Adelė Meškinytė

Ar 4 darbo dienų savaitė pasiteisina? 

Emplonet direktorė Violeta Jakutė

Pasaulyje pastaruoju metu vis dažniau kalbama apie trumpesnę darbo savaitę, iniciatyvą tokiems pokyčiams rodo ir lietuviai. Tačiau ar šis sprendimas pasiteisina ir kokių rizikų čia gali tykoti? Plačiau apie tai pasakoja ir naujausius tyrimus analizuoja organizacijų psichologė, Emplonet direktorė Violeta Jakutė.

„Keturių darbo dienų savaitė tikrai turi savų privalumų, tarp kurių visų pirma išskiriama auganti darbuotojų emocinė gerovė, mažesnis ar rečiau patiriamas stresas ir perdegimas, daugiau darnos tarp darbo ir laisvalaikio – su tuo tiesiogiai susijęs aukštesnis pasitenkinimas darbu“, – sako V. Jakutė.   

Taip pat darbovietėse, kuriose buvo taikoma keturių darbo dienų praktika, pastebėtas didesnis darbuotojų lojalumas, mažesnė jų kaita, lengvesnis/sklandesnis naujų darbuotojų pritraukimas, gerėjantis darbdavio įvaizdis.  

„Yra tyrimų, rodančių ir padidėjusį darbuotojų produktyvumą – žmonės tą patį užduočių kiekį stengiasi atlikti per trumpesnį terminą, pradeda geriau valdyti ir planuoti laiką bei mažiau jo skiria paplepėjimo prie kavos ar parūkymo pertraukoms, naršymui internete ir kitoms su darbu nesusijusioms veikloms“, – pasakoja specialistė.  

Visgi, jeigu šis darbo modelis turi tiek privalumų, kodėl jį besirenkančių skaičius neauga taip sparčiai ar net yra organizacijų, grįžtančių prie penkių darbo dienų savaitės? Kaip mano V. Jakutė, priežasčių čia gali slypėti įvairiausių – jas darbdavys, mąstantis apie darbo laiko normos trumpinimą, turėtų įsivertinti iš anksto ir apsvarstyti galimus scenarijus. 

Problemos – ir dėl darbo krūvio

Viena pagrindinių organizacijose iškylančių problemų perėjus prie trumpintos darbo savaitės – išlikęs darbo krūvis ir sumažėję laiko kaštai. „Siekis dirbti produktyviau ir spėti nepakitusias atsakomybes bei užduočių kiekį įveikti per 20 proc. sutrumpėjusį laiką gali kelti įtampą, stresą ir priversti prie perdegimo“, – sako V. Jakutė.  

Anot jos, nors pasitaiko atvejų, kai tai išeina į gera – pavyzdžiui, darbuotojas aukoja perteklines pertraukėles, anksčiau leidžiamas soc. tinkluose., visgi yra ir tokių, kurie pradeda aukoti pietų pertraukas, būtiną poilsio laiką, baigia darbus vėliau, pvz.: įprasta 8 val. darbo diena ilgėja iki 9 ar 10 val. Taigi, iš esmės grįžtama prie ankstesnio modelio. 

Šias patirtis kartkartėmis nušviečia ir Emplonet kalbinami keturias dienas per savaitę dirbantys kandidatai, ypač tie, kurie užima vadovaujančias pozicijas: „Girdime, kad „laisvas penktadienis“ neretai būna skirtas ramiai atlikti analitinius, strateginius, administracinius darbus. Tad akivaizdu, kad įvestas teigiamas pokytis gali reikalauti ne tik pasiruošimo ir rizikų valdymo apmąstymo, bet ir ilgesnio pereinamojo laikotarpio, kitu atveju gali kilti darbuotojų nepasitenkinimas.“ 

Kitas specialistės įvardijamas tokio darbo modelio trūkumas – neapibrėžtumas, kaip reaguos klientai, kokia bus reali darbuotojų produktyvumo ir darbo kokybės, savijautos ir įmonės kaštų dinamika.  

„Kai kurioms organizacijoms dėl darbo pobūdžio (pvz.: nepertraukiamos gamybos) ar dėl klientų poreikių (pvz.: būti pasiekiamiems 24/7 principu, kur reikia nuolatinės prieigos prie paslaugų, pvz.: skubios medicinos paslaugos), siekiant įgyvendinti 4 darbo dienų savaitę, tektų samdyti naujus darbuotojus ir tikrai patirti papildomų kaštų, o atsiperkamumas, minėti privalumai, kaip kad aukštesnė emocinė darbuotojų gerovė, didesnis pasitenkinimas ir su tuo susijęs ilgesnis išdirbimas organizacijoje ar lojalumas jai, geresnis darbdavio įvaizdis ir kitos naudos lieka teorinės. Šiuo atveju sunkiau pamatuojama yra reali investicijų grąža (ROI). Taigi, darbdavys rizikuoja, ir ne visi šią riziką toleruoja, ypač kai realią investicinę gražą (ROI) įvertinti gana sudėtinga“, – dalijasi V. Jakutė.  

Pokyčius verta daryti pamažu

Kiekviena organizacija ir jos veiklos modelis yra unikalus, reikalaujantis individualizuotų sprendimų, todėl vienareikšmiškai teigti, kad keturių darbo dienų savaitė pasiteisintų visiems – negalima, akcentuoja specialistė. Nors yra organizacijų, kurioms perėjimas prie šio modelio yra trumpas ir nekeliantis papildomų iššūkių, tačiau nemažai daliai jų iki tol reikėtų pasidaryti „namų darbus“. 

„Tektų transformuoti darbo procesus, keisti politikas, daug daugiau dėmesio skirti darbo laiko ir grafikų sudarymui (kai darbuotojų šimtai ir tūkstančiai, ir laisva diena visiems skirtinga, sudaromi grafikai, kad būtų išlaikomas veiklos tęstinumas, ir paslaugų pasiekiamumas klientui), apmokyti darbuotojus naujų tvarkų, samdyti papildomus darbuotojus. Nebūtina prie šio modelio pereiti iškart – galima išbandyti mažesnius pokyčius, tarkim, trumpinti darbo valandas penktadieniais ar suteikti didesnį laisvų, darbdavio apmokamų dienų skaičių metų eigoje“, – pataria organizacijų psichologė.

V. Jakutė neabejoja, kad ateityje apie trumpintą darbo laiką ir šią praktiką taikančias organizacijas išgirsime vis dažniau: „Vis daugiau įmonių/įstaigų svarstys trumpinti darbo trukmę, taip siekdamos rūpintis darbuotojų gerove, užtikrinti geresnę pusiausvyrą tarp darbo ir laisvalaikio bei puoselėti konkurencinį pranašumą pritraukiant ir išlaikant geriausius darbuotojus.“

by Adelė Meškinytė

Persikvalifikavimas: pirmieji žingsniai, galimybės Lietuvoje ir ateities perspektyvos 

Emplonet direktorė Violeta Jakutė, „Emploera“-„GoDoJob“ vykdančioji direktorė Irena Šiurkė

Ekonominis sulėtėjimas nemažą dalį darbuotojų verčia svarstyti apie karjeros pokyčius. Tačiau ką daryti, kai geresnių galimybių tame pačiame sektoriuje neberandate? O gal tiesiog supratote, kad šis kelias – ne jums? Ekspertai atsako, kuriose srityse vertėtų žvalgytis darbo ir kaip žengti pirmuosius žingsnius pokyčių link.

 „Persikvalifikavimas – dėmesio verta galimybė įgyti norimą ir šiandienėje rinkoje paklausią profesiją, atliepti besikeičiančius darbo rinkos poreikius, įgyti naujų ir darbdaviams aktualių kompetencijų. Tai – ir puiki priemonė padidinti asmens atsparumą neigiamiems ekonominiams pokyčiams“, – sako personalo paieškos ir atrankos agentūros „Emplonet“ direktorė, organizacijų psichologė Violeta Jakutė.   

Visgi daryti tokį didžiulį posūkį karjeroje pasiryžta ne kiekvienas – dalį žmonių gąsdina tai, kiek galimai užtruks mokymosi procesas, kitus – besikandžiojančios kursų kainos ar baimė palikti saugią darbo vietą. Ekspertai ramina – naujų įgūdžių mokymosi trukmė gali įvairuoti ir priklauso nuo pasirinktos srities, profesijos, individualiai sudaryto persikvalifikavimo plano (nuo kelis mėnesius trunkančių intensyvių kursų iki kelių metų studijų programų), o galimybių persikvalifikuoti šiandien siūlo ir valstybė.   

Persikvalifikavimo galimybių Lietuvoje – apstu

V. Jakutė primena, kad profesinis persikvalifikavimas Lietuvoje šiandien gali būti finansuojamas valstybės, ES struktūrinių fondo lėšomis. Norintiems persikvalifikuoti valstybė teikia paramą ir finansuoja tiek darbo neturinčių, tiek dirbančių asmenų mokymo paslaugas: pasirinktos mokymo programos kainą ir su tuo susijusias išlaidas.  

„Užimtumo tarnyba finansuoja mokymo programų vykdymą priklausomai nuo asmens pasirinktos mokymo programos, jos tipo ir to, pagal kokią paramos mokymuisi priemonę bus vykdomas kvalifikacijos ar kompetencijos įgijimas. Jei mokymo programos kaina, kurią nurodo mokymo teikėjas, neviršija įstatyme numatytų ribų, Užimtumo tarnyba finansuoja visas mokymo programai skirtas išlaidas“, – apie esamas galimybes pasakoja ekspertė. Ji priduria, kad mokymosi metu darbo neturintiems asmenims yra mokama 0,5 MMA dydžio stipendija, o bedarbiams kompensuojamos kelionės išlaidos iki artimiausio mokymo teikėjo, sveikatos patikros išlaidos bei, esant poreikiui, apmokamos ir apgyvendinimo išlaidos. 

„Pokyčių siekiantys žmonės dabar gali rinktis iš daugiau nei 130 mokymo programų, kurias baigus galima įgyti aukštą pridėtinę vertę kuriančią kvalifikaciją ar kompetenciją. Šias programas įregistruoja profesinio mokymo teikėjai, jų sąrašą galima rasti Užimtumo tarnybos internetinėje svetainėje. 

Šių metų (2023 m.) pirmojo ketvirčio duomenimis, profesinio mokymo priemonės efektyvumas siekė 82,5 proc. Net 84,5 proc. dalyvavusių aukštą pridėtinę vertę kuriančių kvalifikacijų ir kompetencijų įgijimo priemonėje darbo rinkoje liko ir po 6 mėnesių“, – dalijasi V. Jakutė.  

 Ji pabrėžia, kad pageidaujantys persikvalifikuoti asmenys patys renkasi jiems reikalingą kvalifikaciją, tačiau atsižvelgiant į darbdavių poreikį, pagrindinis dėmesys skiriamas besirenkantiems aukštą pridėtinę vertę kuriančias kvalifikacijas bei kompetencijas. Visgi, anot ekspertės, paprasčiausia persikvalifikuoti į profesiją, kuri atliepia individualius asmens poreikius, interesus, yra arčiausiai profesinių tikslų ir lūkesčių. 

„Sėkmė ar efektyvumas priklauso ne nuo sektoriaus ar specialybės, o nuo asmens įdėtų pastangų, imlumo, valios, kantrybės ir atkaklumo ugdant naujas kompetencijas, proaktyvumo kuriant ryšį su potencialiais darbdaviais. Daugelis persikvalifikavimo programų pritaikytos asmenims su beveik 0 žinių bagažu toje srityje. Tad daugelio startas persikvalifikuojant yra vienodas“, – šypsosi ji.  

Tarp populiariausių pasirinkimų – IT sektorius 

Pastarojo meto tendencijos aiškios – bene didžiausia dalis renkasi IT mokymo programas, veikiausiai – dėl rinkoje lyderiaujančių darbo užmokesčių. Užimtumo tarnybos duomenimis, šių metų pirmąjį ketvirtį 678 asmenys pradėjo dalyvauti 45 mokymo programose ir net 84,5 proc. IT srityje – grafikos dizainerio, programuotojo, web-dizainerio, informacinių sistemų testuotojo, duomenų analitiko. 

