dirbtinis intelektas HR srityje

Eksperto komentaras. Visuomenės ir ekonomikos pokyčiai interneto priešakyje

Emplonet vyr. IT atrankų konsultantas Nerijus Kinderis
Emplonet vyr. IT atrankų konsultantas Nerijus Kinderis

Tyrimų apie tai, kokią didelę įtaką šiuolaikinei visuomenei ir ekonomikai turi internetas, nestinga. O ir pasakymas „Informacija yra galia“ girdėtas daugeliui. Pasaulinę informacinės visuomenės dieną, remdamasis profesine patirtimi Emplonet ir savo įžvalgomis, noriu pasidalyti keliomis svarbiomis tendencijomis, kokią reikšmę technologijos turi verslo ir žmogiškųjų išteklių srityje.

Pirmiausia, kas atrodo svarbu – darbo santykiai ir tai, kaip internetas, informacinės ir ryšių technologijos (IRT) pakeitė mūsų kasdienybę darbo rinkoje. Pandemija buvo akivaizdus katalizatorius darbo santykių kaitai, tačiau šiuos pokyčius įgalino būtent IRT: darbas nuotoliu, mišriai – visa tai įmanoma tik dėl jų.

Norint išlaikyti sėkmingą komercinę, vyriausybinę ar kitokią veiklą, svarbią ekonomikos raidai, būtina užtikrinti sklandžią komunikaciją. Ir nors jau kuris laikas informacinės technologijos ir modernios ryšių priemonės tą leido daryti, tačiau niekada ankščiau tai nebuvo paplitę tiek, kiek šiomis dienomis. Didžioji dalis įmonių ir įstaigų Lietuvoje bei visame pasaulyje gana sparčiai turėjo pereiti į bekontaktę komunikaciją ir interakcijas. O tai savaime paskatino dar spartesnes komunikacijos ir ryšių technologijų inovacijas bei sparčią rinkos plėtrą. Pandemijos pradžioje prognozės verslui buvo liūdnos, tačiau daugelis sugebėjo prisitaikyti ir net suklestėti. Net ir tos verslo sritys, kurios ankščiau atrodė nelanksčios, sugebėjo prisitaikyti ir tapti visiškai bekontaktėmis: bankinė, konsultacinė veikla, pardavimai. Tai vos keletas sričių, šiandien galinčių funkcionuoti dėl dar labiau patobulėjusių technologijų.

Kalbant apie talentų paiešką ir personalo atrankas, šiandien jau nebeįsivaizduoju kasdienybės su 100 % gyvais susitikimais su kandidatais, klientais. Galimybė operatyviai komunikuoti nuotoliu atvėrė duris kur kas spartesniems procesams. Palankiai susiklosčius situacijai tapo įmanoma jau tą pačią dieną pereiti kelis atrankos procesus su kandidatu ir atrasti bei pritraukti tinkamą specialistą partneriui per rekordiškai trumpą laiką. Žinoma, kiekvienas medalis turi dvi puses, ir šis atvejis – ne išimtis. Iškilo ir naujų iššūkių, bet kandidatų pritraukimas savaime yra atskira ir gana plati tema.

Labai ištobulėjo ir svarbi personalo specialistams tapo ATS (applicant tracking system). Ši sistema palengvina kandidatų paiešką, atranką bei pageriną visą atrankos procesą (pvz., šios sistemos leidžia lengvai sekti įvairius atrankos proceso efektyvumo didinimui reikalingus rodiklius, kaupti vidininę duomenų bazę (atliepiant GDPR reikalavimus) bei lengvai rasti tinkamus talentus nepradėjus išorinės paieškos).

Dar noriu grįžti prie „Informacija yra galia“ temos. Nors „fake news“ (netikros žinios) pasitaikydavo ir anksčiau, bet niekada – tokiais dideliais mastais. Įvairių ekspertų bei informacijos sklaidos autentiškumo užtikrinimo įstaigų teigimu, šiuo metu daugiau nei 86 % interneto lankytojų, ieškančių informacijos, buvo apgauti, rado klaidinančios informacijos. Tikslaus melagingos informacijos kiekio internete nustatyti beveik neįmanoma. Negana to, tyrimai parodė, jog beveik 60 % informacijos internete yra sugeneruota dirbtinio intelekto, ne žmogaus. Tai savaime nereiškia klaidingos informacijos, tačiau rodo, jog net ir nedidelė dalis žmonių, pasitelkusių dirbtinį intelektą, turi galimybę sukurti didelę dalį klaidinančios informacijos internete. O dirbtinis intelektas vis labiau skinasi kelią ir į darbo rinką. Jau dabar yra žinoma, jog dalis itin didelių kompanijų, pavyzdžiui Amazon, mažiau kvalifikuotų pozicijų darbuotojus atrenka tik dirbtinio intelekto pagalba. Naujas darbuotojas gali pereiti visą atrankos procesą ir startuoti darbe, nė karto nepakalbėjęs su realiu žmogumi. Ar tai indikacija žmogiškųjų išteklių valdymo srities specialistų nykimui? Dėmesio vertas klausimas nuodugnesnei diskusijai.

Tad šiandieną, nors ir gyvename itin informuotoje visuomenėje, reikia išlikti budriems. Inovacijos ir technologijų tobulėjimas nebūtinai atneša vien teigiamus pokyčius. Taigi kviečiu nepasiklysti informacinėse pinklėse ir labirintuose, kritiškai vertinti technologijų kaitą, bet kartu spėti augti, prisitaikyti prie pokyčių ir naujų tendencijų.


Personalo atrankos

Eksperto komentaras. Ko NEdaryti bandant užkalbinti potencialų kandidatą

Emplonet Vilniaus padalinio vadovė Ingrida Juknevičiūte-Lukašonok

Neseniai rašiusi apie tai, kaip svarbu atrašyti į jus besikreipiančiam atrankų specialistui, Emplonet Vilniaus padalinio vadovė Ingrida Juknevičiūte-Lukašonok sulaukė ir nemažai pritariančių žinučių, ir prieštaraujančių – esą patys atrankų vykdytojai kalti, jog nesulaukia atsako į savo žinutes. Rašo „neprofesionaliai“, „šabloniškai“ ar „neįdomiai“.

Tad dabar Ingrida, pripažindama, kad LinkedIn ar kitokioje komunikacijoje visiškai išvengti klaidų neįmanoma – neklystančių žmonių nėra, – dalijasi patarimais, ko NEdaryti bandant užkalbinti potencialų kandidatą:

- Nesikreipti į kandidatą svetimu vardu. Paprastos rašybos klaidos, tikėtina, kandidatų smarkiai neįžeidžia (kai Audrius virsta Andriumi, o Vilius – Vilniumi), tačiau itin nemalonu gauti žinutę su visiškai kitokiu kreipiniu. Kodėl atrankų vykdytojai gali būti tokie nedėmesingi? Nes neretai vienu metu susirašinėja ne su vienu kandidatu, atlieka daug kitų darbų, kartais naudoja šablonus pirmajai užkalbinimo žinutei, kai tokių vienoje atrankoje tenka parašyti keliasdešimt. Visa tai suprantama, tačiau neatleidžia nuo atsakomybės įrašyti teisingą kreipinį.

- Nesiūlyti kandidatui neadekvataus atlyginimo. Prieš kalbinant kandidatus, reikia pasidaryti namų darbus: atlikti rinkos apžvalgą, patikrinti viešai prieinamus atlyginimų duomenis. Taip sumažėja tikimybė sulaukti atsakymo, jog kandidato atlyginimas šiuo metu dvigubai viršija siūlomą. Žinoma, būna atvejų, kai skirtingose organizacijose panašias pareigas užimantys specialistai gauna labai skirtingus atlygius arba susiklosto kitos aplinkybės, dėl kurių galima nepataikyti su siūlomu darbo užmokesčiu. Nepaisant to, bent įvardytus paruošiamuosius žingsnius (rinkos analizė, darbo skelbimų peržiūra, rekvizitai.lt patikra) PRIVALU atlikti.

- Nenuvertinti kandidato pareigų lygmens. Klaidas gali lemti neišsamus kandidato LinkedIn profilis arba neatidus jo įvertinimas, painus pareigų pavadinimas, taip pat rašymas kandidatui iš nevilties, kai neberandame kandidatų, kuriems siūloma pozicija būtų artima pagal pareigų lygį. Skirkime kiek daugiau nei kelias sekundes kandidato LinkedIn profilio įvertinimui, žinokime, kuo junior pozicijos rinkoje skiriasi nuo senior, o jei jau rizikuojame – įvardykime kandidatui, kodėl taip darome (tik nerašykime, kad iš nevilties).

- Nerašyti kelis kartus. Nėra vienareikšmio atsakymo, kiek kartų rašyti su tuo pačiu pasiūlymu yra mandagu ar tinkama. Ingrida dalijasi vienuose atrankistų mokymuose girdėjusi, kad tinkama rašyti iki 5 ar net 8 kartų. Tačiau iš tiesų kandidatas mus tikriausiai tiesiog užblokuotų. Ingridos nuomone, 3 neatsakytos žinutės signalizuoja, kad kandidatas tikrai nesusidomės siūlymu.

Apibendrinant, Ingrida siūlo prieš neriant į kandidatų paiešką pasidaryti namų darbus apie vyraujančius darbo užmokesčius, skirti laiko potencialių kandidatų LinkedIn profilio tinkamam įvertinimui, o jeigu naudojamos šabloninės žinutės – būtinai atidžiai keisti kreipinius.


Eksperto komentaras. Neigiamas grįžtamasis ryšys personalo atrankose – kodėl svarbu jį suteikti?

Martyna Zubauskaitė, Emplonet personalo atrankų konsultantė
Martyna Zubauskaitė, Emplonet personalo atrankų konsultantė

Pastaruoju metu organizacijos ypač daug dėmesio skiria stipraus darbdavio įvaizdžio kūrimui. Jis suteikia galimybę rinktis iš daugiau kandidatų, taip pat iš rinkoje geidžiamų darbuotojų, o darbą atrankų specialistams palengvina daugybę kartų. Vis dėlto, ilgą laiką kurtas įvaizdis gali greitai subliukšti nesuteikus pirkėjui-kandidatui tinkamo grįžtamojo ryšio atrankos procese.

