admin

Pokyčiai Emplonet: įmonė grynina veiklas

Reaguodami į pokyčius darbo rinkoje, optimizuojame savo paslaugų portfelį. Nuo šiol personalo valdymo įmonė „Emplonet“ koncentruosis į personalo valdymo paslaugas, susijusias su visų grandžių vadovų, aukštos bei vidutinės kvalifikacijos specialistų paieškomis bei atrankomis. „Emplonet“ vadovavimą perima Violeta Jakutė, iki šiol vadovavusi įmonės padaliniui Vilniuje.

Tuo metu darbuotojų atranką į inžinerines ir technines pozicijas pramonės sektoriuje perima įmonė „Emploera“, kuri veiks kaip prekinis ženklas „GoDoJob“. Šios įmonės direktore tampa Virginija Šležaitė, anksčiau vadovavusi „Emplonet“.

Daugiau specializuotų sprendimų verslui

„Verslams vis sunkiau pritraukti ir išlaikyti tinkamus žmones, su kuriais galima siekti ilgalaikių tikslų. Keičiasi ir mūsų klientų poreikiai, todėl siekdami efektyviausio rezultato, turime individualizuoti savo instrumentus. Kad galėtume tinkamai atliepti kintančius klientų poreikius ir pokyčius darbo rinkoje, išgryninome veiklas“, ‒ sako Violeta Jakutė.

Naujoji „Emplonet“ vadovė teigia, kad personalo paslaugų išgryninimas ir dviejų įmonių specializacija į konkrečias sritis leis papildomai investuoti į naujus sprendimus klientams.

„Klientams teiksime talentų pritraukimo, atrankos ir valdymo sprendimus, kurie padės mažinti darbuotojų kaitą, prailgins darbuotojo kelionę įmonėje, augins vidines jo kompetencijas“, ‒ priduria V. Jakutė.

Artimiausiuose planuose – plėtra Lietuvoje

Šiuo metu „Emplonet“ 79 klientams teikia aukštos kvalifikacijos talentų bei vadovų pritraukimo ir atrankos paslaugas. „GoDoJob“ startuoja turėdama beveik pusšimtį klientų. Daugiau nei 80 proc. abiejų įmonių klientų – ilgalaikiai verslo partneriai.

„Natūralu, kad augant įmonėms, kartu auginsime ir klientų ratą, tačiau mūsų tikslas ‒ ne kuo didesnės rinkos dalies užėmimas. Siekiame tvarios veiklos, todėl pirmiausiai siekiame ilgalaikio bendradarbiavimo su verslais, norinčiais kurti didesnę pridėtinę vertę visuomenei“, ‒ sako V. Šležaitė.

Veiklos dešimtmetį kitąmet minėsianti „Emplonet“ artimiausiu metu planuoja komandų plėtrą Vilniuje, Kaune ir Klaipėdoje. Šių metų „Emplonet“ sausio-rugpjūčio pajamos, lyginant su tuo pačiu laikotarpiu 2020 m., augo 47 proc.

by admin

Persikvalifikavimas: ar profesijos keitimas – tik adrenalino mėgėjams?

Persikvalifikavimas – sąlyginai trumpas (lyginant su studijų baigimu) ir efektyvus kelias norint įgauti daugiau galimybių pasikeitusioje darbo rinkoje. Tačiau neretas galvoja, jog keisti profesiją gali tik adrenalino mėgėjai, ir tai reikalauja daugybės pastangų, laiko, pinigų ir streso.

Užimtumo tarnybos teigimu, registruoto nedarbo rodikliai mūsų šalyje jau grįžta prie buvusių iki ekstremaliosios situacijos paskelbimo. Tačiau nerimą kelia lėtai mažėjantis ilgalaikis nedarbas – jis ženkliai aukštesnis nei pernai. Rugsėjo duomenimis, beveik pusė ilgalaikių bedarbių (45,5 proc.) nurodė ieškantys nekvalifikuoto darbo, ketvirtadalis (25,3 proc.) domėjosi specialistų darbo vietomis. Kvalifikuotiems darbininkams skirtų darbo vietų ieškojo 17,2 proc. ilgalaikių bedarbių, pardavėjų ir paslaugų srityje – 12 proc.

Tarnyba teigia, jog ilgalaikių bedarbių integracijai didinti reikalingas didelis dėmesys jų perkvalifikavimui. Per šių metų aštuonis mėnesius 1354 ilgai nedirbę asmenys pradėjo dalyvauti profesiniame mokyme pagal UŽT siūlomas programas. Iš jų daugiausiai įgis:

• socialinio darbuotojo padėjėjo (140),
• apskaitininko (118),
• slaugytojo padėjėjo (116),
• motorinių transporto priemonių kroviniams vežti vairuotojų (109),
• sandėlio operatoriaus (61),
• siuvėjo (51),
• virėjo (50),
• kosmetiko (46),
• kirpėjo (43),
• ikimokyklinio ugdymo pedagogo padėjėjo ir suvirintojo (po 29),
• žiniatinklio programuotojo (28),
• elektriko (26) ir kitas darbo rinkoje paklausias profesines kvalifikacijas ir kompetencijas.

Kvalifikacijos keitimas ar įgijimas dabar itin aktualus, nes darbo ir paslaugų rinka prasidėjus COVID-19 pandemijai smarkiai keitėsi: plėtėsi tos sritys, kuriose galima dirbti nuotoliu, teikti paslaugas virtualiai ir judriai, o sunkiau sekėsi toms, kurios turi mažiau lankstumo. Darbuotojų poreikis ypač didėjo srityse, susijusiose su IT. Prognozės rodo, kad pasaulinė IT rinka šiemet augs 9–10 proc. lyginant su pernai. Taigi nemažai žmonių prasidėjus karantinui ėmė galvoti apie persikvalifikavimą į šią sritį.

Vis dėlto, svarstant apie profesijos keitimą, stabdo baimės: kiek tai truks? Ar įmanoma pereiti į visai naują profesinę sritį?

„Dauguma žmonių baiminasi permainų, tačiau be reikalo. Į pokyčius neverta žvelgti kaip į priešą, atvirkščiai, pokyčiai – tai galimybės. O IT srityje motyvuotam ir ambicingam žmogui galimybės gali būti beribės, turint omenyje, kad tiek dabar, tiek ateityje IT žinios yra ir bus vis reikalingesnės kiekvienoje srityje ir daugelyje profesijų “, – sako „Emplonet“ partnerio Baltijos technologijų instituto (BIT) marketingo vadovė Edita Augustaitienė.

Jos teigimu, persikvalifikuoti į IT sritį gali bet kokios profesijos atstovas, net neturintis jokių bazinių žinių apie programavimą ir technologijas. Tiesa, institutas vykdo kandidatų atranką ir „matuoja“ jų tinkamumą ne tik programuotojo profesijai, bet ir tai, ar kandidatas bus pajėgus mokytis greitu tempu, intensyvioje studijų programoje.

BIT vykdomų persikvalifikavimo studijų trukmė – septyni intensyvūs mėnesiai. Taip pat yra įvairių trumpųjų kursų (8 savaičių trukmės) ar ilgųjų studijų programų pasiūla, kur kiekviena programa turi atitinkamą intensyvumą ir trukmę. Įprastai kursų kainos svyruoja nuo 690 eurų iki 1600 eurų – priklauso nuo technologijos, programos ir trukmės, ilgesnės studijos gali kainuoti apie 2400 eurų. Institutas yra vienas iš projekto Investuok Lietuvoje „Talentų ugdymas informacinių technologijų srityje“ organizatorių, tad turi galimybę pasiūlyti persikvalifikuoti į IT sritį dirbantiems asmenims nemokamai, kadangi projektą visu 100 proc. finansuoja Europos Sąjunga. Taip pat BIT bendradarbiauja su Užimtumo Tarnyba, kur rengiamos įvairios programos tiek nedirbantiems ir ieškantiems darbo, tiek užimtiems (dirbantiems) asmenims, norintiems pakeisti kvalifikaciją. Šios programos taip pat gali būti finansuojamos valstybės visu 100 proc.

