Dalis verslų gerų rezultatų nepasiekia ne dėl strategijos stokos, o dėl nerašytų elgesio taisyklių įmonėje, pastebi ekspertai. Netinkama organizacinė kultūra stabdo progresą, inovacijas ir talentų pritraukimą. Tokioje aplinkoje net ir patys stipriausi specialistai negali pilnai atskleisti savo potencialo ir galiausiai pasirenka darbovietę palikti.
Kultūrinis suderinamumas šiandien neretai tampa net ir lemiamu veiksniu darbdaviams renkantis tarp kandidatų, teigia Lina Kantautaitė, personalo paieškos ir atrankos įmonės „Emplonet“ vyr. personalo atrankų konsultantė.
„Jei darbas reikalauja glaudaus bendradarbiavimo su komanda, net ir labai stiprių kompetencijų kandidatas gali būti nepasirinktas, jei akivaizdu, kad jis netiks komandai. Tokiais atvejais svarbu ne tik tai, ką žmogus moka, bet ir kaip jis dirbs su kitais.
Tuo metu individualiose ar nuotolinėse pozicijose dažniau prioritetas teikiamas techninėms, su profesinės srities išmanymu susijusioms kompetencijoms, o mažiau reikšmės skiriama tam, kaip kandidatas dalijasi informacija, geba susitarti, palaiko kolegas ir derina savo veiksmus su kitais siekiant bendro rezultato“, – sako ji.
Geri specialistai įmonės sėkmės negarantuoja
Diana Palivonienė, mokymų, tyrimų ir konsultavimo įmonės „OVC Consulting“ partnerė ir konsultantė, atkreipia dėmesį, kad dalis verslų vis dar nuvertina organizacijos kultūros svarbą. „Organizacinė kultūra yra nerašytos taisyklės, kurios nurodo, kas organizacijoje priimtina, o kas ne. Paprastai tariant, tai – kaip įprasta elgtis įmonėje.
Tyrimai rodo, kad stiprią kultūrą turinčios organizacijos pasiekia 20–30 proc. geresnius rezultatus. Taip yra todėl, kad organizacijos kultūra veikia kaip neformalus sprendimų priėmimo kompasas: kai visi darbuotojai vadovaujasi panašiais įsitikinimais, jų sprendimai tampa nuoseklesni, o pastangos – kryptingesnės“, – aiškina konsultantė.
Šiandien tampa akivaizdu, kad vien aukštos darbuotojų kompetencijos negarantuoja įmonių sėkmės, sako L. Kantautaitė. Jei specialistas nepritampa prie komandos, jo kuriama vertė verslui išlieka ribota.
„Pritapimas tiesiogiai susijęs su darbuotojo įsitraukimu, pasitenkinimu darbu ir darbo trukme organizacijoje. Techninių žinių žmogui dažnai galima suteikti, tačiau jo požiūrį į darbą, bendravimą ar vertybes pakeisti yra daug sudėtingiau. Todėl ilgalaikėje perspektyvoje būtent dermė su organizacijos kultūra tampa vienu svarbiausių sėkmingos samdos faktorių“, – pabrėžia ji.
Vertinant kandidatus, lengva apsigauti
Visgi L. Kantautaitė perspėja, kad sprendžiant, ar kandidatas pritaps prie komandos, lengva tapti šališkam: samdantieji vadovai gali pradėti rinktis tuos, kurie yra panašūs į juos – bendrauja panašiu stiliumi, yra baigę tą patį universitetą ar pan.
„Tikrasis klausimas atrankoje nėra „Kiek šis žmogus panašus į mus ir mums patiko?“, o „Ar šio žmogaus elgesio modeliai leis jam sėkmingai veikti mūsų įmonėje ir aplinkoje?“
Todėl prieš pradedant atranką reikia ne tik aprašyti pozicijos funkcijas, bet ir paklausti savęs: kaip elgiasi mūsų geriausi darbuotojai sudėtingose situacijose? Ir kaip elgiasi tie, kurie organizacijoje neįsitvirtino?“ – pataria atrankų ekspertė.