„IT specialybės ilgam įsitvirtino perspektyviausiųjų profesijų viršūnėje. Šiame sektoriuje vyrauja dideli atlyginimai, neblėsta darbuotojų trūkumas. Dėl IT srities specialistų konkuruoja ne tik skaitmeninių paslaugų startuoliai, bet ir tradicinių veiklų šakos: gamyba, paslaugos, energetika, logistika. Ryškių ženklų, kad IT specialistų pasiūla artimiausią dešimtmetį pasivytų ar juo labiau pralenktų paklausą, nematyti“, – sako V. Jakutė. 

Vis dėlto, kaip atkreipia dėmesį ji, persikvalifikuoti į IT sektorių siekiantys asmenys, baigę pasirinktas kursų, mokymų ar studijų programas, dažnu atveju tesiekia pradedančiojo specialisto lygį, o tai nebūtinai garantuos geriausius darbo pasiūlymus. 

„Darbdaviai labiausiai susiduria su patyrusių specialistų trūkumu, o net ir pradedančiuosius samdančios įmonės pastebi, jog turimas akademinis/profesinis pasirengimas dažnai neatliepia jų poreikių. Taigi, lengvos darbo paieškos ir didelio atlyginimo iškart tikėtis nereikėtų. Rekomenduojama būti proaktyviems kuriant ryšį su potencialiais darbdaviais, lankstiems pradiniam atlygiui, pvz.: baigus kursus/studijas ar dar studijuojant, paraleliai auginti savo kvalifikaciją ir kompetencijas įmonėje atliekant (ne)apmokamą praktiką.“ 

Kas bus paklausu?

Su inžinerinėmis specialybėmis dirbančios „GoDoJob“-„Emploera“ vykdančioji direktorė, karjeros koučerė Irena Šiurkė siūlo pasižvalgyti ir į tai, kokios profesijos gali būti perspektyvios ir ateityje. Tai turėtų būti aktualu, nes, kaip rodo Pasaulio ekonomikos forumo atliktas tyrimas, iki 2025-ųjų dėl dirbtinio intelekto tobulėjimo ir galimybių darbo vietų sumažės net 85-iais milijonais. 

„Taip pat skaičiuojama, kad dėl naujųjų technologijų augimo bus sukurta 97 milijonai darbo vietų, tad iki 2025-ųjų pasaulyje atsiras per 12 milijonų naujų darbo vietų. Taigi, dirbtinis intelektas nebūtinai kelia grėsmę užimtumui, o greičiau yra augimo galimybė“, – sako I. Šiurkė.  

Remiantis Pasaulio ekonomikos forumo tyrimo duomenimis, 2023–2027-ųjų laikotarpiu pagal naujų darbo vietų skaičių augimą turėtų pirmauti šios sritys: didžiųjų duomenų analitika, klimato kaita ir aplinkos valdymo technologijos, šifravimas ir kibernetinis saugumas. 

„Įdomu tai, kad tas pats tyrimas nustatė ir perspektyviausias strategijas darbo jėgai. Prioritetų sąrašas atrodo taip: investuoti į mokymąsi ir mokymąsi darbo vietoje; spartinti procesų automatizavimą; perkelti esamus darbuotojus iš besitraukiančių pozicijų į augančias. Įmonės dažnai mano, kad įgūdžių ugdymo finansavimas yra veiksmingiausia valstybės intervencija, prisidedanti prie talentų įdarbinimo. Apskritai perkvalifikavimo ir kvalifikacijos kėlimo finansavimas užima pirmąją vietą tarp priemonių, galinčių pagerinti talentų prieinamumą“, – teigia I. Šiurkė.  

Siūlo susidaryti planą

Ketinantiems savo karjerą pasukti kita kryptimi gali neužtekti vien teorinių žinių, mano personalo specialistai. „Norintiems pakeisti darbo sritį pirmiausia patartina pradėti nuo naudingų kontaktų paieškos. Taigi, reikėtų turėti aktyvią „LinkedIn“ paskyrą, taip pat pravartu dalyvauti atviruose tam tikrų profesionalų bendruomenių renginiuose, kontaktų mugėse“, – pasakoja I. Šiurkė. 

 Kitas žingsnis, anot karjeros koučerės, – susidaryti kuo aiškesnį vaizdą apie profesijos, kurią ketinate rinktis, specifiką. „O tuomet reikėtų ieškoti ir mokymų, kursų, konferencijų ar paskaitų, kurios leistų įgyti naudingų žinių. Jei dominančioje srityje trūksta įgūdžių – mokykitės, tai naujos tobulėjimo galimybes, o mokymosi, kompetencijų įgijimo galimybių šiandien yra kaip niekad daug. Labai patogu – ir nuotolinis mokymasis.“  

Svarbu turėti minty ir tai, kad mokymų organizatoriai dažnai bendradarbiauja su tam tikromis įmonėmis, kurių kursų dalyviams gali suteikti praktikos ar įdarbinimo galimybių, tikina ekspertė.  

„Tai gali trukti nuo 1-2 mėnesių iki metų-dvejų. Svarbu, kad žmogus norėtų ne tik ateiti į mokymus, bet ir pasiimti žinias. Apskritai, šiandien įmonės yra suinteresuotos savo darbuotojų tobulėjimu ir naujų kompetencijų ugdymu, dėl to motyvuotiems, „minkštųjų“ įgūdžių turintiems darbuotojams gali pasiūlyti persikvalifikavimo galimybes.“ 

by Adelė Meškinytė

Jaunosios kartos koreguoja lūkesčius vadovams: tarp prioritetų – empatija 

„OVC Consulting“ vyr. konsultantė Jūratė Žalienė, „Emplonet“ direktorė Violeta Jakutė

Sudrausminantis ar atlaidus, kontroliuojantis ar visiškai pasitikintis – koks turėtų būti šiuolaikinis vadovas? Naujausi tyrimai atskleidžia, kad tai, kaip suvokiame vadovų vaidmenį, pamažu kinta – į darbo rinką įžengusi jaunoji karta ir darbdaviai kelia naujus standartus ateities lyderiams.

Nors į vadovo pareigas dažniausiai kylama iš specialisto pozicijos, tai – visai kitokios, kur kas platesnio įgūdžio lauko reikalaujančios pareigos, sako organizacijų tyrimų, konsultavimo ir mokymų įmonės „OVC Consulting“ vyr. konsultantė Jūratė Žalienė.

„Dažnas specialistas, tapęs vadovu, didesne ar mažesne dalimi vis dar lieka specialistas, nes reikia padėti kolegoms, baisu, kad darbai sustos, kad kiti padarys ne taip gerai kaip pats ir pan., tačiau vadovo darbas – ne specialisto darbo tąsa“, – pabrėžia vadovų ugdymu užsiimanti ekspertė.

Dar šiandien vadovo pozicija pagal funkcijas gali būti painiojama su vadybininko. J. Žalienė akcentuoja, kad žvelgiant pačiu paprasčiausiu kampu – vadybininkas yra organizatorius, kuris planuoja, kontroliuoja, prižiūri, inicijuoja, administruoja. Kitaip – užtikrina operatyvinius veiksmus, kurie leidžia pasiekti ilgalaikius strateginius tikslus.

„Tuo metu lyderis – tai žmogus, žvelgiantis į ilgalaikę perspektyvą ir galvojantis ne apie operatyvinius veiksmus, bet apie būdus sutelkti komandą ilgalaikiam tikslui, kurti sąlygas komandai būti motyvuotai tų ilgalaikių tikslų siekti, ugdyti komandą, atskleisti perspektyvą. Visgi lyderystės sąvoka naudojama labai plačiai ir įvairiuose kontekstuose, tad brėžti tokio aiškaus brūkšnio, kad lyderis – tai tas, kuris neša vėliavą, jau nebegalima, nes, juokaudama pasakysiu, reikia dar kartais įsitikinti, kad žmonės eina paskui tą vėliavą, o ne „lyderis“ vienas bėgioja su vėliava po laukus“, – šypsosi ji.

Vienas iš tokios lyderystės pavyzdžių, anot pašnekovės – adaptyvi lyderystė, kuri nepriklauso nuo statuso: „Jos gali imtis bet kas, nes tai yra veikimas, o ne pareigos – veikimas mobilizuojant kitus, prisitaikant prie kintančios aplinkos, imantis spręsti sudėtingas, neaiškias, gal net pavojingas situacijas.“

Vadovai Lietuvoje nelinkę į kompromisus

Tyrimai rodo, kad vadovų asmeninės savybės ir protiniai gebėjimai skiriasi nuo likusios populiacijos dalies, priduria ir personalo paieškos bei atrankos sprendimų įmonės „Emplonet“ direktorė, organizacijų psichologė Violeta Jakutė. Tarp vadovaujančias pareigas užimančių žmonių pastebėti aukštesni nei vidutiniai emocinio stabilumo (atsparumo stresui, gebėjimo po jo atsistatyti, savikontrolės ir emocijų valdymo) rodikliai, taip pat – ekstraversijos, įtaigos, gebėjimo apginti savo nuomonę, sąmoningumo, orientacijos į pasiekimus (pasiekimų poreikio ir įsipareigojimo tikslams), atvirumo pokyčiams ir naujoms idėjoms (inovatyvumo, gebėjimo lanksčiai prisitaikyti prie pokyčių, augimo poreikio) rodikliai.

„Įdomu ir tai, kad Lietuvoje atliktas tyrimas (Liisa Raudsepp, 2011) atskleidė žemesnį vadovų sutariamumą, lyginant su specialistų imtimi. Vadovams lengviau priimti nepatogius sprendimus, santykį aukoti vardan rezultato bei išbūti su kitos šalies prieštaravimais, nepasitenkinimu ir kitomis neigiamomis emocijomis. Specialistų imties tiriamieji pasižymėjo aukštesnėmis neigiamomis emocijomis, rezultatai atskleidė žemesnę ekstraversiją bei atvirumą pokyčiams ir naujai patirčiai. Taigi, specialistai, palyginti su vadovaujančias pareigas einančiais asmenimis, buvo uždaresni ir konservatyvesnių pažiūrų“, – pasakoja ekspertė.

Kuo darbe atliekamos užduotys sudėtingesnės, tuo prognozuojant sėkmingą veiklą reikšmingesni tampa protiniai gebėjimai, priduria V. Jakutė:

„Tyrimai atskleidžia glaudų ryšį tarp darbo sudėtingumo ir protinių gebėjimų. Net jei asmuo yra sukaupęs daug profesinės patirties, dinamiškoje verslo aplinkoje kognityviniai gebėjimai išlieka itin aktualūs: jie leidžia numatyti, kaip žmogui seksis įgyti naujų įgūdžių, veikti visiškai naujose, dar nepažįstamose situacijose, spręsti naujus, unikalius iššūkius, sprendimus priimti greitai ir tiksliai. Įprastai, lyginant su specialistų imtimi, sėkmingi vadovai pasižymi aukštesniais nei vidutiniais protiniais gebėjimais.“

Tarp svarbiausių savybių –  įgalinimas

O ko iš vadovų pastaruoju metu tikisi darbdaviai? Jų lūkesčiai vadovui gali skirtis priklausomai nuo organizacijos veiklos pobūdžio ir jos gyvavimo ciklo etapo (ar bendrovė tik kuriasi, ar aktyviai plečiasi, o gal siekia optimizuotis, išgyvena krizę ir pan.), atskleidžia su vadovų atrankomis dirbanti V. Jakutė. Priklausomai nuo to, su kokiais iššūkiais susijusi bendrovės veiklos stadija, ieškoma atitinkamas kompetencijas atliepti galinčių vadovų.

„Tendencingai vis daugiau dėmesio skiriama organizacijos kultūrai. Kitaip nei anksčiau, šiandien dažniau vertinami vadovai, gebantys formuoti ir įgyvendinti organizacijos tikslus per komandos psichologinį įgalinimą. Taip kuriama darbuotojų motyvaciją ir emocinę gerovę puoselėjanti darbo aplinka, skatinanti tvaresnius ir geresnius komandos rezultatus. Tam reikalingos ne tik įvairios „klasikinės“ kompetencijos, pvz.: konkrečios veiklos srities/produkto išmanymas, aukšti kognityviniai gebėjimai, pvz.: analitinis ir strateginis mąstymas, proaktyvumas ir pan., bet ir įgalinančios lyderystės įgūdžiai: pvz.: gebėjimas daryti pozityvią įtaką, teikti ugdantį grįžtamąjį ryšį, empatija ir pan.“, – pasakoja ji.