Tokių galimybių, pasidomėjus Užimtumo tarnyboje ir naršant internete, galima rasti daugiau. O ruošiantis įgyti naują kvalifikaciją, padėti gali ir personalo specialistų konsultacijos, suteikiančios daugiau pasitikėjimo savimi.

„Emplonet“ specialistai norintiems keisti profesiją konsultacijoje gali padėti išgryninti savo poreikius, motyvaciją, galimybes. Nuolat analizuojame darbo rinką, tad galime supažindinti su naujausia situacija, padėti pasirengti profesionalų CV.

Pasikonsultavus su specialistais, drąsiau imtis permainų, nes gaunate ir profesionalių patarimų, kaip planuotis savo karjeros kelią, bendrauti su potencialiais darbdaviais, sustiprinti savo profesinį įvaizdį darbo rinkoje.

Jeigu jums reikia įkvėpimo ir pagalbos ruošiantis karjeros pokyčiams – susisiekite su mumis.
Susisiekti
Karjeros konsultacijos

by admin

Darbo organizavimas nuo rugsėjo: darbuotojų lūkesčių tyrimas ir naujausi teisės aktų pakeitimai

Kaip dirbsime po rugsėjo 13-osios? Kokie yra naujausi teisės aktų pakeitimai? Kokį darbo modelį planuoti įmonėms, norinčioms išlikti patrauklioms darbo rinkoje? Klausimų įmonėms kyla daug. Vebinare rugsėjo 8 d. su partneriais advokatų kontora ILAW LEXTAL kalbėjome apie tai, kaip organizacijos turėtų planuoti tolesnį darbą.

Iš prisijungusių dalyvių skaičiaus – pusketvirto šimto – galima spręsti, kad vebinaro tema tikrai aktuali. Dėkojame visiems dalyvavusiems!

Vebinare diskutavome:

• Kokias darbo formas rinksis šiandienos ir rytojaus darbuotojai?
• Su kokiais komunikacijos iššūkiais susiduria skirtingomis darbo formomis dirbantys asmenys, kokie komunikacijos iššūkiai gali laukti darbą organizuojant mišriu modeliu?
• Kokie yra aktualiausi teisės aktų pakeitimai, kuriais turi remtis darbdaviai, nustatant darbuotojų darbo sąlygas?
• Kaip suderinti darbdavio ir darbuotojų interesus su teisės aktų reikalavimais
• Kaip teisėtai rinkti darbuotojų, privalančių tikrintis dėl COVID-19, sveikatos duomenis?
• Webinaro pranešėjai:

Violeta Jakutė, Emplonet Vilniaus padalinio vadovė, organizacijų psichologė
Rūta Grigolytė, Emplonet komunikacijos projektų vadovė
Milda Jogėlaitė, ILAW LEXTAL teisininkė
Viktorija Aponavičiūtė, ILAW LEXTAL vyr. teisininkė
Vebinarą moderavo ILAW LEXTAL vadovaujantis partneris Tomas Bagdanskis.
Kviečiame pažiūrėti įrašą, jeigu negalėjote stebėti vebinaro gyvai. Nuoroda – https://bit.ly/ILAW_Emplonet

Taip pat galite atsisiųsti vebinare mūsų pristatytas skaidres.

Vebinaro įrašą galite pamatyti čia:

by admin

Tyrimo duomenys: kokias darbo formas rinksis rytojaus darbuotojai

Skirtingų darbo modelių privalumai bei trūkumai ir darbuotojų lūkesčiai darbo formai – šiuo metu tai vieni aktualiausių klausimų darbo rinkoje.    

Organizacijų, kurių darbo specifika leidžia dirbti nuotoliu, patirtys ir planai skiriasi. Vienos sako, jog realybė pasikeitė negrįžtamai, ir darbas nuotoliu bei mišrus darbas liks norma. Kitos teigia, kad grįš į biurus, nes ilgisi ankstesnės tvarkos arba turi priežasčių netikėti nuotolinio darbo tvarumu.  

Nemažai organizacijų tik dabar planuoja, kaip dirbs pasibaigus karantino ribojimams. Tačiau kuo greičiau ir aiškiau įsivardyti, kaip įmonė dirbs ateityje – labai svarbu. Darbuotojams, kurie nori daugiau apibrėžtumo, darbovietės delsimas šioje srityje kelia nerimą, prarandamas organizacijos kaip darbdavio patrauklumas. 

Tiesa, kad tiek darbdaviams, tiek darbuotojams nuotolinis ir mišrus darbas atnešė naujų iššūkių. Darbdaviai turi išanalizuoti įvairias rizikas, parengti naujas tvarkas, nustatyti naujus bendravimo ir vadybos modelius. Darbuotojai savo ruožtu formuoja naujus darbo ir poilsio įpročius, rutinas.   

„Emplonet“ apklausė per pusę tūkstančio specialistų ir vadovų, siekiant suprasti jų lūkesčius darbo formai ir parengti rekomendacijas, kam turėtų ruoštis darbdaviai, norėdami būti patrauklūs darbo rinkoje naujoje realybėje. Kandidatų lūkesčių tyrimas ir jo duomenys leidžia organizacijoms įvertinti savo planus pagal turimo kolektyvo sudėtį. 

Išsamią tyrimo rezultatų statistiką PDF formatu galite atsisiųsti čia: Darbo formų lūkesčių tyrimas. 

Žemiau galite pamatyti vebinarus, kuriuose pristatėme Kandidatų lūkesčių tyrimo rezultatus.

by admin

Kandidato rekomendacijų tikrinimas – ar verta, ir kaip tai atlikti kuo efektyviau?

87 proc. darbdavių tikrina kandidatų istoriją iki įdarbinimo (Society for Human Resource Management (SHRM) tyrimas, 2018). Vienas iš būdų pagrįsti arba paneigti prielaidas apie darbuotojų patikimumą ir tinkamumą siūlomai darbo pozicijai – rekomendacijų tikrinimas. 

Rekomenduojama patikrinti bent 3 rekomendacijas, kad susidarytume objektyvų įspūdį. Atrankų specialistui tai užtrunka nuo pusvalandžio iki pusantros valandos. Ar verta? 

Taip! Rekomendacijų tikrinimas gali suteikti labai svarbių žinių apie kandidatus. Atrankos pokalbių metu asmenys gali sąmoningai nutylėti dalį reikšmingų situacijų arba tiesiog jų neatsiminti, įvardyti tik palankius, kompetencijas pagrindžiančius atvejus bei savo elgesį. Tuo tarpu būsimam darbdaviui reikalinga visapusė informacija. 

Rekomendacijas galima gauti iš paties kandidato, jeigu jis yra jų paprašęs iš buvusių darbdavių, arba paprašyti kandidato nurodyti, su kuriais jo buvusiais darbdaviais ir kolegomis galima susisiekti dėl atsiliepimų. Abiem atvejais taip tikrinti informaciją galima tik su kandidato sutikimu.  

Vertingiausios rekomendacijos yra kandidatų buvusių tiesioginių vadovų, tos pačios komandos narių, o samdant pardavimų specialistą – ir klientų. 

Prašant rekomendacijos žodžiu arba susisiekiant su rašytinės rekomendacijos autoriumi, reikia iš anksto numatyti, ką norima sužinoti. Tikslingiausi klausimai yra susiję su kandidato: 

• Elgesiu konkrečiose profesinėse situacijose, kurios bus aktualios ir būsimose pareigose; 
• Gebėjimu laikytis įsipareigojimų ir duotų pažadų; 
• Stipriosiomis ir silpnosiomis savybėmis konkrečios pareigybės kontekste.  Tai, kas vienoje darbovietėje laikoma silpnybe, kitoje gali būti neutrali savybė ar net stiprybė. Svarbu asmenį, kuris teikia grįžtamąjį ryšį, pirmiausiai supažindinti su kontekstu: pareigybe, ieškomomis asmeninėmis savybėmis bei techninėmis kompetencijomis, kultūriniu / vertybiniu kontekstu, ir tik tuomet prašyti nuomonės apie tai, kuriuose aspektuose kandidatas bus stipriausias, o kur gali kilti rizikų; 
• Vykdytomis užduotimis ir ryškiausiais pasiekimais darbe;
• Jam būdingu darbo ir bendravimo stiliumi; 
• Įgūdžiais, kuriuos jis turėtų lavinti; 
• Priežastimis, kodėl jį galima rekomenduoti kaip darbuotoją. 