Taip, perskaitėte teisingai – pirkėjui. Šiandieniniame atrankų pasaulyje jau kurį laiką kalbame apie tai, kad renkasi ne tik darbdavys, tačiau ir kandidatas. Renkasi įmonę, poziciją, būsimas užduotis, atlyginimą, kolektyvą, papildomų naudų paketą ir net darbo vietą bei laiką. Tai galima prilyginti pirkėjo-pardavėjo santykiams, kadangi, turėdami nemažai galimybių rinktis iš skirtingų pasiūlymų, kandidatai gali vertinti juos labai pragmatiškai, nesunkiai atsisakyti, tuo pačiu metu vertinti skirtingų pardavėjų-darbdavių pasiūlymus.

O kaip vertiname pardavėjus? Ne tik pagal tai, ką jie gali pasiūlyti, bet ir pagal elgesį su mumis. Paprastai daug labiau įsimename ne tai, kas tiksliai mums pasakoma, bet kaip tai yra pasakoma bei kaip jautėmės tuo metu. Ir jeigu mus aptarnauja netinkamai, jaučiamės prastai ir pasakojame kitiems, kad galbūt reikėtų tą pardavėją aplenkti, ar bent jau būti atsargiems. O jeigu pardavėjas, kuris pats jus kvietė pas jį apsilankyti, galiausiai nė nepasiūlo, ko jums reikėjo, ir dingsta?  Čia ir yra minėta grėsmė darbdavio įvaizdžiui atrankų procese. Gerų žinių atrinktiems kandidatams specialistai ir samdantys vadovai niekada nepamiršta pranešti. Tad būtent neigiamas grįžtamasis ryšys, kai atrankoje dalyvavusiems žmonėms reikia pranešti, jog jie nebuvo pasirinkti kitiems atrankos etapams, yra ta sritis, kuriai reikia skirti daugiau dėmesio.

Kodėl reikėtų stengtis, gaišti laiką dėl neigiamo grįžtamojo ryšio, juk atrodytų, jog šis darbas neneša pridėtinės vertės? Ir vis tik, suteikdami grįžtamąjį ryšį, mes, atrankų specialistai bei samdantieji vadovai, niekada nepralaimėsime, nes:

  1. Niekada negalime žinoti, ar su šiuo kandidatu neteks bendrauti ateityje. Jeigu teks, gali būti truputį nesmagu, kad ne viską padarėme iki galo: savaitei-dviem davėme žmogui viltį ir jos neišpildėme, o po to palikome nežinioje. Kad ir kaip būtų, žmonės renkasi žmones, ir mes, atrankų specialistai, kandidatams esame įmonės veidas. Jie ryšį visų pirma kuria su mumis, ne su įmone;
  2. Šio kandidato kompetencijos mums gali tapti reikalingos ateityje. Galbūt šiuo metu jos per mažos, patirtis taip pat per trumpa, o ir atlyginimo lūkestis stipriai prasilenkia su logika. Vis tik, dauguma mūsų ugdomės, kaupiame patirtį ir nestovime vietoje. Jei šiai dienai kandidatas nėra tinkamas konkrečiai pozicijai, galbūt po metų, dviejų ar penkerių viskas pasikeis. Lietuvos darbo rinkoje galime susitikti ne kartą. Kuo daugiau tinkamų ryšių būsime sukaupę, tuo sklandžiau eisis darbas, o galbūt galime turėti ir asmeninės naudos karjeros perspektyvoje;
  3. Atstovausime savo organizaciją tinkamai ir prisidėsime prie teigiamo darbdavio įvaizdžio kūrimo. Suteikdami kandidatui grįžtamąjį ryšį, mes jam parodysime dėmesį. Galbūt galėsime įvardyti objektyvias priežastis, rekomendacijas ateities perspektyvai, o galbūt tik padėkoti už dalyvavimą atrankoje. Kandidatams tai – galimybė lengviau priimti ir susitaikyti su žinia, taip pat galimybė gauti gairių profesiniam tobulėjimui, o mums, atrankų specialistams – dar kartą apgalvoti, įvertinti ir atsakyti, kodėl mūsų sprendimas būtent toks, o taip pat galimybė turėti dar vieną organizacijos ambasadorių rinkoje.

Tiesa, jog ne visi klientai yra linkę pateikti išsamų komentarą apie kandidatą ir įvardyti tikrąsias neigiamo atsakymo priežastis, tačiau, gavę išsamesnį atsakymą, tikrai galime suteikti jį ir kandidatams. Neturėdami detalesnės informacijos, bent jau galime kandidatams padėkoti už dalyvavimą atrankoje ir skirtą laiką. Taip pat galime suteikti asmeninį grįžtamąjį ryšį ir paprašyti sutikimo, kad, turėdami  labiau kandidato patirtį ir gebėjimus atitinkančių darbo pasiūlymų, galėtume jų pateikti.

Galutinės ir visiems atvejais tinkamos formulės, kaip suteikti neigiamą grįžtamąjį ryšį, nėra, tačiau keli universalūs patarimai neabejotinai praverčia:

  1. Su kandidatu būkime žmoniški ir sąžiningi;
  2. Padėkokime kandidatui už dalyvavimą ir skirtą laiką. Dažnai atrankos procese turime kelis interviu, kartais – ir numatytą užduotį. Visa tai trunka iki mėnesio. Po visos šios pasiutpolkės dingti nesuteikus jokio atsakymo kandidatui – negarbinga;
  3. Jei yra galimybė, bent trumpai įvardykime įspūdį palikusias teigiamas kandidato asmenines savybes ar profesinių kompetencijų sritis, o tik tuomet praneškime neigiamą atsakymą;
  4. Jeigu galime, praneškime, kodėl kandidatūra nėra tinkama. Galbūt šiai dienai trūksta kompetencijų, patirties, o galbūt neturėsite pakankamai galimybių trūkstamam kompetencijų suformavimui ir pozicija jam labai greitai taps „per ankšta“;
  5. Jeigu kandidatas nori, suteikime rekomendaciją, ko reikėtų, kad kandidatas būtų geriau pasirengęs trokštamai pozicijai. Galbūt trūksta patirties, tam tikrų įrankių ar programų išmanymo, ir juos įvaldžius, pozicija jam taptų pasiekiama;
  6. Pasiteiraukime kandidato grįžtamojo ryšio, ar jis sutinka, kad ateityje kreiptumės į jį dėl kitų darbo pasiūlymų, atitinkančių jo patirtį ir lūkesčius.

Tikiu ir tikiuosi, kad dauguma mūsų, atrankų specialistų ir samdančiųjų vadovų, sutinka, jog suteikti grįžtamąjį ryšį yra būtina. Tinkamai atstovaudami save ir organizaciją, suteiksime teigiamą patirtį kandidatams, o tai sustiprins ne tik įmonės kaip darbdavio įvaizdį, tačiau ir mūsų, kaip profesionalų, įvaizdį bei pozicijas.


Kaip padidinti motyvaciją darbe

Eksperto komentaras. Kodėl prarandame motyvaciją ir kaip sau padėti?

Emplonet vadovė Violeta Jakutė
Violeta Jakutė, Emplonet vadovė

Dvejus metus užsitęsusi pandemija, prasidėjęs karas Ukrainoje, galimi ekonominiai iššūkiai – išlaikyti motyvaciją darbe šiuo metu nėra lengva. Didele dalimi už tai, kad darbuotojai būtų motyvuoti siekti rezultatų darbe, atsakingi vadovai: jie kuria vadybos, skatinimo, lojalumo didinimo sistemas.   

Vis dėl to ne viskas priklauso tik nuo vadovų. Dalis atsakomybės yra kiekvieno iš mūsų rankose, o galbūt tiksliau būtų sakyti – smegenyse. Šiek tiek plačiau patyrinėjus smegenų veikimo ir vidinės motyvacijos mechanizmą, tampa aišku, kodėl. 

Mokslininkai yra atskelidę, jog už mūsų „darbinę energiją“, pasitenkinimą ir norą veikti atsakingas dopaminas. Tai neurotransmiteris (cheminis junginys, pernešantis nervinius impulsus / informaciją tarp nervinių ląstelių), kuris kelia laimės, pasitenkinimo jausmus. Jo pliūpsnis organizme skatina mus jaustis dar labiau įsitraukusiems ir motyvuotiems. Visi turime bazinį dopamino lygį smegenyse, kuris reikalingas, kad apskritai galėtume pradėti ką nors daryti. Kai pasiekiame tikslą, smegenys save apdovanoja dar didesniu dopamino kiekiu. Tuomet patiriame jau minėtą malonumą, jaučiame didesnę motyvaciją veiksmą kartoti. 

Bazinį dopamino lygį smegenyse prieš atliekant veiksmą nulemia tai, kokio atpildo tikimės. Kartais gaunamas atpildas viršija mūsų lūkesčius. Tuomet dopamino smegenyse išsiskiria daugiau. Šios pasekmės pakoreguoja lūkestį ir bazinį dopamino kiekį ateičiai. Tad prieš atliekant tą patį veiksmą ateityje, turėsime jau aukštesnį bazinį dopamino lygį ir noriau, su didesne motyvacija imsimės užduoties. Kai manome, kad atpildas neatlieps lūkesčių, dopamino lygis nukrenta tiek pat, kiek tai atvejais, kai jaučiamės nubausti ir patiriame nesėkmę. Taigi nesąmoningai tuo momentu išgyvename pralaimėjimą, o motyvacija imtis užduoties prilygsta karčiam nusivylimui. 