V. Jakutė išskiria keturias vadovui reikalingas psichologinio darbuotojų įgalinimo dedamąsias:

• Kompetencijos. Vadovo gebėjimas sustiprinti kolegos suvokimą, kad jis yra pakankamai kompetentingas atlikti jam deleguotas užduotis. Gebėjimas įpūsti tikėjimo savo žiniomis ir turimais įgūdžiais tinkamai įvykdyti darbus. Didesnio saviveiksmingumo darbuotojai yra labiau įsitraukę, proaktyvūs, pasiekia geresnių rezultatų.
• Prasmės jausmas. Prasmę atliekamame darbe matantys darbuotojai lengviau susitapatina su asmeniniais, komandos ir organizacijos tikslais. Tokiu atveju ir darbuotojų vidiniai standartai dera su organizacijos puoselėjamomis vertybėmis, o tai būtina sąlyga darbui atlikti sėkmingai. Tad vadovams svarbu padėti atrasti ar pamatyti prasmę atliekamose užduotyse.
• Autonomija / savideterminacija. Teoriškai tai yra suvokiamas savo asmeninio pasirinkimo lygis, inicijuojant ir kontroliuojant savo veiksmus darbe. Kitaip: suvoktas laisvės priimti sprendimus ir veikti jausmas (autonomija darbe). Stipriu autonomijos jausmu pasižymintys darbuotojai geba savarankiškai nuspręsti, pvz.: kada geriausia pradėti ar baigti užduotį, kokius įrankius ar metodus taikyti užduoties atlikimui. Taigi vadovams svarbu demonstruoti pakankamai pasitikėjimo kolegomis, suteikti erdvės savarankiškai priimti sprendimus. Mikrovadyba gali greitai užmušti bet kokią iniciatyvą, kūrybingumą ir neigiamai paveikti motyvaciją.
• Įtaka, poveikis. Tai suvokimas, kiek galios darbuotojas turi ir kokią įtaką jo atliekamos užduotys ar priimami sprendimai daro administraciniams, operatyviniams ar strateginiams organizacijos tikslams. Tad vadovams svarbu atpažinti momentus, kai kolegoms jau laikas dedikuoti didesnes atsakomybes.

„Veikdami kartu šie keturi aspektai kuria pamatą psichologiniam įgalinimui, kuris kursto vidinę darbuotojų motyvaciją, orientaciją į tikslą ir lojalumą. Šiandien lyderiai turi gebėti pasirūpinti savo komandų kompetencija, padėti atrasti darbe prasmę, skatinti sprendimų priėmimo laisvę ir atsakomybės prisiėmimą, padėti pamatyti, kokią reikšmę darbuotojų indėlis daro organizacijai. Tą pastebėjome ir praktikoje – darbdaviai vis dažniau ieško vadovų, gebančių užtikrinti ne tik operatyvinę dalį, bet ir pasižyminčių stipria lyderyste, t. y. gebančių įgalinti savo komandas, darančių teigiamą, organizacijos tikslų siekti skatinančią įtaką.“

Anot V. Jakutės, vienas pagrindinių šiandienos vadovo iššūkių –  darbuotojų elgesio pokytis. Lygtyje tarp vadovo ir laukiamo rezultato dažniausia stovi ne geras veiksmų planas ar stipri strategija, o lyderio gebėjimas skatinti tokį darbuotojų elgesį ar jo pokytį, kuris vestų prie numatyto veiksmų plano ir strategijos įgyvendinimo.

„Šis iššūkis nėra naujas, tačiau keičiasi suvokimas apie jį – kaip niekad anksčiau lyderius skatinama atsitraukti nuo tikslų ir strategijų (čia raumenys greičiausiai jau ir taip stiprūs ir išlavinti) bei stiprinti savo darbo su žmonėmis ekspertiškumą, t. y. jei vadovai nori padėti savo darbuotojams elgtis kitaip, pirmiausia jis turi gerai suprasti esamo elgesio priežastis (kodėl žmonės daro tai, ką daro, taip, kaip daro)“, – atskleidžia organizacijų psichologė.

Kaip teigia V. Jakutė, panašias tendencijas matome ir 2023-iaisiais pasirodžiusi „Forbes“ analizėje – čia išskirti aktualiausi vadovams įgūdžiai, tarp kurių – ir įtakos darymas, pabrėžiant, kad lyderystė visų pirma yra apie sąmoningas, tikslingas ir nuoseklias vadovo pastangas, skatinančias teigiamą pokytį darbuotojo elgesyje.

„Gebėjimas pritaikyti žmogaus elgsenos mokslo žinias praktikoje yra bene labiausiai patikrintas būdas padėti žmonėms keistis organizacijai reikiama linkme. Taigi, operavimas šiomis žiniomis yra itin pageidaujama lyderių kompetencija. Tik ar vadovai apie tai žino? Pvz.: kad finansinės paskatos yra lyg dviašmenis kardas, didesni priedai gali skatinti geresnius rezultatus, tačiau taip pat gali kelti įtampą ir demotyvuoti.“

Anot ekspertės, yra eksperimentų, patvirtinančių, kad darbuotojų, kuriems buvo siūlomi itin aukšti finansiniai priedai, darbo atlikimas buvo prastesnis nei darbuotojų, kuriems buvo siūlyti vidutiniai ar maži finansiniai priedai. O darbuotojų, kuriems buvo siūlyti vidutinio dydžio finansiniai priedai, darbo atlikimas reikšmingai nesiskyrė, nuo tų, kuriems buvo siūlyti žemi finansiniai priedai („Forbes“, 2009).

„Taip pat dažnu atveju vadovai net nepastebi, kad priekaištauja savo darbuotojams dėl elgesio, kurį patys demonstruoja. Pvz.: „Harvard Business Review“ atliktas tyrimas atskleidė, kad vadovai, kurie buvo nepatenkinti savo darbuotojų įsitraukimu susirinkimų metu, tačiau patys jų metu atrašinėdavo į svarbius laiškus, buvo linkę 2,2 karto dažniau turėti pavaldinius, kurie susirinkimų metu atlikinėdavo kelias užduotis vienu metu.“

Jaunosios kartos diktuoja naujas taisykles

Šiandienos dinamiška aplinka iš vadovų reikalauja nuolatinio prisitaikymo, atvirumo pokyčiams  ir mokymosi. Prisitaikyti gali tekti ir prie skirtingų kartų atstovų, mat jie vadovams kelia skirtingus lūkesčius. Į šias tendencijas, kaip mano V. Jakutė, naudinga atsižvelgti, nors ir vertėtų turėti minty, kad kiekvienas žmogus – individualus ir nebūtinai bus panašus į savo kartos atstovus:

„Yra tyrimų, atskleidžiančių, kad jauniausiai Z kartai (asmenys, gimę 1997–2012m.) lengviausia dirbti su Y kartos (1981–1996 m.) vadovais, jie lengviau atranda bendrą kalbą. Jaunesnės kartos (tačiau nebūtinai tik jos) vertina dažną grįžtamąjį ryšį (puiku, jei tai bus ne ketvirtiniai susitikimai su vadovu, o trumpesni, bet kassavaitiniai). Taip pat jaunesnės kartos vertina autentiškus lyderius, kurie įsiklauso, yra empatiški, geba įgalinti, patarti kaip mentoriai, o ne direktyvūs autokratai, suteikia laisvės ir išankstinio pasitikėjimo. Visa tai būdinga tarnaujančiai lyderystei, manoma, kad ji – ateities lyderių vadovavimo stilius („Forbes“, 2022).

Visgi, šios savybės ir lūkesčiai vadovams yra labiau universalūs nei būdingi specifiškai jaunesnėms X ir Y kartoms, tik pastarosios apie tai drąsiau ir atviriau kalba, rodo nepasitenkinimą esant šių įgūdžių trūkumui.“

Kaip tikina organizacijų psichologė, ryškiausius skirtumus galime matyti tarp vyriausiųjų Kūdikių bumo kartos (1946–1964 m.), ir jauniausiųjų Z kartos atstovų lūkesčių darbui ir vadovavimui. Pirmuoju atveju, neatlikus ar blogai atlikus darbą tikėtis, kad vadovas „praspirs pro duris“, buvo normalu.

„Vyresni žmonės dirbo daug ir sunkiai, dedikuodavo visą save vardan organizacijos sėkmės, o iš jų buvo tikimasi, kad dirbs dar daugiau. Vadovas pasakė, ir tu nekvestionuodamas darai. Tai buvo normalu. Jei kažkam kažkas nepatikdavo, tiesiog buvo parodomos durys, o vietoje to darbuotojo pasamdomas naujas.

Tai stiprios darbo etikos, įsipareigoję ir lojalūs žmonės, pragmatiški, besitikintys gerų bazinių darbo sąlygų, socialinių garantijų, jų sukauptos patirties įvertinimo, – pasakoja V. Jakutė. – Visgi, darbo rinkoje dominuoja X ir Y kartos, o jauniausioji Z karta taip pat reikšmingai keičia rinkos paveikslą, tad seni vadovavimo metodai prarado savo aktualumą. Jaunosios kartos kelia prasmės darbe, emocinės gerovės, darbo ir laisvalaikio balanso, savirealizacijos, įvairovės ir socialinės atsakomybės klausimus. O verslo konsultantai, kalbėdami apie šiuolaikinę lyderystę, akcentuoja ne tik produktyvumą, bet darbuotojų įsitraukimą, pasitenkinimą, emocinę gerovę.“

Viena iš galimų praktikų tam atliepti, kaip mano V. Jakutė – jau minėta tarnaujanti lyderystė. Du svarbiausi jos komponentai, vertinami daugelio, bet ypač jauniausių kartų atstovų – aktyvaus klausymo įgūdžiai ir empatija:

„Tarnaujančios lyderystės esmė – sutelkti dėmesį į gerovę ir augimą tų, kuriuos patys pasikvietėme į organizaciją padėti siekti jos tikslų. Jei norime, kad organizacija augtų, turi augti ir jos darbuotojai. Samdome darbuotojus ne tik už tai, ką jie padarė kitose organizacijose praeityje, bet už tai, ką jie padarys mūsų organizacijose ateityje. Jei neugdysime jų įgūdžių ir žinių, gausime tik tai, ką jie yra davę organizacijoms anksčiau, bet ne daugiau. Tarnaujanti lyderystė per įsiklausymą, atspindėjimą skatina darbuotoją augti ir ugdyti pasitikėjimą savimi, jaustis išgirstam ir suvokti savo svarbą organizacijoje, didina jo sąmoningumą ir atsakomybę.“

Žalienė pritaria, kad jaunųjų kartų įtaka jau koreguoja ir koreguos tai, kokius lūkesčius kelsime vadovams: „Iš vadovo kuo toliau, tuo labiau tikimasi daugiau dėmesio darbuotojams. Tai reiškia, darbuotojai nori būti pastebėti, vertinami, jiems reikia dažno, objektyvaus, ugdančio grįžtamojo ryšio, darbuotojai nori, kad jų nuomonė, pasiūlymai būtų išgirsti ir į juos atsižvelgiama, jie kelia klausimą vadovui – kokią vertę komandai jis kuria. Tad vadovams dar aktualesnis tampa gebėjimas kurti tinkamą ryšį su darbuotojais ir veikti adaptyviai.“

Kaip tikina specialistė, pagrindinės vadovui reikalingos savybės išliks gebėjimas surasti bendrą kalbą su žmonėmis, t. y. tinkamai komunikuoti, būti empatiškam, ugdyti emocinę kompetenciją, mokėti teikti grįžtamąjį ryšį, ugdyti komandą, gebėti adaptuotis prie pokyčių, veikti neapibrėžtume ir t. t. „O aukštesnio rango vadovams labai svarbus strateginis mąstymas, drąsa rizikuoti, priimti sprendimus ir t. t. Vienas iš pagrindinių klausimų, kuriuos šiandieniniai darbuotojai (ypač jaunosios kartos) kelia vadovui – kokią vertę vadovas kuria komandai (ne vien tik klientui, įmonei, akcininkams)“, – mano J. Žalienė.