Dar keli patarimai, padėsiantys gauti daugiausiai naudos iš rekomendacijų tikrinimo: 

• Jeigu kandidatas nenori, kad būtų susisiekta su jo buvusia darboviete, tai – perspėjantis signalas. Reikėtų  atvirai aptarti priežastis bei įsivertinti, ar jos objektyviai pateisina sprendimą, ar pagrindžia galimas rizikas;  
• Kalbėdami su kandidato buvusiais kolegomis, nerodykite galimų abejonių, nes taip galite paveikti kito asmens nusiteikimą; 
• Pašnekovą supažindinkite su pareigomis, kurios bus siūlomos kandidatui, kitu svarbiu kontekstu; 
• Ir pagyras, ir kritiką prašykite pagrįsti faktais, įvardyti konkrečias situacijas; 
• Nepertraukinėkite pašnekovo, leiskite jam kalbėti, kiek norisi – taip sužinosite daugiau. 

Naujo darbuotojo atsiradimas kolektyve – svarbus įvykis visose organizacijose. Taigi tikrai verta skirti šiek tiek papildomo laiko ir išgirsti gyvus atsiliepimus apie žmogų, kurį norėtumėte pasikviesti. Tai gali suteikti Jums ir daugiau galimybių jo adaptacijos periodą padaryti sklandesnį. 

Emplonet komanda gali pasirūpinti darbuotojų atrankos procesu nuo A iki Ž. Susisiekime! Daugiau informacijos rasite čia:

Darbuotojų paieška ir atranka

by admin

Naujų darbuotojų įvedimo (“onboarding”) svarba įmonėje

Daugelis vadybos ir verslo praktikų vieningai sutaria dėl sklandaus naujų darbuotojų įvedimo (angl. onboarding) svarbos. Tačiau, ką turėtume laikyti sklandžiu ir sėkmingu darbuotojo įvedimu? Mentoriaus priskyrimą, svarbiausios informacijos apie įmonę, pareigas, tikslus aptarimą pirmosiomis naujo darbuotojo darbo dienomis, mokymų programos sudarymą? Sėkmingą „išplaukimą“ po „įmetimo į šaltą vandenį“ praėjus pirmiesiems trims darbo mėnesiams?

Pastebima, jog naujo darbuotojo įvedimas yra neatsiejamas ir kartais maišomas su adaptacijos/orientacijos (angl. new employee orientation) bei socializacijos (angl. socialization) procesais. Tad pirmiausia, apie sąvokas:

Orientacija dažniausiai vyksta pirmąją dieną ar savaitę, jos tikslas – taikant įvairias iš anksto parengtas programas, technikas ir mokymus supažindinti darbuotoją su nauja aplinka, įmone, kolegomis, pareigomis, tikslais, padėti kuo greičiau įveikti pirminį nerimą ir pradėti sklandžiai dirbti. Taigi, dažniausiai tai yra konkrečių įvedimo programų visuma, kurios parengimu ir įgyvendinimu įprastai rūpinasi personalo skyriaus darbuotojai, tiesioginiai vadovai, mentoriai.

Socializacija – tai kompleksiškas, įprastai apie 6 mėn. ar net daugiau nei 1 metus trunkantis procesas, kurio metu asmuo sustiprina darbui reikalingus įgūdžius, įgyja esminį supratimą apie organizaciją ir iš esmės perima tai organizacijai priimtiną elgesio būdą (Taormina, 1997). Tai individo prisitaikymas prie organizacijos, jos normų ir vertybių. Pagrindiniai tikslai – užtikrinti efektyvų darbuotojų išlaikymą, padidinti jų produktyvumą, palaikyti arba sustiprinti įsitraukimą ir motyvaciją (Bradt and Vonnegut, 2009).  Socializacijos procese dalyvaujančių žmonių daugiau – dažniausiai visi tiesioginiai bendradarbiai ir vadovas.

Matyti, jog orientacija yra tik vienas pirmųjų, daug svarbesnio socializacijos proceso, etapų. Tačiau praktikoje pastebime, jog darbuotojų įvedimas dažniausiai tapatinamas būtent su orientacijos programomis. Jas įgyvendinus, tikimasi, jog darbuotojas bus pilnavertis organizacijos narys. Gali laukti nusivylimas… Kur kas tikslingiau įvedimą traktuoti per platesnį socializacijos kontekstą bei suprasti, jog pastaroji įprastai trunka apie metus laiko (Maurer, 2018), o „saldžių vaisių“ galimai teks palaukti ilgiau.

Dar 2004 m. atliktas C. Filstad (2004) tyrimas atskleidė, jog naujokai norėtų būti tokiais laikomi mažiausiai 12 mėnesių nuo įsidarbinimo ir per tą laikotarpį galėtų praktikuotis, bandyti ir klysti. Rezultatai stebinantys, tiesa? Apklausa taip pat parodė, jog praėjus mėnesiui nuo įdarbinimo, kas septintas naujai įdarbintas asmuo ketino dirbti esamoje darbovietėje trumpiau nei metus. Iš jų 40 % nesulaukė bandomojo laikotarpio pabaigos ir paliko įmonę daug anksčiau nei planavo. Taip pat žinoma, jog per pirmąsias 30 d. nauji darbuotojai nusprendžia, ar jaučiasi naujoje įmonėje laukiami (Friedman, 2006), o per pirmuosius 6 mėn. ~ 90% naujų darbuotojų priima sprendimą, ar liks organizacijoje (Aberdeen Group, 2006).  Šie duomenys pagrindžia mintį, jog darbuotojų socializacija yra vienas svarbiausių veiksnių priimant sprendimą, ar palikti organizaciją. Todėl vadovai turėtų skirti pakankamai dėmesio ne tik formaliajai orientacijos daliai, bet ir naujų darbuotojų patiriamo netikrumo, nerimo, neigiamų nuostatų mažinimui, ryšių su įmone ir jos nariais stiprinimui. Papildomai „apsišarvuojant kantrybe“ – procesas, kurio metu individas perima žinias, požiūrį ir elgesį, reikalingus tapti sėkmingu organizacijos nariu, įprastai reikalauja daugiau nei kelių savaičių ar 3 mėn. abipusio įdirbio.

SOCIALIZACIJOS NAUDA ORGANIZACIJAI IR DARBUOTOJUI

Tyrimai vienareikšmiškai pagrindžia teigiamas sėkmingos socializacijos pasekmes organizacijai:

• Keleriopai mažėja darbuotojų kaita bei atrankai skiriamos išlaidos
• Prireikia mažiau laiko tam pačiam darbuotojo produktyvumo lygiui pasiekti
• Dėl sklandžiau vykstančio neformalaus mokymo mažėja mokymams skiriamos išlaidos
• Stiprėja įmonės organizacinė kultūra ir vidinė komunikacija
• Darbuotojai greičiau perpranta savo darbą (ką daryti), tikslų siekia vadovaujantis įmonėje priimtinu elgesio modeliu (kaip daryti), t.y. ne tik supranta, bet ir perima įmonės vertybes, konstruktyviau vertina savo kompetenciją, galimybes, sklandžiau pereina prie naujų f-jų ar pareigų, jaučiasi labiau vertinami, įsitraukę, esantys įmonės dalis, rodo daugiau iniciatyvos.