Nemažai eksperimentų su graužikais atskleidė, jog nepaisant mūsų gebėjimų, dopamino lygis smegenyse daro įtaką pasirinkimui, kokio sudėtingumo užduoties imsimės. Žiurkių grupė buvo mokoma dviejų užduočių: pirma – paprasta, už kurią buvo apdovanojama nedideliu atpildu, skatinančiu nedidelį dopamino kiekį; antra – sudėtinga, tačiau už ją buvo apdovanojama dvigubai didesniu atpildu. Visa graužikų komanda buvo išmokyta atlikti abi užduotis. Tuomet mokslininkai vienai žiurkių grupei dopamino lygį smegenyse sumažino, kitai – padidino, ir leido abiem grupėms rinktis užduotį. Žiurkės su žemu dopamino lygiu, nors ir mokėjo gerai atlikti sudėtingesnę užduotį, už kurią gautų gerokai didesnį atpildą, visuomet pasirinkdavo paprastesnę su nedideliu atpildu. Ir priešingai, aukštą bazinį dopamino lygį turėjusios žiurkės visuomet rinkdavosi sudėtingą užduotį ir didesnį atpildą. 

Tai – natūrali, biologiškai nulemta reakcija, kurios negalime valdyti. Esame racionalios būtybės ir nekeičiame darbo iš karto, kai kažkas nepatinka, galime brandžiai išbūti nepatogiose, mums nepalankiose situacijose. Vis dėlto šie išgyvenimai niekur nedingsta ir koreguoja mūsų pasirinkimus, elgesį bei motyvaciją ateityje. 

Akivaizdu, jog didelę reikšmę turi lūkesčiai. Jeigu realybė atitinka mūsų lūkesčius, esame pakankamai laimingi. Jeigu realybė viršija šiuos lūkesčius, tampame dar laimingesni. Tačiau jei lūkesčiai viršija realybę, atsiranda nepasitenkinimas ir demotyvacija. Atrodytų, tereikia susimažinti lūkesčius ir būsime visada laimingi bei motyvuoti. Deja, grįžkime prie graužikų eksperimento: kuo mažesni mūsų lūkesčiai, tuo paprastesnes užduotis ir mažesnį atlygį už jas būsime linkę rinktis. Kad imtumėmės sudėtingų dalykų, lūkesčiai atpildui turi būti dideli, jie turi derėti su pasirinktu iššūkiu.  

Taigi motyvacijos paslaptis – palaikyti pakankamai didelius lūkesčius, kurie neviršytų realybės. Ir tai yra sudėtingiausia. Tad ką šiais neramiais laikais galime dėl savo motyvacijos ir laimės jausmo padaryti patys, nesikliaudami vien vadovų pastangomis išlaikyti mūsų motyvaciją darbe?  

Prisiminkime, kad dopamino sistema išsivystė tam, kad žmonės galėtų veikti – susirastų maisto, partnerį ir užkariautų teritoriją. Tai, ką veikiame šiandien, yra gerokai nutolę nuo pirmykščio žmogaus gyvenimo. Todėl turime padėti savo smegenims atpažinti, kada mūsų veiksmai pasiekė tikslą. Pavyzdžiui, parašėme straipsnį, o dopaminas neišsiskiria. Tarsi padarėme, ką reikia, bet nesijaučiame kažko pasiekę, ypač kai šalimais, beprasmiško karo akivaizdoje, miršta nekalti žmonės. 

Ir vis dėlto esame atsakingi nepasiduoti stingdančiai nežinomybei, beprasmybei, nevilčiai ar baimei. Reikia ir toliau gyventi, daryti tai, ką mokame ar norime išmokti, daryti tai geriausiai, kaip galime, būti dėkingiems už tai, ką turime bei veikti su kuo didesne motyvacija.  

Taigi, kad padėtume savo smegenims suprasti, jog pasiekėme tikslą ir taptume šiek tiek labiau motyvuoti, po užduoties atlikimo turime save apdovanoti, kokiu nors būdu atšvęsti, save pagirti ar sau padėkoti.  

Kai neturime motyvacijos net pradėti, dopamino lygį patartina kelti mažomis pakopomis. Kadangi jis išsiskiria tik patyrus sėkmę / laimėjimą, iš pradžių reikia pasirinkti nesudėtingą veiksmą su užtikrinta laiminga pabaiga. Pavyzdžiui, parašius straipsnio puslapį, leisti sau „paniurkyti“ mylimą augintinį, atsigerti kavos, išeiti 10 min. į kiemą pasimėgauti saulėtu oru. Tai atlikę, pasijusime geriau, o dopamino lygis šiek tiek pakils. Tuomet bus galima imtis sudėtingesnės užduoties, tik būtinai su garantuota sėkminga pabaiga (pavyzdžiui, parašyti jau tris puslapius). Taip po truputį pasieksime tokį dopamino lygį, kuris reikalingas rimtam ir sudėtingam darbui atlikti. Blogiausia, ką galime padaryti esant žemam dopamino lygiui (ir žemai motyvacijai) – imtis rimtos, sudėtingos užduoties, kuri gali pasibaigti nesėkme. 

Taip pat dopamino lygis susijęs su trumpalaikių tikslų kėlimu. Kito tyrimo su žiurkėmis metu graužikai turėdavo atlikti trijų etapų užduotį. Vienu atveju atlygis buvo duodamas po kiekvieno etapo lygiomis dalimis, kitu atveju – po visų trijų etapų, bet trigubo dydžio. Nepaisant to, kad gavus trigubą atlygį dopamino lygis būdavo aukštesnis, o pasitenkinimas stipresnis, vidutinis dopamino lygis viso užduoties atlikimo metu buvo aukštesnis, kai žiurkės gaudavo atlygį po kiekvieno etapo. Taigi nors, aukščiausią dopamino lygį mes pasiekiame, kai įgyvendiname kažką labai didelio, ilgalaikius tikslus svarbu išskaidyti į smulkesnius etapus, strateginius planus į mėnesio, savaitės ir net dienos užduotis 

Taip pat labai rekomenduojamos dėkingumo praktikos – kiekvieną dieną užbaigiant apmąstymu, ką per ją pavyko nuveikti, pasiekti, dėl to pasidžiaugti ir sau padėkoti.


Eksperto komentaras. Darbuotojų motyvacija pandemijos ir įtemptos geopolitinės situacijos metu

Kaip užgęsta „aistra“ tam, ką darome? Kodėl susiduriame su savo ar komandos narių motyvacijos praradimu? Kaip ją išlaikyti neramumų kontekste, kasdienybę pakeitus pandemijai ar vykstant sunkiai suvokiamai agresijai prieš Ukrainos žmones? Kaip vadovai gali prisidėti prie darbuotojų motyvacijos darbe išlaikymo šiuo visiems neįprastu laikmečiu?

Galbūt dalis žmonių tiesiog nėra sutverti darbui, tad bet kokios jų asmeninės ar vadovų pastangos pakurstyti motyvaciją bus bevaisės? Gera žinia ta, jog tyrimai rodo, kad visi norime jaustis motyvuoti ir rasti prasmę dalykuose, kuriuos darome. Tai – prigimtinė žmogaus savybė, paremta biologiniu mechanizmu. Mūsų smegenyse egzistuoja siekimo sistema (angl. seeking system of the brain). Ji kuria natūralius impulsus, skatinančius norą mokytis naujų įgūdžių, imtis sudėtingų, tačiau prasmingų užduočių. Būtent ji atsakinga už vidinę motyvaciją, troškimą veikti, stengtis, tyrinėti, suprasti ir pažinti.

Kai vadovaujamės šiais smegenų raginimais, išsiskiria laimės, pasitenkinimo ir motyvacijos jausmus keliantis neurotransmiteris (cheminis junginys, kuris perneša nervinius impulsus / informaciją tarp nervinių ląstelių) – dopaminas. Jo pliūpsnis organizme skatina mus jaustis dar labiau įsitraukusiais ir motyvuotais. Eksperimentuoti, tyrinėti ir mokytis – taip esame „sutverti“ gyventi ir dirbti. Tad kiekvienas galime būti motyvuoti dirbti. Deja, realybėje dėl organizacijų veiklos principų, vidinių procesų ar įmonės politikos, darbo organizavimo ar kultūros specifikos galimybė veikti nuolat eksperimentuojant bei mokantis tampa labai ribota ar beveik neįmanoma.

Įsivaizduokime situaciją: po sėkmingai įveiktos personalo atrankos programuotojas Tomas prisijungia prie finansų valdymo ir buhalterinės apskaitos sistemų sprendimus teikiančios įmonės. Pradžioje Tomas buvo įkvėptas darbo pokalbio metu aptartų galimybių augti ir mokytis. Tačiau „medaus mėnuo“ ilgai netruko – vadovas neturėjo laiko ir pakankamai kantrybės Tomo eksperimentams, prioritetą teikė aiškiai apibrėžtiems tikslams ir užduotims, o ne asmeniniam Tomo tobulėjimui. Dėl baimės, jog darbai vyks ne pagal planą, vadovas vengė išbandyti naujai siūlomus Tomo būdus, tad vietos išmokti naujų dalykų liko nedaug.

Iš pradžių Tomui tai netrukdė. Jis dirbo su procesų gerinimu. Tačiau kai vadovas ėmė reikalauti tik svetainių metrikų, visai nebeliko vietos įgyvendinti savo idėjų. Bėgant mėnesiams, darbas tapo nuobodus, Tomo motyvacija ir iniciatyva užgeso, jis tapo atsitraukęs.

Kaltinti Tomo dėl jo reakcijos negalime – darbuotojas pasielgė taip, kaip mes visi esame sutverti elgtis tokiose situacijose. Įsitraukimo mažėjimas yra mūsų kūno būdas pasakyti, jog esame sukurti daryti geresnius, prasmingesnius dalykus: tyrinėti, eksperimentuoti, mokytis ir tobulėti. Tai įrašyta mūsų biologijoje ir tampa nesąmoninga kūno žinute apie švaistomą žmogiškąjį potencialą.

Taigi, vadovų užduotis yra surasti „raktą“ , kuris aktyvuotų minėtą darbuotojo siekimo sistemą. Ar įmanoma tai įgyvendinti, neignoruojant iškeltų verslo tikslų, produktyvumo matų, įmonei būtinų biurokratinių politikų, mus veikiančių išorinių geopolitinių neramumų?