Visgi svarstantiems ar svajojantiems apie vadovo poziciją ji siūlo užduoti klausimą – ar visi gali tapti vadovais? O ar visi gali tapti smuikininkais? Gal visi gali tapti inžinieriais? „Tikriausiai jau peršasi atsakymas – kas nori, susitelkia į tai, deda pastangas – tas gali. Kas nenori, kieno dėmesys sutelktas kažkur kitur – tas negali (nes net nelabai bando). Tos pačios taisyklės galioja ir vadovo pozicijai. Jei sutelkiu dėmesį į vadovavimą, ugdau save, domiuosi, įsitraukiu, gilinuosi, ieškau variantų – tai tapsiu“, – šypsosi pašnekovė.

by Adelė Meškinytė

Darbo rinkoje – sulėtėjimas: kokios specialybės išlieka paklausiausios?

Emplonet direktorė Violeta Jakutė, „Emploera“-„GoDoJob“ vykdančioji direktorė Irena Šiurkė

Dėl ekonominės recesijos šalies įdarbinimo specialistai pastaruoju metu pastebi sulėtėjusią samdą. Labiausiai ji palietė apdirbamosios pramonės sektorių, tačiau tuo pat metu yra ir specialistų, kurių poreikis rinkoje ūgtelėjo, praneša personalo atrankas vykdančios įmonių grupės „Emplonet“ ir „Emploera“-„GoDoJob“.

Ekonomikos atvėsimas palietė daugelį

Užimtumo tarnybos (toliau – UŽT) duomenimis, palyginti su praėjusių metų pirmuoju ketvirčiu, laisvų darbo vietų mažau registruota beveik visuose veiklos sektoriuose. Sparčiau nei vidurkis laisvų darbo vietų mažėjo apdirbamosios gamybos, statybos, transporto ir saugojimo, administracinės ir aptarnavimo veiklos sektoriuose: tokią veiklą vykdantys darbdaviai 2023 m. I ketv. pateikė perpus mažiau darbo pasiūlymų nei prieš metus tuo pačiu laikotarpiu.  

„Dirbančių asmenų skaičius šalyje auga, tačiau pokyčiai atskiruose sektoriuose nėra vienodi. Labiausiai apdraustųjų skaičius, palyginti su pernai metais, augo IT, finansų, energetikos sektoriuose. Labiausiai mažėjo – apdirbamoje gamyboje“, – komentuoja personalo atrankos ir paieškos agentūros direktorė Violeta Jakutė. 

Darbuotojų labiausiai mažėjo apdirbamosios gamybos (5,3 proc. mažiau dirbančiųjų), žemės ūkio, miškininkystės ir žuvininkystės (4,4 proc.), statybos (4,3 proc.) sektoriuose, nurodoma UŽT 2023 m. I ketv. apžvalgoje.  

 Tai, kad pastebėtas spartesnis darbuotojų mažėjimas apdirbamosios pramonės įmonėse (per gegužę jų skaičius susitraukė 700-ais), greičiausiai lemia mažėjančios gamybos apimtys, mano V. Jakutė:

„2023 m. sausio–kovo mėn. (I ketv.) visa pramonės produkcija Lietuvoje sudarė 9 mlrd. eurų to meto kainomis ir, palyginti su tuo pačiu 2022 m. laikotarpiu, pašalinus darbo dienų skaičiaus įtaką, sumažėjo 11,9 proc. palyginamosiomis kainomis.“ 

Prognozuoja augančią ir rinkodaros specialistų paklausą

O kokių specialistų poreikis išaugo? Remiantis naujausiais duomenimis, per metus apdraustųjų (dirbančiųjų) labiausiai daugėjo informacijos ir ryšių (4 proc. daugiau dirbančiųjų), finansinės ir draudimo (3,1 proc.), elektros, dujų, garo tiekimas, oro kondicionavimo (2,9 proc.), transporto ir saugojimo (2,5 proc.) veiklos sektoriuose (UŽT 2023 m. I ketv. apžvalga).  

„Paklausūs buvo ir išliks informacinių technologijų, finansų ir draudimo, aukštųjų technologijų pramonės bei mokslinių tyrimų veiklos, energetikos sektoriai. Šiuose sektoriuose stebime ne tik darbuotojų samdą, bet ir bene didžiausius vidutinius atlyginimus „ant popieriaus“, – teigia V. Jakutė. 

2023 m. I ketv. vidutinis darbo užmokestis (DU) „ant popieriaus“ pagal veiklos rūšis šalies ūkyje su individualiosiomis įmonėmis 

(Šaltinis: Valstybės duomenų agentūros Oficialios statistikos portalas) 

„UŽT duomenimis bendros tendencijos taip pat rodo, kad auga informacinių ir ryšių technologijų specialistų (ypač programinės įrangos kūrėjų), inžinerinės srities specialistų, analitikų, pedagogų, slaugos ir akušerijos specialistų poreikis. Galiu tik paantrinti, kad paklausos nepraras aukštą pridėtinę vertę kuriančių IT, inžinerijos, finansų srities specialistai, o stebint ekonomijos lėtėjimą, ūgtelti turėtų pardavimų ir rinkodaros srities specialistų paklausa“, – teigia „Emplonet“ direktorė.  

Kai kurių specialistų poreikį veikia ir sezoniškumas – anot inžinerinės srities personalo atrankų paslaugas teikiančios UAB „Emploera“ vykdančiosios direktorės Irenos Šiurkės, vasaros sezono įtaka labiausiai juntama aptarnavimo, apgyvendinimo ir statybų sektoriuose: „Gana žymiai išaugęs poreikis kvalifikuotų darbuotojų, tokių kaip parduotuvių pardavėjai, virėjai, padavėjai , statybininkai, ir nekvalifikuotų darbininkų, tokių kaip biurų, viešbučių ir kitų įstaigų valytojai, kambarinės ir pagalbininkai, virtuvės pagalbininkai, prekių krovėjai į lentynas, pakuotojai (rankomis).“ 

Tendencijas diktuoja naujos technologijos

Kaip priduria specialistė, statybos sektoriuje juntami pokyčiai susiję ne tik su sezoniškumu: „Dabar statyba išgyvena virsmą dėl BIM (angl. Building Information Modelling) ir „PropTech“ technologijų. Vyriausybei Aplinkos ministerijos siūlymu priėmus sprendimą, kad nuo 2021 m. visuomeninių objektų projektavimas ir statyba privalo būti skaitmenizuojama, t. y. vykdoma BIM aplinkoje, vis dažniau pastebime tai išmanančių specialistų poreikį. VšĮ „Skaitmeninė statyba“ statistikos duomenimis, 38 proc. statybos įmonių trūksta specialistų, išmanančių naujas technologijas“, – komentuoja specialistė.  

Anot I. Šiurkės, darbo rinkoje norintiems įsitvirtinti statybininkams ir žvelgiant į ateities perspektyvą šiuo metu rekomenduojama įgyti žinių, susijusių su statybos procesų skaitmenizacija: „Statybos procese šiandien naudojama itin daug skaitmeninių įrankių ir technologijų, o ateityje taps dar labiau inovatyvios ir pažangesnės, todėl itin svarbus tampa darbuotojų gebėjimas prisitaikyti prie pokyčių.“ Specialistė pastebi, kad pokyčius išgyvena ir agrosektorius – šiandien čia taip pat trūksta specialistų, gebančių dirbti su duomenų analize, skaitmenizavimu, robotizavimu. 

„Ir tai liečia ne tik biuro-administracijos darbuotojus, bet ir, pvz., technikos vairuotojus. Ar esate matę pačius naujausius traktorius? Daugumos jų kabinos atrodo tarsi vienas didelis kompiuteris“, – priduria personalo atrankų specialistė. 

Remiantis UŽT sudarytų trūkstamų specialybių sąrašu, šiuo metu Lietuvos darbo rinkoje trūksta ir vadinamųjų „darbininkiškų“ pozicijų. Sąraše 175 profesijos – tiek jų iš viso numatyta 2023 metams pagal skirtingus sektorius, daugiausia – net 20 reikalingų šalies darbo rinkai profesijų – prisidėjo pramonės sektoriuje: tai – stalius, laivų korpusų dažytojas, metalinių laivų korpusų surinkėjas, net 7 susijusios su orlaiviais – orlaivių metalinių sklandmenų montuotojas, variklių šaltkalvis, sklandmenų šaltkalvis surinkėjas, variklių mechanikas, mechanikas, elektrikas,  įmonės įrenginių techninės priežiūros padalinio mechanikas, pastočių techninės priežiūros elektromonteris, vyriškų drabužių siuvėjas, farmacijos gaminių gamybos mašinų operatorius, plastikinių gaminių liejimo mašinų operatorius, mezgimo mašinų derintojas, tekstilės pluošto dažymo mašinų operatorius, keliamosios platformos operatorius. 

Į šį sąrašą pakliuvo ir pora paslaugų sektoriaus profesijų, viena tokių ir aktualių pagal paskutines modernizavimo tendencijas – elektrinio traukinio mašinistas. Papildomai nebuvo įtraukta nė viena statybos sektoriaus profesija. Tuo metu sąraše nebeliko 56 profesijų iš 2022 metų – pavyzdžiui, pastolininko, kelių remontininko, asfaltuotojo, išorinio tinko tinkuotojo, katilų ir vamzdžių termoizoliacijos įrengėjo, termoizoliacijos įrengėjo, hidroizoliacijos įrengėjo, laivo vamzdyno įrengėjo, nuotakyno montuotojo, pramonės gaminių dažytojo, metalo gręžėjo, metalo pjovimo staklių operatoriaus ir kt.  

„Šiek tiek nustebino, kad sąraše nebeliko šių profesijų, nes iš darbdavių jaučiame nemažą šių specialistų poreikį. Žinoma, dalis šių profesijų funkcijų jau automatizuotos, robotai atlieka tam tikrus darbus – džiugu stebėti, kad verslai ir rinka greitai prisitaiko prie besikeičiančios aplinkos ir sparčiai žengia koja kojon su procesų modernizacija “, – dalijasi įžvalgomis specialistė I. Šiurkė. 

Darbdaviai ieško ir patirties neturinčių specialistų

Tai, kad juntamas ryškesnis inžinerinės krypties specialistų poreikis, liudija ir pastarojo meto personalo atrankos agentūrų patirtys. Kaip pasakoja I. Šiurkė, personalo ieškantys darbdaviai vis dažniau dairosi į jaunus, dar patirties neturinčius specialistus: 

„Nors anksčiau kandidatams turėdavome labai aiškiai įvardytus specifinės srities darbo patirties reikalavimus, šiandien dažnai reikalavimuose lieka tik atitinkamos krypties išsilavinimas ir bazinės techninės, inžinerinės žinios, darbas tradicine, tai sričiai, programa. Įmonės yra atviros mokyti, auginti ir stipriai skatinti specialistus.“ 

Visgi net reikalavimus gerokai sumažinę darbdaviai susiduria su problema – studentų, kurie norėtų save išbandyti inžinerinėse srityse, trūkumu. Net ir šios krypties studijas baigę jaunuoliai dažnai po studijų darbą renkasi ne pagal specialybę. I. Šiurkė primena, kad inžinerinėje srityje darbdaviai ne tik grumiasi dėl kandidatų, bet ir siūlo daugybę galimybių augti, mokytis, tobulėti: 

„Kandidatai gali rinktis iš ne vieno vertės pasiūlymo pagal tai, kas jiems svarbu, tad darbas ilgalaikėje perspektyvoje bus garantuotas, taip pat – ir galimybė prisidėti prie reikšmingų inžinerinių, technologinių sprendimų, keičiančių ateitį. Nors pagal vidutinį darbo užmokestį ši sritis ir nepatenka į TOP geriausiai apmokamų lenteles, karjeros ir augimo perspektyvos šioje srityje tikrai neribotos.“ 

Remdamiesi pastarojo meto tendencijomis ekspertai spėja, kad arši kova dėl talentų vyks ir toliau: „Specialistų trūkumas tik didėja, ir ne tik Lietuvoje. Mūsų talentai išvažiuoja ir į kitas šalis, kur jų trūkumas taip pat didelis.“ 

by Adelė Meškinytė

Klaidos darbe – kaip jas ištaisyti ir atkurti pasitikėjimą savimi?  