Anot jos, kultūros atitiktis turi būti vertinama taip pat struktūruotai kaip ir techninės, profesinės kompetencijos – per konkrečius klausimus, gautus atsakymus lyginant su iš anksto apibrėžtais elgesio standartais, o ne pagal „bendrą įspūdį“. Įmonės, kurios tai daro nuosekliai, stebi ne tik greitesnę naujokų adaptaciją, bet ir mažesnę kaitą – o tai tiesiogiai veikia veiklos efektyvumą ir finansinius rezultatus.
L. Kantautaitė pastebi, kad kultūrinį suderinamumą galima pajusti jau pirmojo pokalbio metu – ypač jei jame dalyvauja būsimas tiesioginis vadovas. Ji samdantiesiems vadovams pataria su kandidatu kalbėtis apie tai, kokioje aplinkoje jam patinka dirbti, kokie vadovai tinka, kas motyvuoja ir kokiose komandose jis jautėsi geriausiai.
„Nemažai atskleidžia ir žmogaus bendravimas pokalbio metu, jo reakcijos į klausimus bei požiūris į įvairias darbines situacijas. Papildomai vertinimą galima sustiprinti asmenybės testais, kurie padeda geriau suprasti asmens komunikacijos ir sprendimų priėmimo stilių“, – teigia ji.
Nori eksperimentuojančių, bet neklystančių darbuotojų
D. Palivonienė sako matanti nemažai atvejų, kai nerašytos taisyklės prieštarauja strategijai ir verslo tikslams. Pavyzdžiui, įmonė nusibrėžia inovacijomis grįstą strategiją, kuri reikalauja eksperimentavimo ir drąsos, tačiau tuo pačiu metu organizacijoje galioja nerašyta taisyklė, kad klysti negalima – vadovai baudžia už kiekvieną klaidą, neskiria išteklių bandymams, o kolegos linkę kritikuoti.
„Tokioje aplinkoje būtent kasdienės kolegų reakcijos, o ne strateginiai planai lemia darbuotojų elgesį. Todėl proveržio siekimas tampa panašus į važiavimą su įjungtu rankiniu stabdžiu – judėti įmanoma, bet tai kainuoja nepalyginamai daugiau pastangų.
Svarbu suprasti, kad strategijos ir planai yra kuriami, o organizacinė kultūra susiformuoja natūraliai – iš darbuotojų įsitikinimų ir vertybių. Tik pasiekusios didesnę vadybinę brandą, organizacijos pradeda ją formuoti kryptingai“, – pasakoja konsultantė.
Toks atotrūkis tarp deklaruojamos krypties ir realios kasdienės praktikos ypač išryškėja darbuotojų atrankose, kur susiduria darbdavio lūkesčiai ir faktinė organizacijos kultūra.
„Kartais vadovai įsivaizduoja vienokį kandidatą, tačiau reali darbo aplinka ar vadovavimo stilius yra visai kitokie. Darbdaviai dažnai „perparduoda“ kultūrą. Atrankos pokalbyje pasakoja apie greitus sprendimus, naujų idėjų palaikymą, darnią komandą, o realybė neretai paaiškėja tik po kelių savaičių darbo.
Tai nėra sąmoningas apgaudinėjimas: dažniausiai pats vadovas tiki tuo, ką sako. Tiesiog problema ta, kad į kultūrą niekada nebuvo kritiškai peržiūrėta iš šalies. Deklaruojamos vertybės ir realus elgesys organizacijoje kartais „gyvena“ atskirai, ir niekas to garsiai nepasako“, – dalijasi įžvalgomis L. Kantautaitė
Pradėjęs dirbti specialistas gana greitai pamato, kaip yra iš tikrųjų, ir tuomet nusivilia arba nusprendžia išeiti. Tad organizacijų tikslas turi būti ne tik susirasti tokį žmogų, kuris atitinka visus reikalavimus, bet ir tokį, kuris įmonėje pritaps ir norės dirbti.
„Kandidatai irgi daro priešingą klaidą – kartais kultūrą vertina tik per paviršinius signalus: modernų biurą, draugišką elgesį pokalbyje, darbdavio įvaizdį socialiniuose tinkluose. Tačiau tai yra fasadas, o ne tikra organizacinė kultūra. Klausimai, kurie iš tikrųjų atskleidžia kultūrą: kaip čia priimami sprendimai? Kas nutinka, kai kažkas nepavyksta? Kaip atrodo tipinė savaitė / mėnuo / ketvirtis šioje pozicijoje?“, – pastebi atrankų ekspertė.