Ir visgi statistika nėra džiuginanti, užsienio tyrimų rezultatai leidžia kelti prielaidą, jog socializacijai vis dar skiriama ne pakankamai dėmesio:

• Tyrėjas Hirisch (2017) nustatė, jog trečdalis naujų darbuotojų palieka organizaciją 6 mėn. laikotarpyje nuo įdarbinimo dėl prastai įvertintos įvedimo sistemos. Hirisch (2017) taip pat pastebi, jog dėl šios priežasties 25% naujų darbuotojų yra linkę palikti įmonę per pirmuosius metus, o 46% – per pirmuosius 18 mėn. Tuo tarpu 22% linkę palikti įmonę per pirmąsias 45 dienas, o 4% į darbą negrįžta po pirmosios savo darbo dienos. 2018 m. atliktos apklausos rezultatai paantrina, jog 20% darbuotojų palieka organizaciją per pirmąsias 45 d. dėl prasto socializacijos proceso (Carucci, 2018).
• 60 % naujų darbuotojų teigia turėję prastos įvedimo patirties ir 72% iš jų šia patirtimi pasidalijo soc. medijos platformose, kas darė neigiamą įtaką darbdavio reputacijai ir įvaizdžiui (Sapp, 2018).
• Personalo valdymo platformų sprendimus teikianti įmonė Automated Data Processing, Inc. (ADP) apklaususi 1500 darbuotojų, vadovų ir HR profesionalų, taip pat atskleidė, jog tik 25% darbdavių mano, jog jų įmonėje naujokų įvedimas vyksta puikiai, darbuotojų grupėje tokį įvertinimą pasirinko  21%. Tuo tarpu tik 9% vadovų ir 19% personalo specialistų manė, jog darbuotojų įvedimo procesas vyksta nepriekaištingai (ADP, 2019).
• 35% įmonių JAV išleidžia 0 dolerių darbuotojų įvedimui, tuo tarpu naujų darbuotojų atrankai vidutiniškai skiriama ~11000 dolerių (Saddington, 2016, p. 1)
• Nesenai atliktos apklausos (Daum, 2019) rezultatai parodė, jog vykdant C lygmens vadovų samdą, valdyba taip pat linkusi didžiausią dėmesį skirti atrankos procesui, tuo tarpu įvedimui resursų teikta minimaliai arba visiškai neteikta. Nors dalis naujų vadovų dėl sukauptos patirties nemato poreikio būti įvedami, o geriausios įvedimo praktikos išties prasideda nuo kokybiško atrankos proceso, didžioji dalis darbdavių vis dar stokoja tinkamos naujų vadovų įvedimo strategijos.
• Skirtingi verslo praktikai pastebi, jog naujai įdarbintiems vadovams vidutiniškai prireikia apie 4 mėn. tam, kad pilnai perprastų darbo f-jas ir darbo specifiką (Guangrong Dai, Kenneth P. De Meuse, 2007). Tačiau tai dar nebūtinai reiškia aukštą produktyvumą – prireikia maždaug 6,2 mėn. lūžio taškui pasiekti, po kurio naujo vadovo kuriama vertė pradeda viršyti organizacijos investicijas į darbuotoją ir jo įvedimą (Wells, 2005).
• Darbo rinkos Amerikoje apžvalga (“State of the American Workplace”, Gallup, 2017) atskleidė, jog tik 33% JAV darbuotojų yra patenkinti esamu darbu ir įsitraukę. Tai leidžia kelti prielaidas, jog likusiai daliai darbuotojų nepavyko sėkmingai perimti įmonės vertybių, elgesio modelio ar suformuoti reikiamų nuostatų darbui atlikti.

Kiek efektyviai vyksta naujų darbuotojų įvedimo procesas konkrečioje organizacijoje, leis įvertinti tik tam tikrų rodiklių matavimas bei darbuotojų nuomonės tyrimas (pvz.: apklausos ar T grupės). Visgi esamus procesus palengvins ar leis patobulinti veiksnių, susijusių su sėkminga socializacija išmanymas.

DAŽNIAUSIAI IŠSKIRIAMI SĖKMINGOS SOCIALIZACIJOS VEIKSNIAI (DARBO APLINKOS, ORGANIZACINIAI):

• Vadovavimo stilius. Daugiausiai socializacijos rodiklių teigiamai susiję su direktyviu ir dalyvaujančiu vadovavimo stiliumi. Direktyvus vadovavimo stilius – tai sprendimų priėmimas ir instruktavimas, ką ir kaip daryti, kad būtų pasiektas tikslas (Northouse, 1997). Darbo plano sudarymas ir darbo atlikimo kontrolė, vaidmens aiškumo užtikrinimas, lūkesčių išsakymas, nuolatinis paskatinimas, dažni pokalbiai/“One on One“ – tai pagrindinės priemonės, kuriomis didinamas pasitenkinimas vadovu ir organizacija, mažinamas stresas, gerinamas darbo atlikimas. Direktyvus vadovavimo stilius labiausiai tinka, kai užduotis yra nestruktūruota, sudėtinga arba kai darbuotojas yra nepatyręs (House, 1971). Toks vadovavimas sustiprina saugumo ir kontrolės jausmą, todėl yra itin tinkamas dirbant su naujais darbuotojais.

Dalyvaujantis vadovavimas pasižymi tuo, kad vadovas, prieš priimdamas galutinį sprendimą, konsultuojasi su pavaldiniais, atsižvelgia į jų išsakytas įžvalgas (House, 1971). Vadovai skatina visų pavaldinių kūrybiškumą, aktyvų įsitraukimą tiek sprendimo priėmimo metu, tiek imantis veiksmų. Svarbiausias tokio vadovavimo motyvacinis aspektas – naujas darbuotojas jaučiasi esąs svarbus komandoje, didėja jo „savininkiškumo“ jausmas. Naujiems darbuotojams svarbus jų vertės pripažinimas, paskatinimas rodyti savo žinias ir sugebėjimus. Tai tarsi organizacijos siunčiamas signalas, kad naujo darbuotojo socializacija organizacijoje klostosi sėkmingai. Paprastai dalyvaujantis vadovavimas taikomas kiek vėlesnėse darbuotojo socializacijos stadijose ir geriausiai tinka, kai naujokai jau yra sukaupę tam tikros patirties ar eina aukštesnes pareigas.

• Santykių su vadovu kokybė. Aukšta vadovo ir pavaldinio santykių kokybė mažina darbuotojų nerimą, užtikrina atvirą keitimąsi informacija, idėjomis, ir taip padeda lengviau ugdyti įgūdžius, reikalingus iššūkiams įveikti (H. F. Thibodeauxo ir R. Hays-Thomas, 2005). Bendravimas dažniau grindžiamas dalyvavimu, dažnesnėmis diskusijomis, padedančiomis geriau suprasti kylančias problemas. Santykio kokybė susijusi ir su palankesnėmis nuostatomis darbo ir organizacijos atžvilgiu, o aukšti vadovo ir pavaldinio santykių įvertinimai kompensuoja nepateisintus lūkesčius dėl darbo (D. A. Major ir kt., 1995).
• Grupės, komandos, kurioje bus dirbama dydis. Kuo mažiau žmonių dirba komandoje tuo didesnė sėkmingos socializacijos organizacijoje tikimybė.
• Grupėje ar komandoje vyraujantis klimatas. Komandos narių palaikymas, nuostata padėti, įsitraukimas, saugi aplinka klausti, dalintis konstruktyvia kritika teigiamai veikia ir bendravimą, ir veiklos efektyvumą. Atvirkščiai toksiškas klimatas, apkalbos, per daug konkuruojančių, neigiamai nusistačiusių darbuotojų kritika, informacijos vakuumas mažina motyvaciją, didina konfliktų tikimybę, patiriamą stresą, skatina neigiamas nuostatas organizacijos atžvilgiu.
• Mentorystė. Nauji darbuotojai sužino daugiau apie organizaciją ir jos specifiką, jei jiems yra paskiriami mentoriai (savanoriškai sutinkantis būti mentoriumi, vadovo kryptį palaikantis asmuo, kuris perteiks „teisingas“ nuostatas). Veikdami kaip vaidmens modeliai, net ir be žodžių jie padeda naujiems darbuotojams įgyti žinių ar įgūdžių, parodo, kaip interpretuoti organizacijoje vykstančius įvykius, suprasti normas ir vertybes.
• Organizacinė kultūra, jos stiprumas ir priimtinų elgesio modelių atitiktis darbuotojo vertybių sistemai;
• Motyvavimo sistemos efektyvumas. Keliant tikslus naujiems darbuotojams svarbu užtikrinti, jog jie būtų konkretūs, aiškiai suprantami, pamatuojami, įgyvendinami, apibrėžti laike ir prasmingi. Kartu su naujais darbuotojais individualiai aptarkite, koks atlygis ar paskatinimas už tikslų įgyvendinimą bus sąžiningas, teisingas ir atlieps įmonės atlygio politiką. Abipusiai priimtinu dažnumu neformaliai apžvelkite, kaip sekasi numatytų tikslų siekti, apsikeiskite abipusiu grįžtamuoju ryšiu, „pasimatuokite“, ar matote situaciją vienodai. Rekomenduojama ugdomuosius pokalbius organizuoti bent kartą per ketvirtį.
• Komunikacijos sistemos efektyvumas. Lengvas ir patogus informacijos pasiekiamumas, atvira, skaidri, savalaikė, bet paprasta, pagarba grįsta komunikacija – svarbu visiems, visur ir visada.
• Atrankos procesas ir kandidato/būsimo naujo darbuotojo patirtis jo metu.