Linkedine dažnai matome savo pasiekimais, teigiamais kliento atsiliepimais, nutrūktgalviškomis iškylomis ar išvykomis, spalvingais renginiais besidžiaugiančias organizacijas. Visgi yra ir kita, mažiau matoma pusė – tai klaidos, su kuriomis susiduriame kasdien. Kadangi turime keletą Emplonet biurų skirtinguose miestuose ir daugiausiai dirbame nuotoliu, todėl net ir organizacijos viduje atrodo, kad kitame padalinyje viskas yra kur kas geriau nei manajame. Dėl to trečiadienio rytais jau kurį laiką turėjome tradiciją aptarti nutikusius „fail‘us“, atvirai dalytis apie kartais ir pačias absurdiškiausias klaidas, o tuomet diskutuoti apie gerąsias praktikas, padedančias panašių klaidų išvengti ateityje.  

Ar buvo sunku jas įvardinti viešai? Pripažinti, kad klydai? Ir dar girdint vadovui?  

Tyrimai rodo, kad, nepaisant organizacijos veiklos ar priskirtos užduoties, žmonės padaro 3–6 klaidas per valandą ir vidutiniškai 50 klaidų per dieną (arba per darbo pamainą) (Vanson Bourne Ltd., 2019). Remiantis „Lifetime Reliability Solutions“ ataskaita, vidutinis nesėkmių lygis įmonėse svyruoja nuo 10 iki 30 žmogiškųjų klaidų šimtui galimybių. Pridėjus stresą darbe, klaidų tikimybė dar labiau išauga.  

Junginėje Karalystėje atliktame tyrime buvo norima sužinoti, kiek klaidų suaugusieji daro savo darbe. Apklausa, kurioje dalyvavo 2000 darbuotojų, atskleidė, kad kas penktas darbe padarė, jų nuomone, esminę klaidą, kuri kainavo jų įmonei pinigų, bet tik 12 proc. darbuotojų prisiėmė atsakomybę, kiti nuo jos išsisuko (SWNS, 2021). 

Apklausą užsakiusios duomenų saugojimo ir informacijos valdymo įmonės „Iron Mountain“ (2021) tyrimas atskleidė, kad trečdalis dirbančiųjų yra pasirengę rizikuoti darbe tol, kol nėra sugauti. 26 proc. palieka savo kompiuterį atrakinę, o 16 proc. laiko slaptažodį užrašę lapelyje ant stalo. 67 proc. mielai leistų šeimai ir draugams naudotis savo darbo kompiuteriu. Beveik trečdalis prisipažino, kad naudoja tuos pačius slaptažodžius keliose platformose. 12 proc. ant savo stalo paliko dokumentus su jautria informacija, kurią pamatė kiti kolegos. 

Daugiau nei vienas iš 10-ies respondentų pamiršo išjungti mikrofoną ir pasakė ką nors netinkamo darbo pokalbio/videosusitikimo metu. Pasitaikė atvejų, kai nepavykus tinkamai padėti ragelio buvo išgirsta išsprūdusi frazė apie pašnekovą. Šios klaidos daugeliui sukėlė stresą, bet darbuotojai pripažino, kad niekas niekada apie tai ir nesužinojo („Iron Mountain“, 2021). 

Mūsų darbe dažniausios klaidos – sumaišyti kandidatų vardai. Per dieną jų pakalbiname išties daug, ir, na, tenka pripažinti, kvietimus dalyvauti atrankose turime šabloninius, tad kartais pamirštame juos pakeisti. Tuomet atsiprašome kandidatų, kuriuos jie pasiekė.  

Pasitaiko, kad vaizdo skambučių metu į pokalbį įsiveržia vaikas, orą pagadina šalia kojų gulintis šuo ir tenka prisiminti atsakomybę už išėjusį į eterį garsą, katinas numeta vazą ar pradeda ėsti gėles. Darbo pabaigoje nuo ilgo kalbėjimo ir didelio skambučių srauto liežuvis ima ir paveda, tad netinkamai ištarus vieną raidę žodyje kandidatas gauna įdomų pasiūlymą. Žinoma, yra pasitaikę ir atvejų, kai laišką rašai kolegei, bet „Outlook“ pasiūlo klientą su tokiu pat vardu, o tu dėl neatidumo net nedvejodamas pasidalini savo įspūdžiais. Turėdami didelę duomenų bazę esame pakvietę žmogų į pokalbį konkrečiame mieste, tačiau pasirodė, kad jo pavardė ir yra miesto pavadinimas, nors jis gyvena visai kitoje lokacijoje.  

Jei suklydote darbe ir jaučiate gėdą, susierzinimą, nusivylimą, įtampą, dalijamės pagrindiniais žingsniais, kaip ištaisyti klaidas ir atkurti pasitikėjimą savimi.  

1. Giliai įkvėpkite. Emocijos, kurias jaučiate, yra normalios, tačiau pernelyg ilgai jose neužsibūkite, kitu atveju jos gali trukdyti priimti gerus sprendimus. Svarbu pirmiausia įsisąmoninti savo jausmus, kad vėliau galėtumėte imtis veiksmų „švaria“ galva. Atsitraukite trumpam nuo darbo, eikite pasivaikščioti arba pasikalbėkite su patikimu draugu. Jūs tai įveiksite ir galbūt net sustiprinsite savo, kaip greitai mąstančio problemų sprendėjo, reputaciją.  

2. Kam nors apie tai papasakokite. Kai padarote klaidą, svarbiausia kam nors apie ją pasakyti, kol klaida nepadidėjo. Klaidos retai būna tokios blogos, kaip manome, o bandymas nuslėpti situaciją gali ją pabloginti. Verčiau praneškite savo vadovui arba patikimam komandos nariui, kas atsitiko, net jei šiuo metu neturite sprendimo – jie gali padėti jums jį rasti.  

3. Pripažinkite savo klaidą ir atsiprašykite už tai, kas atsitiko, bet nepersistenkite. Tai nereiškia, kad visiškai susipainiojote ar blogai dirbate – tai tiesiog reiškia, kad kažkas nutiko ir jūs iš to pasimokysite. Atsiprašydami už klaidą nepersistenkite. Venkite teisintis ar blogai apie save kalbėti. Būkite atviri ir mandagūs – tereikia pasakyti: „Padariau šią klaidą ir stengiuosi ją ištaisyti. Atsiprašau už nepatogumus, kuriuos ji galėjo sukelti.“ Neplakite savęs ir tiesiog pripažinkite klaidą, o vėliau judėkite toliau.  

Anot psichologų, klaidų pripažinimas parodo, kad turite pakankamai jėgų būti pažeidžiami ir objektyvūs savo veiksmams. Dėl to jūsų komanda gali pasitikėti jumis, kad ateityje elgsitės teisingai, net jei tai reiškia, kad pripažinsite vėl suklydę. 

4. Sugalvokite sprendimus ir fiksuokite išmoktas pamokas. Sudarykite veiksmų planą, kad ateityje šių klaidų išvengtumėte. Įsitikinkite, ar tinkamai suplanavote laiką, ar informavote reikiamus žmones, ar laiku įgyvendinsite jums patikėtą užduotį ir apie ją iškomunikuosite.   

5. Pasirūpinkite savimi. Padaryta klaida reikalauja emocinės iškrovos, tad svarbu rūpintis savimi ir užtikrinti, kad su neigiamais jausmais susidorotumėte sveikai. Laikykitės įprastos rutinos, venkite viršvalandžių. Išeikite pasivaikščioti į lauką, gaminkite sveiką maistą, leiskite laiką su draugais ar šeima – visi šie veiksmai gali padėti nukreipti dėmesį nuo jūsų klaidos ir suprasti, kad darbas yra tik vienas jūsų gyvenimo aspektų. Sportuokite, gerkite daug vandens, gerai išsimiegokite – dėl nemigos atsiranda dėmesio koncentracijos spragų. Kai kurie tyrimai rodo, kad dirbti mieguistam yra taip pat blogai, kaip dirbti apsvaigus nuo alkoholio. Taigi, jei norite išvengti klaidų ateityje, pasirūpinkite savo fizine gerove.  

6. Išlaikykite tolimesnės perspektyvos jausmą. Nukeliaukite mintimis 3–5 m. atgal, įsivaizduokite, kad ateityje atliksite jau padarytą klaidą. Kiek svarbi/didelė ši klaida atrodo? Taip pat mintimis nukeliaukite į ateitį, pagalvokite: ar tuo metu padaryta klaida bus vis dar aktuali ir reikšminga? Galbūt ji atrodys kaip šypseną kelianti smulkmena ar reikšmingai jus auginusi ir dėkingumą kelianti patirtis? Dabartinės problemos dydis nepasikeis, tačiau tokiu būdu aplink ją sukursite daugiau erdvės, tad išbūti bus gerokai lengviau.

Tai gali būti sunku, kai esate nusivylęs savimi, tačiau stenkitės, kad jūsų emocinė reakcija būtų proporcinga jūsų padarytai klaidai. Ji veikiausiai nėra tokia bloga, kaip manote, o supratimas apie tai gali padėti susidoroti su bet kokiu likusiu nerimu, išskyrus retas išimtis, jei esate pilotas, chirurgas ar karinis personalas ir klaidos padarymas darbe – gyvybės ar mirties situacija. Tačiau jei įkėlėte netinkamą dokumentą ar du kartus suorganizavote susitikimą – kvėpuokite. Gyvenimo greitkelyje tai yra tik stotelė, o ne nesibaigianti spūstis. 

Nepatekite į „mąstymo spąstus“ vertindami situaciją juoda-balta, ieškokite pilkų atspalvių. Situacijos retai būna tobulos arba visiškai bevertės – pabandykite rasti bent vieną tarpinį variantą. 

Nežiūrėkite į klaidą kaip nesibaigiantį pralaimėjimo modelį. Vietoje to, prisiminkite praeities sėkmę ar teigiamus įvykius, kuriuos nuveikėte ir kuriais didžiuojatės. 

Kitų žmonių minčių skaitymas – nėra jūsų gebėjimas. Nedarykite prielaidos, kad dėl jūsų klaidos kiti žmonės apie jus galvos neigiamai. Atminkite, kad nesate visatos centre, o kolegos, vadovai ar klientai turi ir kitų reikalų, nei sėdėti ir galvoti apie jus. 

Susigrąžinkite pasitikėjimą savo veiksmais, o ne tik žodžiais. Klaidos lygu pasekmės, tačiau kartais jūsų protas perdeda ir jas iškraipo siųsdamas jus į agonijos būseną ir sukeldamas stresą, o tai, paradoksalu, bet ateityje gali sukelti dar daugiau klaidų. Įveikite savo asmeninį blogiausią scenarijų, kad galėtumėte su juo susitaikyti ir judėti toliau. Pasakykite sau: „Gerai, aš apsikvailinau. Ir aš išgyvensiu. Esu išradingas, kūrybingas ir neleisiu, kad kas nors sugadintų mano gyvenimą, sveikatą ar laimę.“ Geriausias būdas vėl užsitarnauti žmonių pasitikėjimą yra atlikti puikų darbą, nes, greičiausiai, klaidos bus greitai atleistos ir pamirštos.  

Ar atpažinote save? 

Teksto autorė: Rima Juškienė 

by Adelė Meškinytė

Kodėl kandidatas atmeta darbo pasiūlymą?   

Lina Kantautaitė – Emplonet vyr. personalo atrankų konsultantė

Kandidato paieška – tai sudėtingas, laiko ir pastangų reikalaujantis procesas. Tačiau net ir jei pati atranka atliekama nuosekliai, finišo tiesiojoje kartais tenka išgirsti kandidato „ne“. Kviečiame susipažinti su pagrindinėmis priežastimis, dėl kurių kandidatai atmeta darbo pasiūlymą.

Užsitęsęs atrankos procesas. 48 proc. darbo ieškančių asmenų per pastaruosius metus turėjo bent vieną neigiamą patirtį įdarbinimo procese ir net 49 proc. darbo ieškančiųjų dėl jos atsisakė darbo pasiūlymo („CareerPlug“, 2023). Viena iš dažniausiai pasitaikančių prastųjų patirčių atrankos proceso metu – per ilgas delsimas nuo pirmojo pokalbio su kandidatu iki galutinio pasiūlymo pateikimo.