Nepaisant visų šių iššūkių, vadovai gali aktyvuoti savo darbuotojų siekimo sistemas be didelių pertvarkų. Harvard Business Review išleistame leidinyje verslo ir vadovų konsultantas Dan Cable, remdamasis ilgamete darbo patirti, rekomenduoja tris būdus, leidžiančius per darbuotojų gyvenimo kokybės gerinimą pasiekti organizacijos verslo tikslų. Jis kalba apie darbuotojų skatinimą išnaudoti savo stipriąsias puses, sudarant galimybes eksperimentuoti, individualizuojant atliekamų darbų tikslą bei parodant tų darbų prasmę.

1) Saviraiška, arba savo stipriųjų pusių darbe įgalinimas. Nei vienas iš mūsų tikriausiai nenorėtume amžiniai dirbti itin rutininio, tarsi iš anksto „užprogramuoto“  darbo. Pasižymime vidiniu troškimu laisvai nuspręsti, kaip galime prisidėti prie komandos sėkmės, panaudojant savo unikalius gebėjimus. Kai žmonės yra skatinami mąstyti apie savo stipriąsias savybes, aktyvuojasi jų siekimo sistema. Savo unikalius gebėjimus atradę ir naudojantys žmonės jaučiasi gerokai „gyvesni“, įkvėpti ir užsimotyvavę.

Taigi vadovų užduotis, neišeinant iš pareigų ir einamų atsakomybių rėmų, padėti komandos nariams būti geriausia savo unikalių savybių versija. Pavyzdžiui, D. Cable ir kt. atliktame  tyrime (2015) vadovai, prisistatydami naujus komandos narius, kvietė juos papasakoti apie sėkmingiausias situacijas darbe, kai savimi didžiavosi, patyrė pergalę, kai pavyko labai gerai kažką atlikti ir pan. Tai leido naujokams patirti pripažinimą dėl savo unikalių savybių ir jaustis komfortiškiau. Dėl to didėjo naujų darbuotojų lojalumas organizacijai, gerėjo darbo kokybė, didėjo klientų pasitenkinimo teikiamomis paslaugomis rodikliai.

Darbuotojams svarbu patirti įvertinimą už savo unikalias savybes. Kuo dažniau vadovai gebės sukurti tam aplinkybes bei priminti apie šių savybių svarbą įmonei, tuo geriau. Ir tai neprivalo būti kažkas itin sudėtingo. Pvz.: „Make-a-Wish“ bei „Novant Health“ organizacijose vadovai paragino darbuotojus patiems susikurti savo pareigų pavadinimus, taip paskatinę žmones pabrėžti savo stiprybes ir unikalų indėlį į komandos sėkmę.

2) Eksperimentavimas. Antras būdas vadovams aktyvuoti komandos narių siekimo sistemą – sukurti saugią aplinką eksperimentavimui, į darbą įtraukiant palaikančių socialinių ryšių skatinimą ir žaidimo elementus. Tai ne tik aktyvuoja už motyvaciją atsakingą smegenų mechanizmą, tačiau mažina baimės ir nerimo jausmus.

Eksperimentavimui saugios aplinkos kūrimas leidžia jaustis drąsiau, patirti daugiau pozityvių emocijų, ir svarbiausia – stiprina vidinę motyvaciją. Ji yra gerokai naudingesnė nei išorinė, nes išlaisvina kūrybiškumą bei skatina nueiti taip visų trokštamą „papildomą mylią“. Tyrimai atskleidžia, kad organizacijos, raginančios savo darbuotojus ieškoti naujų sprendimo būdų, juos išbandyti ir suteikiančios grįžtamąjį ryšį apie tai, kaip aplinka sureagavo į naujas idėjas, yra našesnės, konkurencingesnės ir labiau „agile“.

Beveik prieš du dešimtmečius  atskleista tiesa (David Coghlan & Abraham B. Shani, 2003), jog pokyčius ir naujoves svarbu įvardyti ir kolegoms pristatyti kaip galimybę eksperimentuoti, bandyti ir mokytis, o ne kaip darbinę „performinimo“ situaciją, kurioje privalomai turime pasiekti X rezultatą, aktuali ir šiandien. Antruoju atveju žmonės yra linkę labiau nerimauti, vengia rizikuoti ir sunkiau atlaiko sunkumus. Pavyzdžiui, buitinės technikos gamyklos darbuotojams Italijoje „Lean“ metodikos svarba buvo pristatyta ne per viryklių gamybos proceso pokyčius, o per žaidimą su „Lego“ detalėmis. Detalių pagalba darbuotojai simuliavo darbines situacijas, transformavo gamybinę liniją atliepiant naujus „Lean“ metodus ir technikas. Žaisdami, nepatirdami jokios įtampos ir rizikos, darbuotojai drąsiai eksperimentavo su „įranga“. Po dviejų savaičių metodai buvo pritaikyti realybėje, tai leido įmonei sumažinti kaštus 30 % ir padidinti produktyvumą 25 %.

3) Individualizuotas ir prasmingas tikslas. Šiuo įtemptu metu pasitelkti tokį motyvavimo būdą ypač svarbu ir veiksminga. Prasmės jausmui sužadinti nereikia itin didelių pastangų, jis lyg kibirkštis įsižiebia tada, kai, dalyvaudami priežasties-pasekmės situacijose, galime stebėti, kaip mūsų dedamos pastangos tiesiogiai veikia rezultatą ar daro įtaką komandos progresui. Prasmės jausmas auga, kai galime dalytis savo mintimis ir pasiūlymais apie organizacijos, komandos ar individualiame lygmenyje tobulintinus dalykus. Taip pat, kai savo unikaliomis savybėmis ar indėliu prisidedame prie kitų žmonių ar komandos progreso, gerovės. Pavyzdžiui, kai vadovai į vieną skambučių centrą atsivedė stipendijas gaunančius studentus padėkoti lėšų rinkėjams už surinkus pinigus, šie darbuotojai tapo daug atkaklesni ir aktyvesni, atliko gerokai daugiau skambučių per tą patį laiką. Priežastis, kodėl yra atliekamas darbas, įgavo asmeniškumo, individualizuotos prasmės, todėl kiekvienas skambutis tapo kokybiškesnis ir produktyvesnis. Šie darbuotojai surinkdavo vidutiniškai 9 704,58 JAV dolerių,  tuo tarpu lėšų rinkėjai, nebendravę su studentais, surinkdavo vidutiniškai 2 459,44 JAV dolerių.

Kitu atveju, darbuotojams galima sukurti sąlygas darbo metu dalyvauti įvairiose įprasminančiose veiklose, pavyzdžiui, paramos nuo karo bėgantiems Ukrainos piliečiams iniciatyvose ar tiesiogiai atliekamas profesines užduotis susieti su pagalba Ukrainos žmonėms.

Prasmingo tikslo efektas nesuveiks, jei atliekamo darbo reikšmės parodymas bus vienkartinis. Taip pat jis neveiks pristatant bendrinio pobūdžio naudą (tarkime, vadovo kalba per metinį susirinkimą apie kuriamo produkto naudą klientui). Tikslo prasmę geriausiai pajaučiame, kai vyksta tiesioginė interakcija su žmonėmis, kuriems mūsų darbas daro tiesioginę įtaką.  Taigi, pirmiausia labai svarbu žinoti, ką tiesiogiai paveikia mūsų atliekami darbai bei gauti iš šių žmonių grįžtamąjį ryšį. Pavyzdžiui, „Microsoft“ darbuotojai yra skatinami praleisti laiko su savo klientais tam, kad iš „pirmų lūpų“ išgirstų apie problemas, geriau įsijaustų ir suprastų, kaip atliekamas darbas padeda jas išspręsti. Svarbių klientų vadybininkas praleido savaitę laiko kartu su policininkais gatvėje bandydamas suprasti, kaip ir kokie nuotoliu prieinami duomenys gali padėti. Kitas vadybininkas praleido dvi dienas ligoninėje, kad pamatytų, ką iš tikrųjų reiškia dirbti „paperless“ organizacijoje ir kaip procesų automatizavimas palengvino ligoninės administracijos kasdienybę.

Taigi, dirbant su komandomis, siekiant pakurstyti jų vidinę motyvaciją, reikia visai nedaug: ne charizmos ar motyvuojančių kalbų, o sutelktų vadovo ir darbuotojo pastangų, kad visame, ką darome, atsirastų galimybė saviraiškai, eksperimentavimui, naujoms patirtims ir individualizuotos prasmės jausmui.

O jeigu norite padiskutuoti šia tema ar daugiau sužinoti apie personalo valdymą, kviečiame apsilankyti Emplonet. Džiaugiamės kiekviena galimybe prisidėti prie verslų ir žmonių juose augimo


IT specialisto įvaizdis

Atrankų konsultanto komentaras. Šiuolaikinio programuotojo įvaizdis

Nerijus Kinderis, Emplonet vyr. IT atrankų konsultantas
Nerijus Kinderis, Emplonet vyr. IT atrankų konsultantas

Būtų naivu teigti, jog informacinių technologijų (IT) rinka šiomis dienomis išgyvena aukso amžių, nes situacija kinta itin sparčiai ir didžiausi proveržiai, tikėtina, laukia dar ateityje. Kartu tezės apie IT rinkos augimą yra panašios į Apple kompanijos kasmetinius pareiškimus, jog sukūrė geriausią Apple iPhone iki šiol: taip, IT rinka visuomet augo, plėtėsi, ir tai tęsis toliau. Žvelgiant iš tam tikros istorinės perspektyvos, „žaidimas“ išlieka tas pats, keičiasi tik „žaidėjai“. Tad ir nusprendžiau trumpam nukreipti žvilgsnį į  „žaidėjus“, konkrečiau, į programuotojus: kas tai per žmonės, kokie jie ir kaip kito jų įvaizdis?