Socializacijos sėkmė priklauso ne tik  nuo organizacijos (naują darbuotoją supančių žmonių), bet ir nuo pačio darbuotojo proaktyvumo.

SU SĖKMINGA DARBUOTOJO SOCIALIZACIJA SUSIJĘ INDIVIDUALŪS VEIKSNIAI:

• Darbo patirtis. Lietuvoje atliktas tyrimas atskleidė, jog ne pagal specialybę dirbančių asmenų socializacijos rodikliai pirmaisiais mėnesiais yra žemesni, nei tų, kurie prieš tai ėjo panašias pareigas (Žukauskaitė,2009).
• Asmens vertybių sistemos atitiktis.
• Saviveiksmingumas/ Aš-efektyvumas (tikėjimas, jog „aš galiu tai padaryti, įveikti“ iššūkius).
• Proaktyvumas. Atviros, proaktyvios asmenybės, aktyviai siekiančios informacijos, grįžtamojo ryšio, procesų tobulinimo, savo vaidmens aiškumo ir organizacijos pažinimo, yra linkusios jausti didesnį pasitenkinimą darbu, labiau susitapatina su organizacija, pasiekia geresnių rezultatų (Bauer and Erdogan, 2011).

Šie veiksniai kartu su organizacijos pastangomis užtikrinti sklandžią socializaciją tampa pagrindiniais faktoriais, užtikrinančiais gerą darbuotojų savijautą darbe, įsitraukimą, aukštus darbo rezultatus ir mažą darbuotojų kaitą.

DAŽNIAUSIOS KLAIDOS

• Nekokybiška atranka, nesuvaldyta kandidatų patirtis atrankos procese. Prisijungia asmuo su:

1. išankstinėmis neigiamomis nuostatomis, veikiamas „save išpildančios pranašystės“ efekto,
2. klaidingai atrankos metu suformuotais lūkesčiais, tad ne užilgo nusivilia realybe.
3. Per daug nuo įmonės kultūros nutolusia vertybių sistema.

• Netinkamai parengta orientacijos/įvedimo programa:

1. Dažniausiai pirmomis dienomis asmuo perkraunamas pertekline biurokratine informacija, taisyklėmis, procedūromis, darbo tvarkos aprašais. Instruktavimas ir rašytis supažindinimas su tvarkomis svarbu, tačiau rašytinę informaciją apie organizaciją (padalinius, vadovus, įmonės tikslus, veiklos gaires, pagrindinius klientus ir pan.), darbą (užduotys, atsakomybės, f-jos, tikslai, kompetencija, kaip ją įgyti, darbo vertinimo kriterijai ir vidinės komunikacijos principai ir kt.), vidines tvarkas (darbo laikas, aprangos kodas, atostogos, pavadavimas, tradicijos, renginiai, atlygio politika ir pan.) rekomenduojama aptarti neformaliai, naudojant interaktyvius komunikacijos įrankius (pvz.: vidinį intranetą, parengiant informatyvias, dėmesį išlaikančias, vizualiai patrauklias naujoko knygas/atmintines).
2. Arba asmuo yra paliekamas „savieigai“, pvz.: nėra supažindinamas su kitais įmonės nariais, neturi vientiso įmonės vaizdo, neturi pilnai parengtos darbo vietos ir pats turi pasirūpinti tam tikrų programų diegimu, prisijungimų gavimu ir pan.
3. Su tiesioginiu vadovu nėra aiškiai aptariami darbo funkcijos, atsakomybių ribos, reikalingos kompetencijos ir kaip jas įgyti, abipusiai lūkesčiai, tikslai, atskaitomybė, „atvirų durų“ galimybė.
4. Priskiriamas fiktyvus arba vadovo pozicijos nepalaikantis mentorius, perduodantis netinkamą požiūrį, informaciją.
5. Neorganizuojami „One on One“ pokalbiai, organizuojami fiktyviai arba vykdomi per retai (pvz.: pirmą darbo savaitę, bandomajam laikotarpiui pasibaigus ir aptariant praėjusius darbo metus). Stokodamas informacijos apie darbo įvertinimą naujas darbuotojas išgyvena netikrumo dėl savo ateities organizacijoje jausmą.

• Psichologinės sutarties tarp darbuotojo ir organizacijos pažeidimai – darbdavys nesilaiko darbo pradžioje abipusiai sutartų įsipareigojimų.
• Netinkamai operuojama aukščiau pristatytais socializaciją skatinančiais veiksniais.

Visi šie procesai yra būtini sėkmingam naujo darbuotojo startui ir produktyviam darbui ilgalaikėje perspektyvoje. Kiekvienai įmonei, kuriai svarbūs darbuotojų kaitos, įsitraukimo, pasitenkinimo darbu ir pan. rodikliai, derėtų turėti gerai paruoštus planus naujokų sutikimui.

Norite pagilinti žinias? Emplonet siūlo mokymus personalo specialistams. Daugiau informacijos rasite:

HR mokymai ir konsultacijos

by admin

Kaip užtikrinti saugų darbą nuotoliniu būdu?

Augant darbo nuotoliniu būdu mastui, vertėtų atkreipti dėmesį į pagrindines taisykles, leidžiančias užtikrinti maksimalų darbdavio ir darbuotojų saugumą. Dalinamės keliais pagrindiniais patarimais kaip galima užtikrinti ir didinti kibernetinį saugumą.

1. Grėsmė visada yra už kampo

Pagrindinė taisyklė ir geroji praktika, kalbant apie kibernetinį saugumą, yra paprasčiausias suvokimas, kad grėsmės egzistuoja. Nesvarbu ar jūsų įmonėje dirba penki žmonės, ar tūkstantis, bet kada gali atsirasti suinteresuotos trečiosios šalys norinčios nelegaliai pasiekti jūsų intelektualinę nuosavybę ar kitaip pakenkti sklandžiam įmonės darbui.

Net ir turint labai gerą duomenų bei darbuotojų apsaugą fizinėse darbo patalpose ir/ar darbo įrangoje, atsiradus darbui iš namų, reikėtų iš naujo įsivertinti galimas infrastruktūros spragas ir kiek įmanoma jas sumažinti.

2. Asmeninis kompiuteris nėra tinkamas darbo įrankis

Viena iš dažniausiai pasitaikančių klaidų organizuojant darbą iš namų yra per lanksti darbo įrangos politika. Augant darbuotojų dirbančių nuotoliniu būdu skaičiui, darbdaviai dažnai susiduria su nešiojamos darbo įrangos trūkumu. Vengiant naujos įrangos pirkimo ar stacionarios darbo įrangos transportavimo, pasitaiko atvejų, kai darbdavys leidžia darbo tikslais naudoti darbuotojų namuose turimą įrangą.

Darbdavys neturi jokios tokių įrenginių kontrolės ir negali užtikrinti operacinės sistemos ir programinės įrangos saugumo. Asmeniniai įrenginiai dažnu atveju nebūna tinkamai apsaugoti – trūksta kibernetinį saugumą užtikrinančios programinės įrangos, operacinės sistemos nebūna laiku atnaujintos, nekontroliuojama prieiga prie interneto didina riziką į įrenginius įsirašyti kenkėjišką programinę įrangą. Todėl darbdavys turėtų pasirinkti vieną iš dviejų – arba darbuotojams parūpinti saugią įrangą, arba paruošti asmeninius įrenginius saugiam darbui.