Dėl ilgo atrankos proceso ar daugiau nei trijų atrankos etapų kandidatai gali prarasti motyvaciją. Taip pat pasitaiko, kada norima „palyginti“ dvi ar daugiau kandidatūrų, tačiau kol pakalbinamas paskutinysis kandidatas, pirmasis gali būti jau praradęs susidomėjimą. Atradus tinkamą komandos narį, svarbu neversti jo laukti. Teigiamą atsakymą gali lemti ir atrankos greitis, kada ji neužtrunka per ilgai, o kandidatui pasiūlymas teikiamas nepraėjus dviem savaitėms nuo pirmojo pokalbio (jeigu tai IT sektorius, atranka dažniausia gali trukti ir kiek ilgiau).

Konkurencija. Praktikoje neretai pasitaiko, kad kandidatai, net ir pasyvūs (sakoma – headhunt’inti), gauna daugiau nei vieną kvietimą prisijungti prie komandos. „Jobstreet“ 2022–2023 m. apžvalgos duomenimis, 4 iš 5 kandidatų (80 proc.) atsisakė darbo pasiūlymų, nes priėmė kitus, greičiausiai geresnius. 63 proc. kvietimo prisijungti prie organizacijos atsisakiusiųjų tai padarė dėl to, kad jų netenkino darbo pasiūlymų paketas, 24 proc. norėjo geresnių išmokų, tokių kaip sveikatos ir gyvybės draudimas ar net gimtadienio laisvadienis.

Dažnu atveju kandidatai atvirai tuo dalijasi, todėl, siekiant laimėti varžytuves, reikia ištraukti kozirius (pasiūlyti geresnes sąlygas, atlygį arba karjeros galimybes). Tačiau šioje vietoje patariame darbdaviams išlikti budriems, kad sąlygų derinimas netaptų manipuliacija.    

Kandidato sulaikymas. Tyrimai rodo, kad 31 proc. kandidatų, gavę pasiūlymą prisijungti prie organizacijos, nusprendžia likti pas esamą darbdavį, nes šis juos sulaiko (Jobstreet, 2023). Tokiu atveju darbuotojui dažniausia pakeliamas atlyginimas ar suteikiamos papildomos pridėtinės naudos.  

Galutinis darbo pasiūlymas neatitinka žodinių susitarimų. Tai, kas aptariama su kandidatu žodžiu, turėtų nugulti ir darbo sutartyje. Deja, vis dar pasitaiko atvejų, kuomet fiksuotas darbo užmokestis ir priedų sistema popieriuje atrodo kitaip. Tokie siurprizai gali šokiruoti kandidatą, kelti nepasitikėjimą ir dažnu atveju paskatinti pasiūlymą atmesti, argumentuojant tuo, kad jei susitarimų nesilaikoma iš pradžių, vargu ar pavyks sklandžiai dirbti ir ateityje.  

Finansai. Ne paslaptis, kad vienas pagrindinių motyvatorių kandidatams, kurie planuoja priimti naują darbo pasiūlymą, yra atlyginimas. Pastebime, kaip šiandienėje rinkoje laimi tie žaidėjai, kurie siūlo konkurencingą atlygį. Naivu tikėtis, kad kompetentingas specialistas priims pasiūlymą, kuris neatitinka rinkos. Apie kandidato atlygio lūkestį ir įmonės finansines galimybes patariama kalbėtis jau pirmojo pokalbio metu.  

Gebėjimas „parduoti“ darbo vietą. Ne visada darbdaviai geba ir nori „parduoti“ poziciją. Norima motyvuoto kandidato degančiomis akimis, tokio, kuris yra pasidomėjęs darbą siūlančia įmone. Žinoma, tokių pasitaiko, tačiau vis tik kandidatų, kurie tikslingai renkasi kompaniją, yra vis mažiau.

Dėl šių priežasčių darbo pokalbio metu rekomenduojama daugiau dėmesio skirti kandidato profesiniams poreikiams pažinti. Taip pat geriau neskubėti šabloniškai girti savo organizacijos, pristatant visas papildomas įmonės vertes.  Individualizuokite naudų paketą, atliepdami išsakytus kandidato lūkesčius: taip sukursite stipresnę motyvaciją prisijungti.  

Įmonės įvaizdis. Labai svarbu įmonės viduje turėti ne tik deklaruojamas, bet ir veikiančias vertybes, motyvuotą komandą, nes įmonės reputaciją formuoja ne tik viešoje erdvėje skleidžiama žinutė, bet ir žmonių patirtys. Tiek įmonės darbuotojai, tiek ir kandidatai kuria įmonės įvaizdį. Labai dažnai naujas prie komandos kviečiamas prisijungti kolega pasikliaus ne informacija viešoje erdvėje, o atsiliepimais asmenų, kuriems teko susidurti su įmone. Todėl tiek darbo pokalbius net su netinkamais kandidatais, tiek atsisveikinimus su darbuotojais patariame vykdyti kuo sklandžiau. 

Įdomu tai, kad šiandien darbdavio įvaizdžiui formuoti kaip niekad svarbūs yra įvairovės rodikliai. Tyrimai rodo, kad beveik du trečdaliai (62 proc.) darbuotojų atmestų darbo pasiūlymą, jei jį pateiktų organizacija, kurios kultūra nepalaiko įvairovės („Monster“, 2022). Remiantis pasaulinės „Monster“ darbo ateities ataskaitos duomenimis, 86 proc. darbuotojų mano, kad įtrauktis ir įvairovė yra labai svarbūs, o 45 proc. darbdavių mano, kad didesnė įvairovė padeda išlaikyti esamus talentus ir pritraukti naujų darbuotojų. Taigi siekiant didesnio kandidatų susidomėjimo (ypač bendraujant su jaunesnėmis kartomis), siūloma gerinti organizacijos įvairovės rodiklius.

Asmeninės aplinkybės. Įsipareigojimai šeimai, gyvenamoji vieta (susisiekimas) ar sveikatos problemos gali paskatinti atsisakyti darbo pasiūlymo. Pavyzdžiui, jei pasiūlytas darbas reikalauja dažno vykimo į komandiruotes ar darbo laikas nedera su šeimos poreikiais, tikėtina, pasiūlymas priimtas nebus.    

Atrankos procesas yra veiksnių visuma nuo pirmojo pokalbio su kandidatu iki pasiūlymo pateikimo. Užtikrinkite dažną ir laiku vykstančią komunikaciją kiekviename atrankos proceso etape, ypač jei jis užsitęsia. Laikykitės susitarimų, teikite rinkos pasiūlymus atitinkantį atlyginimą, akcentuokite įmonės siūlomas pridėtines vertes ir svarbiausia – kalbėkite faktais. Pateikite kandidatui realią informaciją, tai jį paskatins ne tik priimti pasiūlymą, bet ir tapti ilgalaikiu komandos nariu. 

by Adelė Meškinytė

Z karta darbo rinkoje – nemotyvuota ar keičianti nusistovėjusias taisykles?

Adelė Meškinytė – personalo paieškos ir atrankos agentūros Emplonet komunikacijos projektų vadovė, galimai ir Z kartos atstovė

Neseniai Z karta dar juokais vadinta „TikTok‘o“ šokių karta, tačiau iš socialinių tinklų ji sparčiai žengia į darbo rinką ir iki 2025-ųjų turėtų sudaryti daugiau nei ketvirtadalį darbo jėgos Ekonominio bendradarbiavimo ir plėtros organizacijos (EBPO) šalyse (Pasaulio ekonomikos forumas). Tad susipažinkime iš arčiau: kas yra Z karta, kuo ji išsiskiria ir kaip su ja užmegzti tvirtus darbo santykius?

Z kartos atstovais dažniausia laikomi 1997–2009 m. gimę asmenys (nors kai kurie ekspertai šią ribą brėžia nuo 1995 iki 2012 m.), taigi šiuo metu vyriausiems šios kartos atstovams yra apie 26-erius ar kiek daugiau metų.

Tai karta, kuri beveik neprisimena laikų be interneto, taigi ji visų pirma siejama su technologine pažanga, kuri lėmė ir didesnį jaunuolių įsitraukimą į socialinius tinklus (anot „Morning Consult“, Z kartos atstovai soc. tinkluose vidutiniškai praleidžia daugiau nei 4 val. per dieną). Visgi tai – ir blogiausiai apie soc. tinklus atsiliepianti karta, teigianti, kad ankstyvas įsitraukimas į socialines medijas blogai paveikė jų psichinę sveikatą („McKinsey“, 2023). Beje, soc. tinklais ši karta naudojasi bene daugiausia, tačiau statistiškai dalijasi mažiau turinio nei vyresniosios kartos, nes baiminasi palikti skaitmeninį pėdsaką (angl. digital print), kuris vėliau gali užkirsti kelią karjeros galimybėms ar kurio tektų gailėtis.

Didžiulę įtaką jaunajai Z kartos daliai padarė ir kalbos apie klimato kaitą (dauguma puikiai žinome vieną garsiausių klimato kaitos aktyvisčių Gretą Thunberg), besirūpindama aplinka didelė dalis jaunuolių jaučia nerimą dėl planetos ateities ir dėl to net svarsto neturėti vaikų. Visgi šiandienos darbiniame kontekste bene dažniausiai akcentuojamas būtent koronaviruso pandemijos poveikis jauniesiems specialistams: studijos ar mokykla nuotoliu (kas lėmė ir suprastėjusius mokymosi rezultatus), praleistos svarbios šventės ir tokio amžiaus žmogui būtina socializacija, kas suformavo prastesnius socialinius įgūdžius, lėmė vienišumo jausmą ir darbo vietoje patiriamą įtampą.

„Harris Poll“ apklausos duomenimis, daugiau nei pusė Z kartos atstovų (55 proc.) jaučiasi praleidę svarbią suaugusiųjų gyvenimo dalį dėl to, kaip pandemija paveikė biuro kultūrą. Z kartos respondentai taip pat du-tris kartus dažniau nei kitų kartų atstovai nurodė, kad per 12 mėnesių laikotarpį nuo 2019 m. pab. iki 2020 m. pab. galvojo apie pasitraukimą iš gyvenimo, jį planavo arba bandė žengti tokį žingsnį („McKinsey“, 2022). Iš viso 58 proc. Z kartos atstovų nurodė turintys du ar daugiau nepatenkintų socialinių poreikių, palyginti su 16 proc. vyresnių kartų atstovų.

91 proc. 18–24 metų amžiaus žmonių teigė patiriantys stresą, kai tuo metu vidutinis visų kartų rodiklis yra 84 proc. Tyrimai rodo, kad Z karta pamažu tampa labiausiai stresą patiriančia demografine grupe darbo vietoje, tačiau kartu ir labai stengiasi su juo susidoroti („Cigna International Health“, 2023).

Pirmąsias darbines patirtis turėjusi pandemijos, karo, finansinio nesaugumo, perdegimo rekordus mušančio amžiaus kontekste Z karta išsigrynino savo vertybes, kurių pirmenybėse rikiuojasi stabilumas, saugumas, darbo formos lankstumas, autonomija, emocinė sveikata, pusiausvyra tarp darbo ir asmeninio gyvenimo, socialinė lygybė, tvarumas ir, žinoma, darbo prasmingumas.

Vadovų galvos skausmas?

Kuo darbo rinkoje šiuo metu išsiskiria Z karta? Visų pirma darbdaviai yra linkę atkreipti dėmesį į jaunosios kartos lojalumo nuostatas. Pasigilinus į vidurkius skirtingose amžiaus grupėse, pastabėsime, kad Z karta statistiškai toje pačioje organizacijoje išdirba trumpiausiai: jų darbo trukmė siekia 2,25 m. („CareerBuilder“, 2022), Y kartos – 2,75 m., X kartos – 5,2 m., vyriausiųjų Kūdikių bumo kartos atstovų – 8,25 m. („Forbes“, 2021). Vidutinė asmens darbo trukmė vienoje organizacijoje JAV siekia 4,1 m. (JAV statistikos biuras, 2022), Europoje – apie 10 metų, Lietuvoje – 8,7 m. („Statista“, 2022).