Anksčiau turėjau gana aiškų įsivaizdavimą, kaip atrodo tipinis programuotojas. Šis įvaizdis buvo formuojamas tiek mano paties patirties, tiek plačiosios visuomenės, socialinių medijų, ir atrodė gana konkretus. Programuotojas – aukšto sumanumo, konkretaus ir aštraus matematinio, loginio mąstymo, dažnu atveju intravertas, su akinukais ir didžiąją laiko dalį praleidžiantis prie kompiuterio ar knygų. Ir 99-iais atvejais iš 100 – vyriškos lyties. Taip atrodė iš mano, „eilinio“ gyventojo, pozicijos, ir man įdomu įvertinti šio įvaizdžio pokytį bei jo priežastis.

Dabar tokios specialybės specialisto portretas atrodo radikaliai kitaip. Pradedant nuo to, jog lyčių pasiskirstymas tampa vis labiau tolygus. O tai lemia ne tik vis plačiau ir lengviau prieinama informacija, tačiau ir besiplečianti rinka, dėl kurios plečiasi kompetencijų spektras. Vien tik logikos, matematikos, kuo daugiausiai ir yra paremta dauguma programavimo kalbų –  nebeužtenka. Jei ankščiau pakako sklandaus „užkulisinio veikimo“ – tiesiog gerai atlikti programavimo darbus, tai šiandien vis labiau reikia ir „patrauklios scenos“ – gebėjimo efektyviai komunikuoti, reprezentuoti save, užduotis išpildyti meniškai, turėti estetinį pajutimą, žinoti, kaip sukurti patogumą tiek užsakovui, tiek vartotojui.  Tikimasi, kad IT specialistai (-ės) pateisins šiuos lūkesčius. Komunikacinė dalis tarp kliento / užsakovo ir programavimo paslaugų tiekėjo tapusi kaip niekad svarbi. Dažnu atveju bendrauti tenka ir konkrečius programavimo darbus vykdančiam žmogui, tad šiuolaikiniam IT specialistui intravertiškumą gali tekti nustumti į šalį.

Šios srities specialistai dabar – vienus didesnių ar didžiausių atlyginimų gaunantys žmonės. Tai daro poveikį jų statusui visuomenėje, kalbant apie skirtingų pajamų klases ir jų galimybes gyventi skirtingą gyvenimo būdą. Jie vis dažniau yra išlavinę komunikacijos įgūdžius, baigę mokslus užsienio universitetuose, dėl to aktyvūs socialiniuose tinkluose ir mokantys kurti savo profesinį įvaizdį. Tuo pačiu pastebėtina, kad labai retas jų siekia būti visuomenės nuomonės lyderiais – šioks toks didesnis intravertiškumas IT specialistams vis tik būdingas. Jie dažnai nenori didžiuotis daiktais, prabanga, koncentruojasi į esmę.

Žinoma, šios kelios mintys tėra ledkalnio viršūnė, o norint tiksliai įvardyti, kaip atrodo šių dienų IT specialistas, reiktų išsamios analizės ir tyrimo. Tad mano tikslas šiam kartui yra trumpa proto mankšta, minčių pakurstymas ir požiūrio praplėtimas. Per savo, dar trumpą, talentų paieškos konsultanto karjerą spėjau susipažinti su daugeliu nuostabių žmonių. O jų gyvenimai išties spalvingi ir turiningi. Vieni greta viso IT pasaulio dar ir dainuoja, tapo, sportuoja, profesionaliai jodinėja žirgais, yra nesustabdomi keliautojai, svajotojai. Anaiptol nenuvertinu ir tų, kurie visą savo laiką skiria programavimui ir sukuria neįtikėtinai sudėtingas sistemas ar sprendimus. Tačiau šiandien, eidamas gatve ir matydamas praeinančius žmones, galiu svarstyti, kad bet kuris iš jų gali būti programuotojas, o moksliuko, tik sėdinčio prie kompiuterio ekrano, vaizdinys mano sąmonėje yra beveik išnykęs.


Žmogiškieji ištekliai

Atrankų specialistės patirtis: ar verta studijuoti, jeigu jau dirbi?

Žmogiškieji ištekliai studijos
Dovilė Toleikytė, Emplonet IT atrankų konsultantė

Dažniausiai gyvenimas susiklosto tokia tėkme – mokykla -> studijos -> karjera. Na, arba karjera pradedama dar studijuojant. Tačiau mano atvejis kiek kitoks – studijas pasirinkau atsižvelgdama į savo karjerą.

Esu IT personalo atrankų konsultantė, šioje srityje dirbu jau ketvirtus metus ir tuo pačiu baigiu antrą Organizacijų vadybos kursą. Kartais sulaukiu klausimų, ar tikrai verta studijuoti, jeigu jau kurį laiką dirbi pagal specialybę, kurios mokaisi. Tad noriu pasidalyti patirtimi, ko, kaip atrankų specialistė, papildomai prie darbo patirties pasisemiu studijose.

Turiu pripažinti, kad studijuoti tai, ką darau kasdien – išties lengviau. Visų pirma, jau esu glaudžiai susipažinusi su atrankų sritimi, antra – ši sritis mane „veža“, tad ir motyvacija – ženkliai aukštesnė. Žinoma, viskas nėra vien gražu, lengva, su laiku tikrai pasijunta nuovargis, kadangi studijos vyksta vakarais bei šeštadieniais. Vis dėlto nė karto nesigailėjau šio sprendimo.

Kadangi prieš įstojant į kolegiją jau turėjau dvejų metų darbo patirtį, galiu geriau suvokti studijų aktualumą ir naudą šių laikų personalo darbo rinkoje. Be to, darbinė patirtis leidžia lengviau atlikti užduotis, susirasti aktualią bei tikslingą informaciją. Esu dar tik studijų pusiaukelėje, tačiau studijų moduliai, su kuriais iki šiol susidūriau, yra tikrai naudingi.

  1. Vadyba ir žmogiškieji ištekliai buvo labiausiai su mano pareigomis susiję studijų dalykai. Susipažinau su įvairiais organizacijų valdymo metodais, struktūromis, atrankų procesais, darbuotojų motyvavimu ir išlaikymu. Buvo išties smagu kelti diskusijas, su studijų pakeleiviais dalytis savo patirtimi bei įžvalgomis.
  2. Komunikacijos modulį sudarė trys dalykai: specialybės kalba, viešasis kalbėjimas bei tarpkultūrinė komunikacija. Kad ir kaip ironiškai skambėtų, tačiau labai džiaugiausi, jog buvo įtraukta specialybės kalba. Praėjusioje darbovietėje bendradarbiavau su įmonėmis, esančiomis užsienio šalyse, tad bendravau tik anglų kalba ir nemokėjau lietuviškų terminų. Viešasis kalbėjimas patobulino oratorystės įgūdžius, padėjo išmokti kontroliuoti kūno kalbą bei aiškiai gestikuliuoti. Na, o tarpkultūrinės komunikacijos studijos pravers komunikuojant su partneriais iš kitų šalių – nagrinėtos teorijos padeda įvertinti kultūrą įvairiais aspektais ir taip pasiruošti pokalbiui bei palengvinti komunikaciją.
  3. Dokumentų valdymo modulis išmokė raštvedybos, susirasti aktualius teisės aktus bei ruošti įvairius vidinius įmonės dokumentus, vesti jų registrus.
  4. Teisės modulio metu susipažinome su darbo kodeksu, nagrinėjome daug su personalu susijusių situacijų, mokėmės tikslingai atsirinki teisės aktus. Lygiagrečiai su teise mokėmės ir psichologijos: kalbėjome apie įvairius asmenybės bruožus, komandos vaidmenis, motyvaciją, nagrinėjome žymiausių psichoanalitikų teorijas. Tai padeda geriau suprasti kandidatų profilį, lengviau interpretuoti apie kandidatus ar darbuotojus psichologiniais testais gautus duomenis. Buvo smagu pamatyti, kad dabartiniai asmenybiniai testai, kuriuos naudojame atrankose, buvo paremti būtent nagrinėtomis teorijomis.
  5. Makroekonomika, mikroekonomika ir ekonominė statistika leido labiau suprasti ekonominius rodiklius, mokesčių sistemas bei apdoroti įvairių apklausų duomenis naudojant statistikos įrankius.
  6. Viešasis administravimas ir Europos studijos supažindino su Seimo, ministerijų bei parlamento veiklomis, atrankų procesais ir karjeros galimybėmis.

Apibendrinant galiu drąsiai teigti, kad dabartinės įstaigų administravimo / organizacijų vadybos studijos yra pritaikytos dabartinei rinkai ir suteikia išties naudingų žinių, o esama darbinė patirtis palengvina studijavimą ir leidžia geriau suvokti studijų kokybės lygį.


Personalo valdymas

Kas yra personalo valdymas?

Personalo valdymas – aukšto lygio vadybos funkcija. Praėjusiame įraše jau rašėme, kad personalo vadybą galima skirtyti į dvi dedamąsias – personalo formavimą, dar kitaip vadinamą personalo organizavimu, ir personalo valdymą, taip pat pristatėme personalo formavimo specifiką. O kas įeina į įmonės personalo valdymo procesą?

Personalo valdymas, kaip rašoma literatūroje, yra į santykius orientuota vadovų ir komandos narių tarpusavio sąveikos veikla. Tai ne toks formalizuotas procesas, kaip personalo formavimas, ir yra laikomas „minkštesniu“ organizacijos procesu.

Personalo valdymo tikslai apima:

  • Efektyvios darbuotojų motyvavimo sistemos sukūrimą;
  • Pasitikėjimu grįstus santykius tarp vadovų ir pavaldinių;
  • Darbuotojų įsitraukimo ir pasitenkinimo didinimą.

Kaip vykdomas personalo valdymas?