Darbuotojai savo ruožtu turėtų neįrašyti į įrenginius jokios papildomos programinės įrangos be darbdavio patvirtinimo.

3. Namų tinklas privalo būti apsaugotas

Labai retu atveju kibernetinės atakos būna įvykdytos kontaktiniu būdu – fiziškai prieinant prie įrenginių. Didžioji pyrago dalis atitenka nuotolinėms atakoms, kurios darbo iš namų atveju yra vykdomos per darbuotojų asmeninius interneto tinklus. Pagrindinė užduotis darbuotojams turėtų būti namų tinklo saugumo užtikrinimas. Bevielis ryšys, naudojamas darbui, privalo būti apsaugotas ilgu ir saugiu slaptažodžiu (slaptazodis ar sveikiatvyke, nėra geri pasirinkimai). Maršrutizatorių programinė įranga turi būti visuomet atnaujinta iki naujausios versijos.

Dažnu atveju atakoms yra pasitelkiama socialinė inžinerija – į jūsų duris gali pasibelsti žmogus ir paprašyti trumpam pasinaudoti internetu, arba atėjęs svečias gali slaptažodį vėliau perduoti trečiosioms šalims. Vengiant panašių scenarijų, patartina namų tinkle sukonfigūruoti papildomą (svečių) tinklą ir pagrindinį tinklą naudoti tik asmeninėms reikmėms.

4. Niekada nedirbkite prisijungę prie viešojo interneto

Aukščiau aptartų tinklo saugumų priemonių neįmanoma imtis naudojant viešąjį internetą. Viešų maršrutizatorių kontrolę turi trečiosios šalys, kuriomis pasitikėti negalite, todėl darbuotojai turėtų niekada nesijungti prie tokių tinklų. Tokia praktika būtų rekomenduotina net ir asmeniniams tikslams – milžiniška dalis atakų yra įvykdoma per viešuosius interneto prieigos taškus.

Kalbant apie darbą viešai, interneto ryšys nėra vienintelis galimas pavojus. Darbuotojai dažnai yra įpratę darbo metu drąsiai aptarinėti einamus klausimus ir retai rūpinasi tuo, kas stovi jiems už nugaros ir mato ekrane esančią konfidencialią informaciją. Taip pat, darbo aplinkoje įtarimo nekelia ir pakrovėjai bei USB laikmenos, kurios gali būti paskolintos. Viešoje erdvėje šie dalykai tampa realiomis grėsmėmis intelektualinės nuosavybės saugumui.

5. Šifruokite duomenis prieš siunčiant

Visi konfidencialūs duomenys turėtų būti apsaugoti prieš paliekant vieną įrenginį ir keliaujant į kitą. Čia kalba eina ne tik apie failus, bet ir apie elektroninius laiškus, susirašinėjimus ir t.t. Šiandieniniai įrankiai leidžia šifruoti viską, tereikia susidaryti sąrašą kokiais formatais ir kanalais keliauja jūsų įmonės konfidencialūs duomenys ir pasirinkti tinkamus įrankius.

6. Įveskite griežtą prieigos prie vidinių sistemų kontrolę

Įmonės vidinės sistemos bei duomenys standartiškai nėra prieinami viešai. Dirbant fizinėse darbo vietose lengva riboti prieigą prie jų tik iš tam tikro tinklo. Dirbant nuotoliniu būdu, atsiranda labai daug skirtingų tinklų norinčių prieigos prie tų pačių sistemų. Gali netgi kilti pagunda sistemas laikinai padaryti viešai prieinamas. Tai būtų viena didžiausių klaidų, kurias gali padaryti darbdavys.

Vietoj to, reikėtų suteikti prieigą tik patikimiems tinklams, apsaugoti prieigą slaptažodžiais, audituoti vartotojus naudojančius sistemą nuotoliniu būdu ir, idealiu atveju, naudoti vidinį VPN serverį.

7. Naudokite tik darbdavio patvirtintus komunikacijos kanalus

Gyvus pokalbius ir susitikimus keičiant video konferencijoms bei susirašinėjimams, dažnai pritrūksta kontrolės kokiais kanalais vyksta konfidenciali komunikacija. Darbuotojai yra linkę rinktis tuos įrankius, kuriuos naudoja asmeniniams poreikiams. Šie savo ruoštu dažnai tik tam ir tinka. Turbūt dauguma esate girdėję apie bent vieną iš Facebook skandalų dėl duomenų dalinimosi su trečiosiomis šalimis ar Skype spragų. Visai neseniai į skandalą įsisuko ir viena populiariausių video konferencijų platformų Zoom. Ši taip pat tekino duomenis trečiosioms šalims ir turėjo spragų.

Prieš pasirinkdami įrankius, visada pasikonsultuokite su platformų kūrėjais/pardavėjais apie jų saugumo standartus ir rinkitės tik tuos, kurie gali užtikrinti jūsų duomenų saugumą.

Tai yra tik keletas taisyklių padėsiančių kibernetinį saugumą traktuoti kaip rimtą įmonės procesų dalį. Tačiau, pasaulis ir technologijos tampa vis dinamiškesnės ir tempai tik auga, todėl kibernetinio raštingumo didinimas įmonės viduje turėtų tapti pastovia praktika. Ir tai neturėtų ribotis tik darbu iš namų, grėsmių yra visur, todėl verta tapti kiek labiau paranojiškais.

by admin

Metiniai pokalbiai – nauda, formalumas ar jau atgyvena?

Artėjanti metų pabaiga vadovui ir darbuotojui dažnai tampa tam tikru išbandymu, nes „reikės kalbėtis apie tai, ką gero nuveikėme per šiuos metus“. Čia kyla dvejonių abiems: darbuotojui – ar tikrai viską padariau, kad pasiekti maksimumą, ar pasiekiau tą, ko tikėjosi darbdavys, o darbdaviui – ar tikrai darbuotojo rezultatas yra geras ir toks, kokio norėjau ir tikėjausi. Tad kaip išvengti streso ir nežinios, kaip pasiruošti ir ar apskritai ruoštis ir vesti metinius pokalbius?

Kokiu tikslu organizuojami metiniai vertinimo pokalbiai?

Pirmiausia reikėtų aiškiai apsibrėžti, ką metinio pokalbio metu norime išmatuoti, išsigryninti – koks jo tikslas? Paprastai metinio pokalbio tikslas – apsibrėžti su darbuotoju jam keliamus tikslus ir lūkesčius jo atžvilgiu. Dažniausiai vertinami darbuotojo pasiekimai/rezultatai (atsižvelgiama į ankstesnio pokalbio metu užsibrėžtus tikslus), iškeliami/aptariami darbuotojo ateinančio periodo tikslai, aptariamos darbuotojo tobulėjimo galimybės, išklausomi darbuotojo pasiūlymai/komentarai įmonės veiklos tobulinimui, aptariami darbuotojo lūkesčiai ir jo karjeros kelionės vizija, susidėliojami darbai, ką reikėtų padaryti, o galiausiai, gali būti keliamas ir atlyginimo klausimas.

Pokalbių metu labai svarbu – suteikti ir gauti grįžtamąjį ryšį abiem pusėms. Taip! Teisingai! Abiem pusėms! Tad būkite sąžiningi, vertinti reikėtų ne tik jums darbuotojus, pokalbiai bus naudingesni, jei jiems pasiruoš tiek darbdavys, tiek darbuotojas – tokiu pačiu klausimynu ir apie darbdavį, kad išsiaiškinti darbuotojo santykį ir požiūrį į jus, pateisintus arba ne, jo lūkesčius, pasidalinkite ir su darbuotoju. Abipusis apsikeitimas įžvalgomis ir patirtimis bus paskata visapusiškiems pokyčiams.

Šių pokalbių nauda yra neabejotina, tačiau tik tuomet, jei pokalbiai yra koncentruoti, nuosekliai pasikartojantys ir ne tik formalumas, ties kuriuo reikia „užsidėti pliusiuką“, o reali situacijos analizė ir probleminių klausimų aptarimas, kuris skatina progresą ir teigiamus pokyčius tiek darbuotojo karjeroje, tiek įmonės veikloje.