Priežastys, kodėl Z karta yra linkusi „šokinėti“ per darbus, gali būti įvairios ir labai natūralios. Tikrai neklaidinga būtų daryti prielaidą, kad daugiau ir atviresnio pasaulio mačiusios kartos nebijo pokyčių, nes nuolatos domisi kitų organizacijų galimybėmis ir juose dirbančiųjų patirtimis. Visgi kaip viena pagrindinių motyvacijų keisti darbus dažnai nurodomas noras kelti kvalifikaciją: 67 proc. Z kartos atstovų siektų dirbti įmonėse, kuriose galėtų įgyti karjerai reikalingų įgūdžių (NSHSS, 2022). 42 proc. Z kartos atstovų nurodė, kad išeitų iš darbo, jei jis vestų link perdegimo ir neužtikrintų pusiausvyros su asmeniniu gyvenimu („McKinsey“, 2022).

Tai, kad Z kartai svarbūs pinigai, taip pat nėra mitas. Toje pačioje apklausoje 54 proc. jaunuolių teigė, kad darbovietę paliktų dėl netenkinančios algos. „Handshake 2023 Trends Report“ duomenimis, net 70 proc. Z kartos atstovų darbo užmokestis yra svarbiausias aspektas renkantis darbus. Panašią  statistiką patvirtintų ir Lietuvoje veikiančios personalo atrankos agentūros – kartais atrankų konsultantui nuo jauno žmogaus atlyginimo lūkesčių gali pakilti antakiai: šiandien patirties neturintys jaunuoliai prašo ir 2 tūkst. Eurų „į rankas“.

Visgi šios užgaidos gali būti ir recesijos padariniai – įvairiose apklausose Z karta atsiskleidžia kaip labiausiai nerimajaunti dėl ekonominio klimato, kylančių kainų ir to, kaip jos paveiks palyginti neseniai į darbo rinką įžengusios darbo jėgos ateitį. „A Cigna“ tyrimas nurodo, kad net 39 proc. Z kartos atstovų finansinį nesaugumą laiko savo pagrindiniu stresoriumi, tuo metu tarp Tūkstantmečio, arba kitaip – Y kartos atstovų (1982–1994 m.)rezultatų šis rodiklis siekia 34 proc., tarp vyresniųjų darbuotojų – 29 proc.

Tarp darbdavių Z karta jau spėjo užsitarnauti prasčiausią reputaciją: JAV atliktame tyrime net 74 proc. vadovų teigė, kad su Z kata dirbti yra sudėtingiausia („Resume Builder“, 2023). Kaip pagrindinę priežastį jie nurodė technologinių įgūdžių stoką (39 proc.) (aut. past. – minty turima technologijos, kurių reikia konkretiems darbams), kas neturėtų stebinti, nes jauni žmonės dažniausia turi nedaug patirties. Tačiau šiame sąraše taip pat rikiuojasi ir: pastangų, motyvacijos ir produktyvumo stoka (37 proc.), prasti komunikacijos įgūdžiai (36 proc.), polinkis greitai išsiblaškyti (36 proc.) ir lengvai įsižeisti (35 proc.).

Pokyčiai organizacijų kultūroje jaučiasi jau dabar

Atrodytų, susidaro išties nekoks Z kartos darbuotojo portretas – jis prastai komunikuoja, yra kupinas baimių ne tik dėl savo paties, bet ir pasaulio ateities, galimai slapta ieško kito darbo, kuris jam vis tiek nebus didžiausias prioritetas, jautriai reaguoja į vadovo kalbą ar darbdaviui kelia dar negirdėtus reikalavimus. Tačiau gal visa tai įmanoma pamatyti kitoje šviesoje?

O kad tą padarytume, sugrįžti reiks visai netoli. Dar prieš daugiau nei dešimtmetį nerimas buvo keliamas dėl į darbo rinką įžengusios Y kartos. Narciziški, išlepinti, nemokantys komunikuoti, tingūs, valgo savo brangų avokadą ir perka brangias kavas, apie juos rašė socialinė medija. Šiandien panašiais titulais apdovanojama ir Z karta. Ir visgi būtent Y karta dabar yra laikoma viena darbščiausių, o kartu – ir labiausiai perdegusių.

Nemaža dalis ekspertų mano, kad Z kartos įtaką darbo rinkai matome jau dabar, o metams bėgant neišvengiamai laukia ir gerųjų pokyčių, susijusių su visų rinkos dalyvių emocine sveikata. „McKinsey“ ekspertai įvairiuose šaltiniuose nurodo, kad augantis Z kartos įsitraukimas į darbo rinką didins darbuotojų įvairovės rodiklius organizacijose, kas prisidės prie įvairių grupių geresnės savijautos darbo vietoje, ši karta skatins (ir jau skatina) darbdavius investuoti į produktyvumą gerinančias technologijas ar trumpinti darbo laiką. Specialistai taip pat kalba ir apie Z kartos polinkį į kompromisus, o tai reiškia, kad dirbti su jais tikrai įmanoma, tačiau tam reikia atrasti tinkamą prieigą.

Beje, balandžio mėnesį pasirodžiusi instituto ADP ataskaita smarkiai prieštarauja ir stereotipui apie jaunosios kartos „tingumą“ (informacija surinkta apklausus darbuotojus iš 17-os šalių). Remiantis „People at Work 2023“ ataskaitos duomenimis, 18–24 metų amžiaus žmonės, o ypač tie, kurie daugiau dirba nuotoliu, dėl baimės būti apkaltintais tinginyste yra linkę dirbti papildomai 8 valandas ir 30 minučių neapmokamų viršvalandžių per savaitę (darbą dažnai jie pradeda anksčiau, dirba per pietų pertraukas, vakaroja darbuose). Tuo metu 45–54 m. amžiaus asmenys papildomai vidutiniškai dirba 7 valandas ir 28 minutes, o 55 m. ir vyresni – 5 valandas ir 14 minučių.

Kaip pritraukti ir išlaikyti Z kartos darbuotoją?

Kiekvienais metais Z kartos atstovų samda neabejotinai augs, tad vienaip ar kitaip teks atrasti būdų su ja bendradarbiauti. Į ką verta atkreipti dėmesį, norint pritraukti ar išlaikyti Z kartos darbuotoją?

• Stabilumas ir saugumą garantuojantis atlyginimas. Šiuolaikinį darbuotoją vis mažiau domina tokios darbuotojo naudos, kaip švieži vaisiai biure ar sporto klubo narystė, o jaunajai kartai šie darbdavio privalumai apskritai atrodo kaip savaime suprantami. Gali būti, kad diskutuojant su jaunu specialistu dėl jo prisijungimo prie organizacijos ar pasitraukimo iš jos atlyginimo klausimas tikrai išliks kertinis ir nekompromisinis.
• Lanksčios darbo sąlygos. Z kartos atstovai 77 proc. atvejų dažniau susidomi darbo skelbimu, kuriame minimas „lankstumas“, nei tokiu, kuriame jis nenurodytas, kai tuo metu Y kartos rodikliai šiuo klausimu siekia tik 30 proc. („Axios“). ADP duomenimis, 70 proc. Z kartos atstovų ieškotųsi kito darbo, jei darbdavys reikalautų būti biure visą darbo dieną. Šiuo atveju dirbant su jaunąja karta rekomenduojama rinktis hibridinį darbo modelį, siūlyti lankstesnį darbo laiką.
• Reguliarus grįžtamasis ryšys. Ir visgi su hibridine ar nuotolinio darbo forma gali kilti iššūkių, kuriuos įveikti statistiškai sunkiau sekasi Z kartos darbuotojams. Ar kada perskaitę vadovo žinutę „Teams“ nesupratote jos emocinio fono ir galvojote, kad jūsų tarpusavio santykiai pašlijo? Apie tokį scenarijų dėl socialinio nerimo ir skirtingų komunikacijos būdų Z karta yra linkusi susimąstyti dažniau nei kitos. Nors ekspertai rekomenduoja ryšį palaikyti su visais darbuotojais, su Z karta vertėtų suplanuoti kad ir 15 min. trunkančius kassavaitinius susitikimus/vaizdo skambučius, kurių metu vadovas aptartų ne tik darbinius reikalus, suteiktų grįžtamąjį ryšį, bet ir pasiteirautų apie darbuotojo savijautą.
• Įvairovę skatinanti organizacijos politika. Tyrimai rodo, kad darbdavį besirinkdama Z karta, palyginti su kitomis, labiausiai atkreipia dėmesį į socialinę organizacijos politiką. Ar jūsų įmonėje moterys uždirba žymiai mažiau nei vyrai? O galbūt prieštaringai vertinate darbuotojus iš socialiai jautresnių grupių? Jaunajai kartai toks atvejis šviesis raudonomis vėliavėlėmis, tad norint ją pritraukti ar išlaikyti, siūloma gerinti organizacijos įvairovės rodiklius.
• Socialinis atsakingumas ir žodžiai, atitinkantys veiksmus. Socialinis atsakingumas Z kartos atstovui suteikia prasmės ne tik gyvenime, bet ir darbe. Tiesa, jeigu jūsų organizacija aukoja Ukrainai, padeda socialiai pažeidžiamoms grupėms, tačiau verčia darbuotojus dirbti neapmokamus viršvalandžius ar kitaip juos išnaudoja, Z karta čia brėš ribą: jiems ypač svarbu, kad darbdavio žodžiai ar šūkiai atitiktų požiūrius/veiksmus ir organizacijos viduje.
• Autentiška prekes ženklo komunikacija. Norint į organizaciją pritraukti jaunų specialistų, verta atkreipti dėmesį į prekės ženklo komunikaciją. Z kartai biurokratinė kalba – svetima, ji nemėgsta apsimetinėjimų ir blizgučių. Todėl šiandien „TikTok“ platformoje galime pastebėti išties sėkmingų darbdavio įvaizdžio stiprinimo kampanijų, kur daugiau dėmesio suteikiama net ne pačiam prekės ženklui, o socialinių tinklų koordinatoriui, kuris atsiskleidžia kaip įmonės ambasadorius ir prekės ženklui suteikia žmogišką veidą.
• Galimybė augti. Z karta darbe bene labiausiai ieško galimybės augti, ji – ambicinga, tačiau jei nematys savo perspektyvų organizacijos viduje, tikėtina, ilgai neužsibus. Norint išlaikyti Z kartos darbuotoją, rekomenduojama su juo aptarti jo karjeros perspektyvas organizacijoje, suteikti jam galimybę gilinti kompetencijas, o atėjus laikui – gražiai išlydėti, nes, skirtingai nei vyresniosios kartos, užsibūti dešimtmečiais vienoje organizacijoje jis dažniausiu atveju neplanuoja.

Vertėtų nepamiršti ir to, kad Z karta kol kas yra palyginti nedaug darbinės patirties turintys bręstantys žmonės, kurių kai kurios savybės galėtų būti sietinos tiesiog su jaunu amžiumi. Pastarosios tendencijos rodo, kad tai, už ką Z karta buvo kritikuota tada, kai tik įžengė į darbo rinką, yra iš dalies laike kintančios savybės – vis daugiau jų nusistovi darbo vietose, renkasi viso etato pozicijas, tad tai, ką aptarinėjame šiandien, gali būti laikina.

Per ateinančius 10 metų turėsime galimybę iš arčiau pamatyti, kokiomis savybėmis ši karta iš tiesų pasižymi, kokie vadovai ir lyderiai iš jos darbuotojų išauga ir kaip tai veikia verslų našumą. Kol kas galime šiuos pokyčius stebėti, diskutuoti, mokyti(s), o svarbiausia – kalbėti ir klausytis vieni kitų, ieškodami geriausių būdų dirbti kartu.

by Adelė Meškinytė

Motinystės atostogos – nebūtinai karjeros pabaiga

Sekmadienį šventėme Tarptautinę motinos dieną – vieną gražiausių pavasarinių švenčių. Visgi „aš laukiuosi“ – frazė, kurią nutolinti norėtų ne vienas darbdavys. Dažnai tokiu atveju suprantame, kad reikės rasti naują darbuotoją, kuris terminuotai padengtų rolę, o po vaiko priežiūros atostogų spręsti, ką daryti su abiem darbuotojais.  

Pasaulyje minimalių motinystės atostogų gairės dažnai yra reglamentuojamos tos šalies įstatymais ir daugeliu atvejų finansuojamos valstybės. Tačiau nėštumo ir gimdymo atostogų savaičių skaičius skiriasi ir šalys suteikia galimybę jas prasitęsti. Į trejetuką ilgiausių minimalių motinystės atostogų savaitėmis pirmąją vietą patenka Bulgarija (58,6 sav., ji taip pat yra dosniausiai apmokanti šias „atostogas“ šalis), Graikija (43 sav.) ir Jungtinė Karalystė (39 sav.) (World Population Review, 2023).  