Įvairūs šaltiniai kiek skirtingai apibrėžia, kokios yra personalo valdymo dedamosios. Apibendrinant, galima teigti, kad personalo valdymą sudaro:

  • Pasirinkti organizacijos valdymo metodai ir stilius;
  • Žmogiškųjų išteklių poreikio planavimas;
  • Darbuotojų motyvavimas;
  • Pasitenkinimo darbu valdymas;
  • Darbuotojų įsitraukimo ir įsipareigojimo ugdymas;
  • Darbuotojų veiklos vertinimas;
  • Santykių su darbuotojais vystymas;
  • Darbo užmokesčio valdymas, kitokio darbų įvertinimo sistemos kūrimas;
  • Vertės pasiūlymo esamiems ir būsimiems darbuotojams kūrimas;
  • Darbuotojų psichosocialinės ir sveikatos saugos užtikrinimas.

Organizacijos valdymo metodai ir stilius tiesiogiai priklauso nuo direktoriaus / vadovo. Paprastai vadovai užduoda toną, kaip įmonėje yra bendraujama, koks vadovavimo stilius – autoritarinis, liberalus ar demokratinis – nusistovi organizacijoje.

Darbuotojų motyvavimo, pasitenkinimo darbu valdymo, darbuotojų įsitraukimo ir įsipareigojimo ugdymo, santykių su darbuotojais ugdymo elementai – žmogiškųjų išteklių darbuotojų atsakomybė. Tai pagal situaciją nuolat atnaujinamos sistemos, kurios veikia darbuotojų motyvaciją nukreipiant jų veiklą norima linkme, siekiant bendrų tikslų. Žmones motyvuoja labai daug dalykų. Žmogiškųjų išteklių specialistų uždavinys yra sukurti galimybes ir paskatas, kurios maksimaliai padidintų darbuotojo įsitraukimą į organizacijos veiklą ir padėtų organizacijai laimėti kuo daugiau iš savo talentų. Kalbant apie tai, ką galima padaryti, kad būtų užtikrinti ateities kvalifikuoti ir motyvuoti darbuotojai, darbuotojams turėtų būti leista augti, mokytis, panaudoti savo protinius gebėjimus, kūrybiškumą darbe ir dalyvaujant sprendimų priėmimų procesuose.

Personalo vertinimas yra vienas sudėtingiausių personalo valdymo elementų. Vieninga vertinimo sistema padeda įvertinti kiekvieno darbuotojų indėlį, paskatinti labiau besistengiančius darbuotojus, ugdyti komandos narių atsakomybę už rezultatus ir panašiai. Personalo vertinimo metodai priklauso nuo organizacijos HR valdymo sprendimų: darbuotojus gali vertinti tiesioginiai vadovai, specialūs komitetai, kolegos, patys save, išorės ekspertai.

Kam naudinga personalo valdymo konsultacija?

Organizacijoms, susiduriančiomis su didele / dažna darbuotojų kaita, iššūkiais pritraukiant ir išlaikant darbuotojus, žemais pasitenkinimo ir įsitraukimo rodikliais, netenkinančiais darbuotojų darbo rezultatais.

Kur mus rasti?

Turime padalinius didžiuosiuose Lietuvos miestuose (Vilnius, Kaunas, Klaipėda), bet paslaugas teikiame visoje Lietuvoje. Susisiekite arba palikite savo žinutę čia.


Darbuotojų atranka

Eksperto komentaras. Kaip atsirinkti (ne)tobulą kandidatą?

Edita Čibinskaitė, Emplonet IT personalo atrankų konsultantė
Edita Čibinskaitė, Emplonet IT personalo atrankų konsultantė

Dabartiniame rinkos kontekste, talentų pritraukimas ir išlaikymas – nelengvas uždavinys visoms įmonėms. Dažnu atveju organizacijos darbuotojo į laisvą poziciją ieško pusę metų ar ilgiau.

Išbandomi visi paieškos keliai: skelbimai, pasyvių kandidatų paieška ir pritraukimas, kitaip vadinamas „galvų medžiokle“, į pagalbą pasitelkiamos esamų organizacijos darbuotojų rekomendacijos bei atrankų agentūros. Skaičiuojami pakalbinti kandidatai, tačiau rezultato – nėra.

Šioje situacijoje svarbu įsivertinti, ar neieškoma „tobulo“ kandidato, kurio paieškas galime prilyginti „adatos ieškojimui šieno kupetoje“. Skiriasi ne tik kiekvienos organizacijos vertybės, įsitikinimai, darbo bei kultūriniai niuansai, bet ir asmens įgūdžių, patirties ir asmeninių savybių rinkiniai, kurių tikimasi iš potencialių kandidatų. Tuo pačiu turime suprasti, kad kiekvienas kandidatas yra unikalus. Į darbo pokalbį jis ateina jau su savo sukaupta patirtimi, įgūdžiais, vertybėmis ir įprasta darbo kultūra. Reikalingas balansas tarp abiejų pusių – kandidato ir darbdavio, todėl būtina ieškoti kompromisų.

Jeigu yra tikimybė, kad darbuotojo atranka gali užtrukti, svarbu įsivertinti kelis aspektus:

  1. Svarbu peržiūrėti keliamus darbuotojui reikalavimus. Iš jų gausos reikėtų išskirti svarbiausius, o kitus – eliminuoti arba priskirti prie papildomų. Dabartinėje rinkoje, kai keičiasi atrankos strategijos (įskaitant ir darbo skelbimų formavimą), mažinami lūkesčiai potencialiems kandidatams. Jeigu anksčiau skelbimuose būdavo 10 punktų, ko tikimasi iš naujo žmogaus, šiuo metu įrašomas minimalus skaičius reikalavimų (iki 2–3 punktų). Dažnai kandidatai nori keisti darbą, nes siekia išmokti ko nors naujo, prisiimti didesnę atsakomybę ar imtis naujų iššūkių, su kuriais kandidatui dar neteko susidurti. Natūralu, jog tokiu atveju kandidatas gali neturėti visų reikalingų įgūdžių, kurių tikisi potencialus darbdavys. Eliminavus mažiau svarbius reikalavimus, potencialių kandidatų ratas pastebimai prasiplės.
  2. Reikėtų įvertinti, ar Jūsų darbo pasiūlymas atitinka rinkos tendencijas. Naudinga atlikti išsamią analizę, kuri apimtų rinkos atlyginimo diapazoną. Analizuojant pasilyginkite ieškomos pozicijos darbo užmokestį, reikalingas kompetencijas, pridėtinių naudų paketą su konkurentų pasiūlymais. Remiantis „PricewaterhouseCoopers“ (PwC) atliktu tarptautiniu tyrimu, kuriuo siekta išsiaiškinti darbuotojus motyvuojančius veiksnius, buvo atskleista, jog popandeminiu laikotarpiu darbuotojai ypatingai vertina pragmatines vertes. Pirmoje vietoje – finansinę dalį. Tai tampa viena iš pagrindinių priežasčių, kodėl žmogus prisijungia prie naujos darbovietės. Todėl labai svarbu įsivertinti, ar siūloma darbo užmokesčio sistema atitinka rinkos tendencijas.
  3. Svarbi dalis, norint sėkmingai pritraukti talentus į organizaciją, – atrankos proceso ilgio optimizacija. Užsitęsus atrankos procesui, kandidatai dažnai praranda susidomėjimą. Kuo ilgesnė ir lėtesnė atranka, tuo labiau mažėja potencialių darbuotojų motyvacija. Todėl atrankos procese svarbu neviršyti trijų atrankos etapų, kandidatams suteikti grįžtamąjį ryšį laiku, informuoti apie atrankos proceso terminus ir jų laikytis Dėl veržlios konkurencijos ir atrankos proceso ilgio galite prarasti puikius talentus.
  4. Vykdant atranką, fokusą reikėtų skirti ne tik techniniams darbuotojų gebėjimams įvertinti, bet ir asmeninėms savybėms, protiniams gebėjimams. Tam tikros asmeninės kandidatų savybės (imlumas naujai informacijai, žinių siekimas, atvirumas naujoms patirtims) gali prisidėti prie sėkmingo ir greito „įsivažiavimo“ į naują poziciją. Jų vertinimui puikiai gali pagelbėti testai, skirti mokymosi potencialo bei asmenybės savybių pažinimui. Tačiau turime atkreipti dėmesį, jog jie prie sėkmingo kandidato vertinimo gali prisidėti tik 15 proc. Didesnę naudą galima pasiekti, kartu su testais pasitelkiant ir situacinius klausimus.
  5. Vertėtų skirti laiko savo esamų darbuotojų įvertinimui. Gali būti, jog įmonės viduje turite darbuotoją, kuris norėtų ir galėtų imtis naujų funkcijų. Nors esamas darbuotojas gali ir neatitikti visų keliamų reikalavimų, tačiau jis jau yra susipažinęs su įmonės kultūra, procesais, todėl darbuotojui būtų lengviau imtis naujų užduočių. Patiriamų išlaidų ir verslo kontekste tokia investicija į šį žmogų būtų labiau atsiperkanti.
  6. Sėkmingam talentų pritraukimui į organizaciją labai svarbi ir esamų darbuotojų ambasadorystė. Verta apsvarstyti jų įtraukimą į atrankos procesus. Įmonės darbuotojai galėtų ne tik vertinti kandidatus, bet ir su galimai būsimais kolegomis pasidalyti savo patirtimi, kodėl darbuojasi būtent šioje organizacijoje. Turime atkreipti dėmesį, jog atrankos procese ne tik organizacija vertina kandidatus, bet ir jie vertina įmonę. Svarbu potencialius darbuotojus ne tik testuoti, bet ir juos pažinti bei suteikti kuo geriausią patirtį kandidatuojant jūsų organizacijoje.

Taigi peržiūrėkite procesus, leiskitės į diskusijas ir kompromisus. Pasitelkus mokymą darbo vietoje, mentorystę, gali būti sukurtas puikus balansas tarp įgūdžių, našumo ir potencialo.