KLAIDA Nr. 1, kurią daro vadovai

Viena iš dažniausių vadovų klaidų – nuoseklios komunikacijos nebuvimas su darbuotoju ir staigus informacijos pliūpsnis metų gale. Nesidalijimas informacija, atgalinio ryšio nebuvimas visus metus – viena iš priežasčių, kodėl darbuotojų metiniai pokalbiai ne tik nepaskatina veikti, bet net sumažina jų produktyvumą. Tad kalbėkitės su darbuotojais! Planuokite pokalbius esamuoju laiku, planuokite ketvirčio rezultatų aptarimą, pagal galimybes turėkite ir savaitinius ar bent mėnesio rezultatų aptarimo pokalbius – būkite „up to date“, kas vyksta. Tam, kad išsikeltų tikslų būtų nuolat laikomasi, reikia nuolatinio grįžtamojo ryšio ir tarpinių tikslų siekimo peržiūrėjimo, kitaip tariant, tarpinių – mini – metinių pokalbių. Tokiu būdu ir darbuotojai bus energingesni darbe, mažiau įsitempę bei sumažės darbuotojų kaitos tikimybė.

Darbuotojų nuomonė

Tradiciniai ir formalizuoti metiniai pokalbiai jau gerokai neatitinka šiandienos proaktyvaus darbuotojo lūkesčių, kadangi jie neįkvepia, nemotyvuoja, neformuoja darbuotojo „šeimininkiško“ požiūrio į darbą. Didžioji dalis darbuotojų metinius pokalbius laiko tuščiu laiko gaišimu, kurie nieko iš esmės nekeičia, yra formalizuoti, rengiami tik tam, kad „reikia“. Tarp pagrindinių neefektyvių pokalbių priežasčių išskiriami tokie faktai, kaip:

• pokalbį veda netiesioginis vadovas, kuris nelabai pažįsta darbuotoją;
• pokalbio metu vadovas tik kritikuoja darbuotoją;
• vadovas neperspėja dėl pokalbio datos ir apie ką bus kalbama, todėl darbuotojas nespėja jam pasiruošti;
• pokalbiai per trumpi, kelių sakinių, nestruktūruoti, betiksliai;
• dėl vadovų kaitos neišlaikomas periodinių pokalbių tęstinumas.

Kaip pasiruošti metiniam pokalbiui, kad jis atneštų naudą?

Metinio vertinimo pokalbio metu, reikėtų nepamiršti, jog vertinamas ne darbuotojas, o visgi jo pasiektas rezultatas. Apskritai dabar įmonėse koncentruojamasi į žinojimą, kaip pasiekti rezultatą, akcentas dedamas ties darbuotoju ir tai, koks jis turi būti, kokių savybių ir patirčių turėti, kad pasiektų rezultatą ir neštų didžiausią naudą. Pokalbio metu labai svarbu:

• aptarti darbuotojo stipriąsias savybes ir kaip jas sekasi išnaudoti, nepamiršti aptarti ir trūkumų, jog būtų galima „pasitempti“;
• išklausyti jo nuomonės ir kiek stipriai jis mano prisidėjęs prie organizacijos sėkmės ir kaip jo indėlį matote jūs;
• pasidomėkite darbuotojo vertybėmis ir kaip jos dera su įmonės vertybėmis;
• aptarkite, kaip darbuotojui sekasi atlikti savo funkcijas, išklausykite jo nuogąstavimus, kas neramina ir kas džiūgina;
• pasikalbėkite su darbuotoju apie jo lūkesčius ir ateities viziją, pasidalinkite savo matymu ir vizija jo atžvilgiu.

Visgi, didesnė dalis darbuotojų linkę vertinti vertinimo pokalbius teigiamai, nes jie leidžia augti ir tobulėti profesiškai, dalis darbuotojų  tokių pokalbių metu geba susiderėti dėl didesnio atlygio, o dalis įmonių netgi atsižvelgia ir įgyvendina darbuotojo pateiktus veiklos tobulinimo pasiūlymus. Įmonės, kurios ne tik išklauso pasiūlymus, bet ir juos įgyvendina, laimi dvigubai, nes darbuotojas jaučiasi vertingu komandos nariu, kurio nuomonė yra svarbi, o įgyvendinti patobulinimai prisideda prie įmonės veiklos rezultatų gerinimo.

Jeigu turime tikslą, kad darbuotojas būtų įsitraukęs, žengtų „extra mile“, norėtų ir gebėtų prisiimti papildomų įsipareigojimų, būtų suinteresuotas atlikti savo darbą kuo geriau, vadovas savo ruožtu, turėtų būti lyderis, kuris rodytų asmeninį pavyzdį, kiekvieną darbuotoją vertintų kaip partnerį, skatintų komandiškumą, mokėtų išklausyti ir diskutuoti, „koučintų“, ugdytų talentus, mokėtų „uždegti“, įtraukti ir nukreipti.

Statistika

Remiantis 2019 m. gruodžio mėnesį Lietuvoje populiaraus karjeros portalo atliktos apklausos duomenimis periodinius (vertinimo) pokalbius įmonėse turi 60% darbuotojų. 34% apklausoje dalyvavusių dirbančiųjų iš visos Lietuvos nurodė, kad jų įmonėje vykdomi metiniai pokalbiai, 14% – ketvirtiniai, pusmetiniai (vertinimo) pokalbiai, o 12% – nuolat vyksta aktyvi (vertinimo) komunikacija su vadovais.

Ir pabaigai

Nėra vienos taisyklės, gerai ar ne, metiniai pokalbiai. Kiekviena įmonė turi priimti sprendimą ir susidėlioti planus, kokiu dažniu, jie vystys komunikaciją su darbuotoju – kartą per metus, kartą per pusmetį, kartą per ketvirtį ar dar dažniau – svarbiausia, kad tiksliai žinotumėte, kokiu tikslu kalbatės, diskutuojate.

Jeigu domina HR mokymai ar konsultacijos – kreipkitės! Mielai suteiksime daugiau informacijos ir patarsime, kokie sprendimai yra geriausi Jums.

Susisiekti

HR mokymai

by admin

Išorinis atrankų partneris: kokia to nauda ir kaip pasirinkti tinkamiausią?

Naudotis išorinių verslo partnerių paslaugomis apskaitos, IT paslaugų, rinkodaros ar kitose srityse yra tapę įprasta. Pasirinkus specializuotų paslaugų tiekėją, taupomi įmonės kaštai bei vidinių darbuotojų laikas, pasitelkiamos savo srities profesionalų žinios efektyvesniems sprendimams rasti bei įgyvendinti. Visa tai galioja ir kalbant apie išorinius personalo atrankų partnerius. Tačiau kaip juos pasirinkti, kad tai atneštų didžiausią naudą organizacijai?

Pirmas žingsnis: kokie Jūsų poreikiai?

Žinoma, išorinių partnerių paslaugos kainuoja, tačiau šios išlaidos atsiperka, nes paslaugos atliekamos profesionaliai. Be to, atrankų įmonės vykdo „galvų medžioklę“, atlieka darbuotojų asmenybės savybių bei protinių gebėjimų testavimus, profesinių įgūdžių testavimus, padeda kuriant darbuotojų motyvavimo sistemas, atlieka organizacijų tyrimus, konsultuoja darbo teisės klausimais ir pan.

Kad ši partnerystė būtų maksimaliai efektyvi, reikia atlikti tam tikrus namų darbus. Pirmiausiai, prieš pasirenkant, su kuriuo išoriniu personalo atrankų partneriu bendradarbiauti, svarbu išgryninti Jūsų poreikius personalo atrankai. Tai padarysite atsakę į du pagrindinius klausimus:

1. Kokiam laikui Jums reikalingas darbuotojas?

Esant trumpalaikiam darbuotojų poreikiui (kelioms dienoms, savaitėms ar mėnesiams) siūloma naudotis trumpalaikio įdarbinimo, dar kitaip žinomo kaip darbuotojų nuomos, paslauga.

Dalis personalo atrankų įmonių specializuojasi tik trumpalaikio įdarbinimo paslaugoje, kitos teikia tik personalo atrankos paslaugą nuolatinio darbo pasiūlymams, trečios – tarp jų ir Emplonet – gali pasiūlyti darbuotojus nuomai bei darbuotojų atranką: https://emplonet.lt/klientams/. Tad esant trumpalaikiam darbuotojo poreikiui Jums tiks pirmoji ir trečioji įmonių grupės.

