minkštosiomis“ kompetencijomis (pavyzdžiui, dalyvauti simuliacijose, vadovų ugdymo, mentorystės programose) ir realiai įsivertinti, ar jie tinkami tapti šiuolaikiniais vadovais ir ar nori jais būti (Gartner, 2025). Geras specialistas automatiškai netampa geru vadovu. Vadovavimas turėtų būti aktyvus, sąmoningas pasirinkimas, o ne pasyvi pasekmė.
- Vykdant vadovų atrankas, aukšti individualūs „kietieji“ veiklos rezultatai ir profesinės kompetencijos dažnai yra didžiausią svorį turintis atrankos veiksnys, nusveriantis noro ir gebėjimų dirbti su žmonėmis svarbą. 2025 m. „Gartner“ atliktoje 114 žmogiškųjų išteklių vadovų apklausoje tik 16 proc. teigė, kad jų organizacijos vadovų atrankos procesai užtikrina, jog pareigas, reikalaujančias darbo su žmonėmis gebėjimų, eitų tinkami žmonės.
Atsižvelgiant į tai, kad kas ketvirtas vadovas nenori dirbti darbo, susijusios su tiesioginiu žmonių ugdymu, jų lūkesčių valdymu ir pan., personalo skyriaus darbuotojų atsakomybė ir pareiga yra kuo anksčiau identifikuoti vadovus, kurie vengia darbo su žmonėmis ir to priežastis. Svarbu atskirti: ar nenoras kyla iš įgūdžių, pasitikėjimo stokos? Ar trukdo organizacijos struktūra, per didelis darbo krūvis? Ar pasipriešinimas kyla iš esminio nenoro pačiai rolės prigimčiai?
Jei nenoras įveikiamas – pavyzdžiui, vadovui tiesiog trūksta pasitikėjimo, žinių ir įgūdžių, kaip įvesti naują darbuotoją, kaip vesti ugdomuosius, veiklos vertinimo pokalbius, kaip rasti laiko žmonėms užimtoje dienotvarkėje dėl per didelio krūvio ir pan. – HR turėtų vadovui padėti su reikiamų elgesio įpročių formavimu (konsultuoti, padėti pasiruošti sudėtingiems pokalbiams, rodyti asmeninį pavyzdį, teikti grįžtamąjį ryšį, organizuoti praktinius vadovavimo mokymus, sekti, ar vyksta elgesio pokyčiai ir pan.).
Tačiau čia labai svarbu neperimti visos atsakomybės iš vadovo ir nepradėti daryti už jį. Kartais užtenka struktūrinių pokyčių. Pavyzdžiui, jei vadovas turi daugiau nei 15 jam tiesiogiai pavaldžių darbuotojų, jam iš tiesų fiziškai nebeįmanoma kokybiškai įgyvendinti darbo su žmonėmis ir jį tenka kažkam deleguoti.
Jei nenoras įsišaknijęs ir vadovas iš esmės nemėgsta darbo su žmonėmis, efektyviausias sprendimas yra padėti jam rasti kitą, labiau tinkamą rolę. Ilgainiui organizacijos, kurios leidžia vadovams „nebūti vadovais“, rizikuoja žemesniu darbuotojų įsitraukimu, lojalumu ir rezultatais.
HR vadovams svarbu veikti sistemiškai, o ne fragmentiškai – adaptuoti organizacijos struktūrą, procesus, suteikti aiškias gaires apie vadovavimo kompetencijas, jų ugdymo svarbą bei resursus formuotis reikalingam elgesiui. Tuo pat metu vadovams, sąmoningai besirenkantiems vadovo kelią, svarbu prisiimti atsakomybę ir šiais resursais aktyviai naudotis.
Šiuolaikinė darbo rinka nuolat keičiasi, todėl svarbu sekti tendencijas ir greitai reaguoti. Mūsų tikslas – dalintis tuo, kas svarbiausia, kad jūs galėtumėte priimti tvirtus sprendimus.
Norite gauti daugiau įžvalgų? Prenumeruokite naujienlaiškį „Gero vadovo užrašai“ – tai patikimos žinios tvirtam lyderiui, kuris neatsilieka nuo darbo rinkos tendencijų ir rūpinasi savo darbuotojų gerove.