Kaip vesti darbo pokalbį

Eksperto komentaras. 12 darbo pokalbyje slypinčių spąstų

Darbo pokalbiai ir juose esantys spąstai
Violeta Jakutė, Emplonet vadovė

Kokios asociacijos kyla, pagalvojus apie darbo pokalbį 2022 m.? Skambutis telefonu, 2 vaizdo susitikimai, 2 gyvi susitikimai, testai, užduotys ir galiausiai – egzaminuojanti keturių įmonę valdančių partnerių komisija? Ar neįpareigojanti diskusija, kurioje darbdavys „šokinėja“ aplink „degančias akis“ praradusį kandidatą, bandydamas jas uždegti vis pildomu darbdavio verčių pasiūlymu?

Studijų laikais buvau mokoma, kad darbo interviu, tai – pokalbis, skirtas gauti informaciją ir prognozuoti kandidato darbo atlikimo lygį. Šiandien galėčiau drąsiai papildyti, jog tai – lygiavertė diskusija, kuria siekiama sudominti kandidatą, atskleisti darbdavio vertes ir sustiprinti jo įvaizdį.

Šiuo metu išgyvename itin neramius laikus, ir kol kas dar būtų per drąsu prognozuoti, kokie pokyčiai darbo rinkos laukia per artimiausius metus–dvejus. Daug įmonių tikriausiai susidurs su daugiau ar mažiau tiesioginiais karo Ukrainoje padariniais. Vis dėlto, pastarųjų kelerių metų tendencijomis, sprendimo priėmimo galios pusiausvyra yra pasikeitusi darbuotojo naudai. Dabartinėje rinkoje, nors kandidatas ir darbdavys susitinka kaip lygiaverčiai partneriai,  renkasi būtent darbuotojas.

Šiame kontekste dalis organizacijų susitelkia į kandidatų patirties valdymą, mažina atrankos etapų skaičių, eliminuoja gyvenimo aprašymus, interviu formatą keičia į saugią, neįpareigojančią pažintinę diskusiją. Šios praktikos išties vertingos, gali atnešti puikių rezultatų pritraukiant, sudominant didesnį kandidatų skaičių. Vis dėlto, jeigu norime, kad ši diskusija kurtų ir esminę interviu vertę – padėtų prognozuoti darbo atlikimą, – vis tiek tenka pasigilinti į kompetencijas (žinių, įgūdžių, nuostatų, vertybių visumą, reikalingą konkrečiai užduočiai tinkamai / pakankamai gerai atlikti).

Ne veltui vienas efektyviausių darbuotojų paieškos ir atrankos metodų išlieka rekomendacijos. Jos leidžia sutaupyti laiko ir finansinių kaštų atsisakant atrankos vykdymo, o rekomenduojantysis įprastai gerai pažįsta asmenį pozicijai aktualių kompetencijų kontekste, saugo savo paties reputaciją ir atsakingai žiūri į rekomenduojamo asmens bei darbdavio abipusių lūkesčių atitiktį. Tokiu būdu išlaikomas balansas tarp galimybės prognozuoti kandidato elgesį darbinėje aplinkoje bei atrankos proceso paprastumo.

Tačiau išnaudojus šį šaltinį, dažniausiai tenka atsigręžti į klasikinį darbuotojų pritraukimo ir vertinimo būdą – interviu. Kuo didesnė įtampa rinkoje konkuruojant dėl talentų, tuo aukštesnių kompetencijų reikia, siekiant darbo pokalbių efektyvumo. Tad pasidalysiu įžvalgomis apie darbo pokalbiuose slypinčius spąstus, kurių išvengus atrankos tampa gerokai našesnės.

1. Pasirengimas interviu

Schmidt ir Dalien atlikta metaanalizė atskleidė gerai žinomą praktinę tiesą – nestruktūruoto interviu patikimumas yra 0,3, struktūruoto – 0,62. Taigi, jeigu kalbamės su kandidatais profesionaliai nepasiruošę, iš anksto nenusimatę klausimų, neapgalvoję, kokią savybę ar kompetenciją šie klausimai turėtų matuoti, neapsvarstę, ką apie kompetencijos lygį gali pasakyti atsakymai, tai tikimybė suklysti renkantis kandidatą yra apie 70 %. Štai ir pirmieji interviu spąstai.

Išeitis – struktūruotas interviu? Tačiau jis neturi charizmos, yra per griežtas ir per nuobodus šių dienų kandidatų poreikių kontekste. Pusiau struktūruotas interviu tampa kompromisu – suteikia laisvumo, suasmenina, leidžia prisitaikyti prie kandidato, užmezgant autentišką ir šiltą diskusiją, tačiau neprarandant validumo ir patikimumo. Aš pati, vykdydama atrankas, dalį klausimų pasiruošiu iš anksto ir naudoju visiems kandidatams, o likusi dalis klausimų lieka improvizavimui.

2. Klausimų pasirinkimas ir formulavimas

Interviu patikimumas priklauso nuo jo turinio. Validžiausi yra kompetencijomis grįsti elgesio, toliau – darbo interviu. Pirmieji remiamasi prielaida, jog būsimą elgesį geriausiai prognozuoja elgesys praeityje ir darbo atlikimas panašiose situacijose. Pasiruošiami X kompetenciją tikrinantys situaciniai elgesio klausimai, formuluotei taikomas STAR metodas. Antruoju – darbo interviu – atveju klausimai yra susiję su techninių įgūdžių ir žinių vertinimu. Pavyzdžiui, kas yra EBITDA? Kaip apskaičiuoti? Kokius kintamuosius įvertinate, norėdamas (-a) apskaičiuoti įmonės grynąjį pelną? Vis dėl to, net ir taikant didžiausio validumo interviu metodus, tikimybė paklaidai išlieka net tarp 40-30 %.. Tad kaip išgauti kuo daugiau vertės iš vieno pusiau struktūruoto interviu? Reikia kiek įmanoma vengti klaidų, susijusių su interviu turiniu:

  • Neužduoti atsitiktinio pobūdžio klausimų, kurie neleidžia objektyviai palyginti kandidatų tarpusavyje;
  • Neužduoti su būsimu darbu nesusijusių klausimų: diskriminuojančių, su šeima ar nėštumo planavimu, politinėmis pažiūromis susijusių ir pan. klausimų. Jei siekiate išvengti galimo interesų konflikto, apie tai ir teiraukitės: „ar ir ką turėčiau žinoti apie galimą interesų konfliktą? Ar artimoje aplinkoje turite asmenų, kurių veiklos sritis gali Jums sukelti interesų konfliktą?“;
  • Neformuluoti nukreipiančių ir uždarų klausimų: „ar nemanote, kad pranešti kolegai buvo klaida?“, „ar nemanote, jog X pareigose privalu žinoti apie Y?“;
  • Jei siekiama suprasti požiūrį į situaciją ir įvertinti, ar tas požiūris atliepia įmonės vertybes / kultūrą, geriau naudoti atvirus klausimus: „Kaip šiandienos perspektyvoje vertinate savo elgesį?“, „Ką X pareigose, Jūsų nuomone, privalu žinoti apie Y? Kokia Jūsų nuomonė apie Y? Pagrįskite“;
  • Vengti itin akivaizdžių ar tokių klausimų, į kuriuos retai galime sulaukti sąžiningo atsakymo. Pavyzdžiui: „Ką darytumėte, jei sulauktumėte neigiamo grįžtamojo ryšio?“ Dažniausiai į tokį klausimą atsakoma: „Greičiausiai nebūtų labai malonu, tačiau priimčiau kaip pamoką ir galimybę tobulėti“.

3. „Pirmumo“ efektas

Atliekant interviu, koją neretai pakiša subjektyvumo, emociniai filtrai. Vienas iš jų –  vadinamasis „pirmumo“ efektas, kai pradžioje pateikiama, išgirstama informacija yra geriau įsimenama. Galbūt pastebėjote, kad, pavyzdžiui, filmo, serialo ar renginio pradžią ir pabaigą atsimenate lengviau, o vidurys dažnai lieka miglotas. Ne veltui pradžioms ir finalams daugiausia dėmesio skiria ir jų kūrėjai. Taip yra ir su kandidatais: nors ir nepagrįstai, dažnai pirmuosius kandidatus galime įvertinti kaip palikusius stipresnį teigiamą įspūdį. Pabaigos efektas darbo pokalbių atveju gali turėti atvirkštinį poveikį – dėl nuovargio gali būti sunkiau išlaikyti dėmesį, sąmoningumą, kylantis susierzinimas gali nepagrįstai mažinti teigiamo įspūdžio stiprumą.

4. Išankstinis neigiamas nusiteikimas

Labai dažnai susiduriame su samdančiųjų vadovų nerimu, nenoru pritraukti kandidatus iš konkrečių organizacijų dėl galimų rizikų. Organizacijų darbo metodai, kultūra išties gali daryti įtaką įsitvirtinusiam asmens darbo modeliui. Tačiau esame skirtingi, ir jei vienas asmuo iš X organizacijos nuvylė, nereiškia, kad būtinai nuvils ir kitas. Asmenybė, jos savybių, elgesio, vertybių, požiūrio, brandos, sąmoningumo, emocinės kompetencijos derinys yra pernelyg individualus, kad vertėtų atmesti kandidatą su juo nepabendravus vien dėl įmonės, kurioje jis dirbo ar dirba. Galbūt su Jumis jis sutiktų bendrauti būtent dėl to, kad esamos ar buvusios darbovietės darbo principai yra nepriimtini ir puikiai atlieptų Jūsų organizacijos kultūrą, lūkesčius. Beje, išankstinis neigiamas nusiteikimas gajus ne tik darboviečių, bet ir šeiminio statuso, lyties atžvilgiu.

5. Kontrasto efektas

Esate pasiruošęs vidutinio gerumo pranešimą, o prieš Jus kalbėjęs kolega auditorijai atėmė žadą nepriekaištingu pristatymu? Susidaręs kontrastas, paskatins Jūsų pranešimą vertinti prasčiau, nei tuo atveju, jei prieš Jus kalbėjęs asmuo būtų pasirodęs panašiu lygiu. Panašus efektas susidaro ir atrankose. Jeigu bendraujate su labai stiprų teigiamą įspūdį palikusiu kandidatu, kitas asmuo po jo vien dėl šios aplinkybės rizikuoja būti įvertintas prasčiau nei vertinant objektyviai. Ir atvirkščiai: jeigu tas pats asmuo prisistatys po „silpno“ kandidato, samdančiųjų vadovų akyse gali būti įvertintas palankiau nei tuo atveju, jei visi kandidatai kurtų panašų įspūdį.