2. Kokio lygmens darbuotojo ieškote?

Rinkoje galite susidurti su personalo atrankų įmonėmis, kurios atlieka tik taip vadinamo „C“ lygmens atrankas (aukščiausio lygio vadovų atrankas). Kitos įmonės -tarp kurių yra ir Emplonet – specializuojasi įvairių lygmenų specialistų atrankose (nuo nekvalifikuoto darbuotojo iki „C“ lygmens vadovų atrankų), yra ir tokių įmonių, kurios save pozicionuoja tik kaip trumpalaikio darbuotojų įdarbinimo paslaugos teikėjus. Taigi, ieškodami aukščiausios grandies vadovo tikrai neturėtumėte kreiptis į trečio tipo įmones, o visgi patikėti bendradarbiavimą pirmo ir antro tipo įmonėms. Atitinkamai, ieškodami nekvalifikuotų darbuotojų – kreipsitės į antro ir trečio lygmens įmones.

Kiti žingsniai link tvarios partnerystės

Kai jau žinote atsakymus į pateiktus du klausimus, galima atlikti ir daugiau paruošiamųjų darbų, kad pasirinktumėte sau labiausiai tinkantį išorinį personalo atrankų partnerį. Išsiaiškinkite, per kiek laiko pasirinkto tipo įmonės galėtų atlikti Jums reikiamą atranką? Kokios jų paslaugų kainos?

Apsvarstyti reikia ir tai, ar verta rinktis specializuotomis atrankomis (pvz., logistikos srityje) užsiimančios įmonės paslaugas,  o galbūt teikiančios platesnį spektrą paslaugų.

Svarstant galimybę naudotis specializuotomis atrankomis užsiimančios įmonės paslaugomis, vilioja jos jau turima šios srities kandidatų duomenų bazė bei sukauptos specifinės žinios apie tam tikrų specialistų poreikius bei patirtį. Vis dėlto, verta įvertinti ir tai, kad tokia įmonė tikriausiai dirba ne su vienu partneriu, užsiimančiu panašia į Jūsų veikla. Ką tai reiškia? Etiškai verslą vystanti personalo atrankų įmonė savo klientų darbuotojų negali vilioti į jų konkurentų, šiuo atveju, Jūsų įmonę. Taigi būtina pasiteirauti, kiek tokia personalo atrankos įmonė vadovaujasi šiuo principu, ir kurių organizacijų darbuotojai jiems yra „neliečiami“.

Pravartu pasirinkimą daryti atsižvelgiant ir į ilgalaikio bendradarbiavimo perspektyvas. Užmezgę ilgalaikę partnerystę, taupysite laiką derinant naujų atrankų poreikį, Jums priskirtas personalo atrankų specialistas žinos Jūsų verslo vertybes bei principus. Atsižvelgiant į tai, rinktis platesnį paslaugų spektrą siūlantį partnerį gali būti teisingas sprendimas – prireikus papildomų žmogiškųjų išteklių paslaugų (pvz., darbuotojų testavimo) pakaks kreiptis į Jums priskirtą specialistą.

O jau nusižiūrėjus tinkamas paslaugas teikiančius galimus partnerius, verta patikrinti jų turimas rekomendacijas. Pastarąsias dažniausiai rasite įmonių internetiniuose puslapiuose, „LinkedIn“ ar „Facebook“ paskyrose. Vertindami rekomendacijas, atkreipkite dėmesį į tai, kokios įmonės dalijasi atsiliepimais, pasigilinkite, kokius partnerio privalumus akcentuoja.

Darni kelionė su išoriniu partneriu

Atlikus visus šiuos pirminius namų darbus, verta geriau susipažinti su pirminę Jūsų atranką praėjusių įmonių atstovais. Kaip tai galima padaryti? Išsiaiškinkite, kokius atrankų įrankius naudoja įmonė, kokių specialistų atrankose kaupia patirtį, koks yra jos atrankų vykdymo vidurkis, kaip bus vykdoma komunikacija tarp atrankų įmonės bei Jūsų. Visa tai padės bendradarbiauti sklandžiai ir efektyviai, išvengti nesusipratimų.

Kaip ir atrenkant vidinį darbuotoją, dirbant su personalo atrankų partneriu svarbus suderinamumas ir susikalbėjimas. Pavyzdžiui, mėgstate greitą ir konkretų bendravimą? Rinkitės trumpai ir tiksliai mintis dėstantį personalo atrankų įmonės atstovą. Tikėtina, kad tai padidins pasitenkinimą gaunama paslauga. Jei vis dėlto Jums priskirto personalo atrankų konsultanto komunikacija, darbo metodai kažkuo neįtinka, neskubėkite keisti personalo atrankų įmonės. Drąsiai apie bendradarbiavimo trūkumus kalbėkite tiek su pačiu konsultantu, tiek su jo vadovu. Galbūt Jums labiau tiks kitas partnerio darbuotojas? Išsprendę vieną kilusį nesusipratimą, sutaupysite savo laiką, nes nebereikės ieškoti naujos įmonės, gilintis į jos siūlomas bendradarbiavimo sąlygas – pakaks susipažinti su nauju personalo atrankų konsultantu.

by admin

Ar testavimas gali užtikrinti visų rizikų kontrolę?

Psichologinis testavimas yra validus ir patikimas įrankis, leidžiantis objektyviai pamatuoti kandidatų protinius gebėjimus ir asmenines savybes. Vis dėlto kartais personalo atrankos rezultatai būna nuviliantys, net jei buvo pasitelkti patikimi instrumentai. „Emplonet“ Vilniaus padalinio vadovė Violeta Jakutė pripažįsta, kad kartais tenka bendrauti su klientais, nusivylusiais testavimu. Kai kurie darbdaviai pasakoja apie atvejus, kai atrankoje buvo taikomas testavimas, buvo ieškomos ir rastos tam tikros kompetencijos, ir vis dėlto su atrinktu kandidatu teko atsisveikinti bandomojo laikotarpio metu. Aptariant tokias situacijas išsakomas nusivylimas, kad investicijos į testavimą nepasiteisino. Žmogaus studijų centro konsultantas psichologas-psichoterapeutas Justinas Burokas komentuoja, kiek pagrįstas yra darbdavių lūkestis pasitelkus testavimą suvaldyti absoliučiai visas rizikas.

Konsultantas pastebi, kad darbuotojų atrankose, net ir naudojant visus įmanomus įrankius – testavimą, struktūruotą pokalbį ir praktines užduotis, –  didžiausias patikimumas, kurio galima pasiekti, yra apie 60 proc. J. Burokas pripažįsta, kad, deja,  negalime žinoti, ar atrankos metu pamatytas kandidato vaizdas bus visiškai objektyvus ir pilnai atitiks organizacijos poreikius.

Yra būdų dar padidinti patikimumo rodiklį, bet tuomet atrankos procedūros kaina tampa nepaprastai aukšta. J. Burokas dalijasi patirtimi stebint Belgijoje veikiančią sistemą, skirtą atrinkti aukščiausio lygio policijos pareigūnus. Visas šios atrankos procesas trunka dvi savaites. Pirmoji savaitė yra skirta įvairiems testams, o antroji – praktinėms užduotims. Net penki ekspertai stebi, kaip kandidatai dalyvauja realių situacijų simuliacijose. Atrankos pabaigoje pateikiamos nepaprastai išsamios, šimtą puslapių viršijančios ataskaitos apie kiekvieną kandidatą. Psichologas pastebi, kad tokios atrankos metu atsirenkama išties patikimai, tačiau siūlo nepamiršti ir to, kokia tokios atrankos kaina bei įsivertinti, ar tokia investicija būtų tikslinga.

Tad naudojant patikimus ir validžius asmens savybių bei protinių gebėjimų testus gaunamas kur kas išsamesnis ir gilesnis kandidato vaizdas nei vien pokalbio metu. Vis tik testavimas, net ir dermėje su kitais atrankų įrankiais, negali garantuoti absoliutaus tikslumo.

by admin