Vadovai – organizacijos kultūros atspindys
Kalbėdama apie įmonių daromas klaidas, D. Palivonienė pastebi, jog viena dažniausių yra manymas, kad kultūrą turi suformuoti žmogiškųjų išteklių specialistai. „Iš tiesų pats svarbiausias yra vadovų vaidmuo – būtent jie savo veiksmais ir sprendimais parodo, kokios taisyklės organizacijoje galioja. Todėl ir iš savo komandų jie gali tikėtis tik to, ką patys demonstruoja“, – aiškina ji.
Kita klaida – įsitikinimas, kad organizacinė kultūra ir vertybės yra tas pats. Iš tiesų vertybės tėra pageidaujamos kultūros „įžodinimas“. Realios, spontaniškai susiformavusios organizacijos taisyklės ne visada su jomis sutampa, todėl dirbti būtina su abiem – priešingu atveju vertybės lieka tik gražiais šūkiais.
„Dar neretai įmonės nusistato prieštaringus elgesio principus. Pavyzdžiui, nori būti lanksčios ir inovatyvios, tačiau tuo pat metu – stabilios ir efektyvios. Arba akcentuoja komandinį darbą, bet kartu skatina ir individualius pasiekimus. Tačiau realybėje vienas principas vis tiek nusveria kitą“, – tikina D. Palivonienė.
Taip pat dažnai manoma, kad kultūrą stiprina tik bendri renginiai. Anot konsultantės, nors jie ir padeda kurti ryšį, vien jų nepakanka. Kur kas svarbiau yra darbo organizavimas: tikslingas kasdienių darbo rutinų formavimas, progreso vertinimas ir grįžtamojo ryšio teikimas, ir pan.
Pokyčiai gali užtrukti
Pasak konsultantės, organizacijos kultūrą galima tirti tiek specialiomis metodikomis, tiek pamatyti tiesiog stebint, kaip įmonėje yra priimami sprendimai, kaip darbuotojai elgiasi įtemptose situacijose ir už ką jie yra apdovanojami.
„Dažniausiai tyrimai atskleidžia daugiau problemų, nei organizacija gali išspręsti vienu metu. Tad vadovams svarbu atsirinkti 2–3 sritis, kurias sutvarkius būtų pasiektas didžiausias poveikis.
Organizacijos kultūra keičiasi lėtai – tai gali užtrukti 4–5 metus. Todėl dalį priemonių verta rinktis tokių, kurios duotų ir greitų, per kelis mėnesius matomų, rezultatų. Tai padeda kolegoms parodyti pokytį organizacijoje ir sustiprina tikėjimą, kad jį iš tiesų galima pasiekti“, – pataria „OVC Consulting“ partnerė ir konsultantė.
Visgi keičiant įmonės kultūrą, vadovams gali tekti spręsti ir kitą dilemą – kaip elgtis, kai talentingiausi, daugiausia vertės sukuriantys darbuotojai nusprendžia nesilaikyti naujų kultūrinių normų?
„Žinoma, viskas labai priklauso nuo vadovo, konkrečios kultūros ir situacijos. Visgi savo karjeroje esu girdėjusi tik vieną atvejį, kai darbuotojas pasiekdavo itin gerus rezultatus, bet kartais pažeisdavo taisykles ir organizacija nusprendė jo neatleisti, nes jo kuriama vertė verslui buvo labai didelė“, – pastebi L. Kantautaitė.
Visgi, anot jos, dažniausiai sprendimas priklauso nuo to, kokią įtaką darbuotojo elgesys daro komandai, kolegoms ir bendrai organizacijos kultūrai. Gali nutikti ir taip, kad įmonė priims sprendimą su darbuotoju atsisveikinti.
Organizacijoms siūlome atlikti „INLOCUS Employee Experience“ tyrimą, kuris leidžia įvertinti darbuotojų patirtį organizacijoje, nustatyti, kodėl mažėja jų įsitraukimas ar didėja darbuotojų kaita.
Organizacijų mikroklimato tyrimai
Norite gauti daugiau įžvalgų? Prenumeruokite naujienlaiškį „Gero vadovo užrašai“ – tai patikimos žinios tvirtam lyderiui, kuris neatsilieka nuo darbo rinkos tendencijų ir rūpinasi savo darbuotojų gerove.