6. Aureolės efektas

Tai reiškinys, kurio metu kokiu nors aspektu teigiamą įspūdį palikusiam žmogui nesąmoningai (ir nepagrįstai) priskiriame daugiau teigiamų savybių. Pavyzdžiui, brangiu automobiliu atvykusį, stilingai, prabangių prekės ženklų rūbais apsirengusį kandidatą į vadovo poziciją galimai būsime linkę vertinti palankiau (jei mums patiko minėtos išorinės savybės,  galimai susiesime jo išvaizdą su reikšmingais pasiekimais darbe), nei kukliau save reprezentuojantį kandidatą. Deja, šis efektas itin stiprus. Tyrimai ne kartą patvirtino išvaizdos sąsajas su profesine sėkme ir gaunamų pajamų dydžiu. Yra ir atvirkščias efektas. Neigiamą ar blankų įspūdį palikusiam žmogui, nesąmoningai bei nepagrįstai galime priskirti ir daugiau neigiamų savybių.

7. Save išpildančios pranašystės

Dar kitaip vadinamos Pigmalijono efektu. Robertas Rosenthalis ir Lenore Jacobson vieni pirmųjų aprašė šį reiškinį, atlikę eksperimentą su mokytojais bei mokiniais. Atsitiktiniu būdu išrinkę kelis moksleivius bei mokytojams juos pristatę kaip ypatingo talento ir potencialo vaikus, tyrėjai pastebėjo, kad šių mokinių atžvilgiu mokytojai formulavo didesnius lūkesčius, o pačius moksleivius teigiamai paveikė mokytojų įtikinimas siekti aukštų rezultatų. Deja, egzistuoja net tik ugdanti, įkvepianti, bet ir griaunanti šio efekto pusė. Neigiamai nusistačius, lengviau pastebime negatyvią nuostatą patvirtinantį elgesį, jį akcentuojame, ir galiausiai paskatiname dažnesnę jo raišką kitame asmenyje. Tuo tarpu neigiamai nuostatai prieštaraujančius pozityvius argumentus nesąmoningai praleidžiame.

Darbo pokalbio kontekste neigiamas nusistatymas, Pigmalijono efektas, gali trukdyti pastebėti teigiamus, tiesiogiai su darbo atlikimu susijusius, aspektus bei skatinti kurti nukreipiančių klausimų formuluotes, pastebėti tik tuos kandidato ypatumus, kurie sustiprina pirminį neigiamą nusistatymą. Laiku neįsisąmoninus šios išankstinės nuostatos, rizikuojame priversti kandidatą jaustis itin nemaloniai, užsisklęsti, nebeatskleisti vertingos informacijos apie save arba netgi nekonstruktyviai gintis. Tai blogina kandidato patirtį, daro neigiamą įtaką darbdavio įvaizdžiui (kandidatas tikrai pasidalys neigiama patirtimi ir darbdavio neprofesionalumu savo pažįstamų rate) bei užkerta galimybes objektyviai prisistatyti.

8. „Sunkiai pasiekiamo“ efektas

Gana gajus klaidingas įsitikinimas, kad tie, kurie yra išrankūs, savaime yra ir labiau geidžiami. Pastebime, kad kartais samdantieji vadovai, atsirinkę kandidatą, neskuba kviesti jo prisijungti, nes nenori parodyti kandidatui, jog jis išties patiko darbdaviui. Tačiau kas tame blogo? Atvirkščiai – išvengsime žalos konkurenciniam įmonės pranašumui kovoje dėl talentų. Mums, žmonėms, svarbu jaustis įvertintiems, reikalingiems. Greitas darbdavio sprendimas (net jei jis bus tą pačią dieną po pokalbio ar jo metu) gali prisidėti prie šių poreikių išpildymo. Dažnai, turėdami kelis panašius darbo pasiūlymus, kandidatai renkasi tą įmonę, kurioje jaučiasi reikalingesni, sulaukę daugiau dėmesio ir įvertinimo.

9. Neigiamos informacijos sureikšminimas

Štai ir atsakymas, kodėl darbo ieškantiems asmenims visada rekomenduojame neakcentuoti neigiamų esamo ar buvusio darbdavio aspektų. Taip jau yra, jog žmonės į negatyvią informaciją reaguoja jautriau. Tai nesąmoningas žmogaus smegenų seniausiai susiformavusių dalių atsakas į potencialią grėsmę ir būtinybę apsisaugoti. Atsiranda sunkiai paaiškinamas, arba racionalizuotas vengimas, atmetimas, abejonės, per kuriuos sunku pastebėti, atsiminti teigiamus kandidato ir darbo pokalbio elementus. Šiuo atveju šaukštas deguto išties pagadina statinę medaus. Interviu atlikėjui reikia aukšto sąmoningumo nesusifokusuoti į negatyvią kandidato pasakojimo dalį.

10. Panašumų – skirtumų efektas

Esame linkę palankiau vertinti į mus panašius asmenis, ir atvirkščiai. Tai galioja ir darbo pokalbiuose. Deja, tai ne visada koreliuoja su laukiamais darbo rezultatais. Netgi atvirkščiai, didelis komandos homogeniškumas konkurenciniu, naujų idėjų, kūrybiškų sprendimų atžvilgiu vertinamas kaip trūkumas. Kartais asmenybės savybių, vertybių panašumo efektas arba stipri „chemija“ tiek „apsvaigina“, jog prarandama galimybė objektyviai įvertinti ir palyginti asmens privalumus bei rizikas skirtingų kandidatų kontekste.

11. Etikečių klijavimas kandidato išvaizdai

Ryškiai raudoni plaukai tikrai niekaip nesusiję su darbo atlikimo kokybe. Kūno svoris – taip pat. Nesusiję ir kiti išvaizdos elementai. Deja, pačiai dar tenka išgirsti, jog darbdaviai ieško būtent jaunų ar gražių, arba susidurti su atvejais, kai kandidatas atmetamas dėl nuotraukos gyvenimo aprašyme. Žinoma, kai kuriose įmonėse yra tam tikrų reikalavimų, kurių reikia laikytis higienos ar išvaizdos etiketo prasme, ir dėl kurių kandidatus galima pagrįstai atmesti. Pavyzdžiui, įmonėje galioja griežtas aprangos kodas, o kandidatui nepriimtina jo laikytis. Kitais atvejais, tai būtų tiesiog diskriminacija dėl išvaizdos.

12. Kūno kalbos įtaka

Neverbalika, arba per ekspresyvi kandidatų kūno kalba, gali suklaidinti. Dalyvaujant darbo pokalbyje patiriama įtampa gali „surakinti“ arba, atvirkščiai, paskatinti neįprastai ekspresyvią kandidatų gestikuliaciją. Tai gali neigiamai nuteikti interviu atlikėją, sukelti išankstinių neigiamų prielaidų, paskatinti Pigmalijono efektą, sumažinti pastabumą reikšmingiems, tiesiogiai (teigiamai) darbo atlikimą prognozuojantiems kandidato ypatumams. Atidus ir empatiškas personalo specialistas tai gali greitai pastebėti. Skyrus pakankamai dėmesio saugios atmosferos kūrimui, galima sukurti galimybę autentiškam kandidato elgesiui pasireikšti. Žinoma, jei gebėjimas toleruoti įtampą yra viena iš vertinamų kompetencijų, poreikio papildomai kurti saugią aplinką nebelieka. Atvirkščiai, galima simuliuoti agresyvesnę aplinką. Tiesa, su sąlyga, jog pokalbio pabaigoje kandidatui bus paaiškinti agresyvesnio, provokuojančio bendravimo tikslai.

Papildomi žingsniai

Ir netgi visa tai įvertinę, negalime visų vilčių dėti į kokybišką interviu, pavyzdingai suvaldytus atrankos etapus bei kandidato patirtį juose. Negalime atsipalaiduoti ir būti ramūs dėl tolimesnio proceso. Atrinktus kandidatus vis dažniau sustabdo esami darbdaviai, kandidatai priima kitų įmonių darbo pasiūlymus, arba po atrankos etapų įžvelgiama per daug rizikų kandidatų atžvilgiu (per brangus, nemotyvuotas / nedega akys, trūksta žinių, dar norėtųsi palyginti su daugiau kandidatų ir t.t.).

Tad turiu dar kelis patarimus, kaip palengvinti darbuotojų paiešką.

Pirma, jei įmonėje dar neturite, apsvarstykite žmogiškųjų išteklių žmogus etatą, kuris gebės pakonsultuoti minėtų iššūkių klausimais, padės kurti tvarią darbuotojų kelionės organizacijoje patirtį nuo pritraukimo iki išlydėjimo.

Antra, kurkite mažesnius lūkesčius ir rodykite daugiau lankstumo, ugdykitės toleranciją kandidatų ir jiems keliamų reikalavimų atžvilgiu. Nebūtina ieškoti žvaigždžių, kai patys jomis nesame. Atminkime: dažnai užtenka pakankamai gero kandidato. Juk tobulų nelabai ir būna, o jei tokį ir rastume, bus sunkiau jį išlaikyti ir pasiūlyti pakankamai iššūkių ilgalaikėje perspektyvoje;

Ir galiausiai, didinkite savo sąmoningumą atrankos procese. Nebeturite sau leisti prabangos atmetinėti kandidatus dėl subjektyvių, neįsisąmonintų nuostatų. Taip pat stiprinkite naujų darbuotojų įvedimo, apmokymo, kompetencijų ugdymo procesus įmonėje. Pritraukus ir atrinkus pakankamai gerą darbuotoją, rekomenduojama, su vadovų pagalba, jį auginti iki puikaus.