Nors paprastai vaikų priežiūra ir auginimas siejamas su moters role, vyrų – tėčių, kurie pasinaudoja ar privalomai turi pasinaudoti šiomis atostogomis, gretos taip pat auga. Lietuvoje priklausomai nuo to, ar tėtis ims vaiko priežiūros atostogas, ar ne, laikotarpis gali trukti 16–24 mėnesius. Net keturios šalys privalomų tėvystės atostogų neturi: tai Vokietija, Liuksemburgas, Slovakija, Kroatija (European Parliamentary Research Service, 2023). 

Ką mums sako šie skaičiai? Vaiko priežiūros atostogos yra netrumpas laikotarpis, tačiau jis gali tapti ir puikia proga šviežiai iškeptam tėčiui ar mamai įgyti naujų kompetencijų ar tobulinti esamas, taip pat išbandyti naujas sritis. Grįžtantis darbuotojas gali būti net ir „išaugęs“ prieš tai buvusių pareigų kompetencijas, jei tik investuos į savo mokymus. Pastebima, kad tokie darbuotojai turi daugiau motyvacijos ir noro dirbti, nes ketina susigrąžinti sumažėjusius socialinius ryšius, bendravimą ir bendradarbiavimą su kolegomis.  

 Tyrimai rodo, kad nemažai moterų nebegrįžta į savo buvusias darbovietes po pusantrų–dvejų metų vaiko auginimo ir  priežiūros atostogų (Understanding Society, 2019). Pagrindinė priežastis – prarastas ryšys su darbdaviu jų metu.  

Kaip padaryti, kad darbdavio-darbuotojos ryšys nenutrūktų?

Šiandien, kai rinkoje matome kompetentingų darbuotojų trūkumą, labai svarbu išlaikyti glaudų santykį su nuo darbo atsitraukusiais kolegomis. Organizacijos turėtų rodyti dėmesį tokiems darbuotojams, dalytis pokyčiais, kurie įvyko, įtraukti į bendrus renginius ar mokymus. Tokiu atveju jie jausis laukiami. Rekomenduotina grįžtančiam darbuotojui paruošti įvedimo planą, nepaisant to, kad organizacija jam jau yra žinoma.  

Startuoti būtų galima ir ne visu etatu, nes sugrįžus į darbo rinką labai svarbu derinti abi pareigas:  tėčio / mamos ir darbuotojo. Vėliau, kai bus susipažinta su pasikeitusius organizacijos procesais bei pradėjus dirbti visu etatu, adaptacija bus kur kas lengvesnė.

Dažnai nuogąstaujama, kad palikus mažą vaiką lopšelyje ar darželyje, šis gali dažnai sirgti, tačiau pandemija parodė, kad darbdaviai yra pasiruošę lanksčiai žiūrėti į darbuotojų darbo modelį (nuotoliu ar mišriai), esant poreikiui, suteikti daugiau papildomų dienų, padėti derinti naujus darbinius iššūkius su tėvyste ar motinyste.  

Ne ką mažiau svarbus aspektas yra ir tai, ar pati mama / tėtis save mato organizacijoje po vaiko priežiūros atostogų. Jei tikslas yra grįžti, būtina ir toliau domėtis, stebėti, kas vyksta rinkoje, konkrečiame sektoriuje, kuriame veiklas vysto jūsų įmonė, rodyti iniciatyvą, palaikyti ryšį su kolegomis.  

2019 m. JK atliktas tyrimas parodė, kad per pirmuosius trejus metus po motinystės atostogų į visą darbo dieną grįžta tik 29 proc. mamomis tapusių moterų. Duomenys taip pat atskleidė, kad jos grįždavo į tris kartus mažiau apmokamą darbą ar mažiau atsakingą poziciją nei tos, kurios pertraukos nedarė. Įsitraukimas darbe, pareigos ar įneštas indėlis organizacijai, prieš susilaukiant kūdikio, yra pagrindinė prognozė, leidžianti numanyti, ar moteris grįš į darbo rinką ir įmonę.  

Lietuvoje darbdavys privalo užtikrinti darbuotojo teisę po VPA (vaiko priežiūros atostogų) grįžti į tą pačią ar lygiavertę darbo vietą (pareigas) ne mažiau palankiomis sąlygomis nei buvusios, įskaitant darbo užmokestį (bei jo padidėjimą), į kurias jis būtų turėjęs teisę, jeigu būtų dirbęs.  

Profesorė Susan Harkness iš Bristolio universiteto teigė, kad nerimą kelia ir tai, jog į darbą grįžtančios moterys paprastai mato mažėjančią tikimybę kilti profesinėmis kopėčiomis, tad grįžusios pas tą patį darbdavį, rizikuoja įstrigti savo darbe ir riboti karjeros progresą (Understanding Society, 2019).  

Organizacija tikrai galės išvengti papildomų rūpesčių išleisdama darbuotojus vaiko priežiūros / auginimo atostogų ir juos susigrąžint atgal, jei visi šie aspektai bus įtraukti į organizacijos politiką ir tinkamai komunikuojami bei vykdomi tuo laikotarpiu. 

Teksto autorė: Rima Juškienė

by Adelė Meškinytė

Naujausios žmogiškųjų išteklių tendencijos: kokius rodiklius verta sekti 2023-iaisiais?

„Tai, ką matuojate, gerėja. Jei jūs negalite to išmatuoti, vadinasi, negalite to pakeisti“, – yra pasakęs vienas pirmųjų vadybos konsultantų Peteris Druckeris, suformavęs vadybos koncepciją ir esminius principus. Daugumai įmonės vadovų matuoti savo veiklos pasiekimus ir rezultatus jau tapo įprasta praktika. Tačiau prieš nusprendžiant, ką ir kaip matuosite, svarbu sau atsakyti į keletą esminių klausimų.

Ką matuosime: kaip tai padės pasiekti organizacijos tikslų?

Žmonių ir kultūros valdymo praktikoje mokslininkai suskaičiuoja iki 50 įvairių stebėtinų ir matuotinų rodiklių. Tačiau ką verta matuoti ir stebėti konkrečioje organizacijoje bei kaip tai gali padėti pasiekti organizacijos strateginių tikslų? Renkantis stebėtinus rodiklius visų pirma ekspertai rekomenduoja aiškiai įsivardyti, kas yra svarbiausia ir ką norite keisti.

„Daugelis organizacijų šiandien renkasi stebėti darbuotojų kaitą, tai aiškus ir labai lengvai apskaičiuojamas rodiklis. Tačiau matuodami jį rezultatus pamatome po tam tikro laiko, kai imtis priemonių gali būti per vėlu“, – komentuoja organizacijų tyrimų, mokymų ir konsultavimo įmonės „OVC Consulting“ partnerė ir konsultantė Algė Jablonskienė.

Tuomet gali kilti klausimas – ką matuoti? Atsakymas, anot specialistės, priklausys nuo organizacijos tikslų. Tarkim, jeigu svarbu organizacijoje išlaikyti patyrusius žmones, verta matuoti darbuotojų išlaikymo rodiklius (angl. retention): „O jei jums svarbu įsitikinti, ar darbuotojai atrenkami ir įvedami tinkamai, matuokite, kiek jų organizaciją palieka per pirmus 3 mėnesius, ir įsivertinkite, ar jie išeina patys, ar su jais tenka atsisveikinti jūsų iniciatyva. Tai suteiks konkretesnės ir prasmingesnės informacijos, kuria remiantis galėsite daryti tam tikras išvadas, imtis kryptingų veiksmų.“

Norintiems stebėti bendrą darbuotojų kaitos situaciją rekomenduojama įvertinti darbuotojų kaitą atskiruose padaliniuose, skirtingų vadovų komandose, atsižvelgiant į darbuotojų lytį, amžių, darbo stažą. „Tikėtina, kad rasite labai įdomios ir vertingos informacijos, su kuria galėsite toliau realiai darbuotis bei keisti situaciją“, – komentuoja A. Jablonskienė.

Algė Jablonskienė

Kaip matuosime: matuosime tai, kas lengvai išmatuojama, ar tai, kas svarbu?

Tai – antras itin svarbus klausimas formuojant ilgalaikę strategiją. Šiandien pastebima vadovų tendencija matuoti tai, ką išmatuoti lengva, tačiau ilgalaikės reikšmės tokie matavimai gali neturėti. Tarkim, kaip anksčiau pateiktame pavyzdyje, kai renkamasi stebėti bendrą darbuotojų kaitą, nes detalesnės analitikos esamos IT sistemos nepateikia. Ekspertai pabrėžia, kad šiuo atveju kritiška išlaikyti pusiausvyrą tarp pasirinkto rodiklio svarbos ir galimybės pakankamai paprastai ir lengvai jį išmatuoti.

„Jeigu sugalvojote rodiklį, kurio stebėjimas išeikvoja daug jūsų laiko ar kuria reikia daug rankinio darbo, klausimas, ar tuo užsiimti prasminga, – teigia A. Jablonskienė. – Štai vienoje įmonėje žmogiškųjų išteklių departamento kolegos nusprendė stebėti, ar teisingai yra pildomi dokumentai, susiję su darbo santykiais. Buvo nuspręsta kiekvieną mėnesį peržiūrėti 10 proc. anksčiau pasirašytų dokumentų, išsikėlus tikslą, kad rastų klaidų būtų mažiau nei 1 proc. Puiki iniciatyva, tačiau ją turėjo atlikti ir taip labai užsiėmę specialistai rankiniu būdu. Nenuostabu, kad šis rodiklis gana greitai „numirė“ – reikalinga pastanga nepateisino laukiamo rezultato, nes klaidų organizacijoje pasitaikydavo retai ir jas pavykdavo gana lengvai ištaisyti.

Kitas pavyzdys: dažna organizacija stebi, per kiek dienų užpildoma laisva pozicija. Vėlgi gana lengvai apskaičiuojamas rodiklis, kuris parodo bendrą situaciją, tačiau orientuotą į praeitį. Kuo tokį matavimą galima pakeisti? Vertėtų daugiau naudoti į ateitį nukreiptus rodiklius. Pavyzdžiui, šiuo atveju stebėti, kiek susitikimų su kandidatais specialistas turėjo, kiek CV gaunama į atvirą poziciją, nes kuo šie skaičiai bus didesni, tuo bus didesnė tikimybė greičiau užpildyti poziciją.“

Kokios organizacijos veiklos sritys šiandien stebimos dažniausiai?

„OVC Consulting“ ir personalo paieškos bei atrankos sprendimų įmonės Emplonet duomenimis, dažniausia organizacijos pasirenka stebėti keletą svarbiausių žmonių ir kultūros aspektų, kaip:

• Įdarbinimas (darbuotojų pritraukimas ir darbuotojų įdarbinimas – gaunamų CV skaičius, per kiek dienų vyksta įdarbinimo procesas ir atskiros jo dalys, kiek laisvų pozicijų yra organizacijoje ir pan.)
• Darbo užmokestis ir papildomos naudos (darbo užmokesčio fondas pinigais ir / ar procentais nuo visų išlaidų, papildomų naudų kaštai, darbuotojų ROI (liet. investicijų grąža), darbuotojų pasitenkinimas atlygiu ir pan.)
• Darbuotojų veiklos efektyvumas (įvairūs darbuotojų kaitos rodikliai, darbuotojų praradimo ir / ar pritraukimo suma, produktyvumo rodiklis, darbuotojų veiklos vertinimas ir pan.)
• Talentų valdymas ir vystymas (darbuotojų išlaikymo, ypač kertinių pozicijų ar geriausių talentų išlaikymo procentai, vidinės karjeros rodikliai, kertinių pozicijų pakeičiamumo rodikliai, valandos ar / ir pinigai, skiriami tobulėjimui, mokymų atsiperkamumas ir efektyvumas ir pan.)
• Organizacijos ir darbo kultūra (darbuotojų įsitraukimo rodiklis, darbuotojų pasitenkinimo rodiklis, bendradarbiavimo tarp skyrių įvertinimas, praleistų dienų skaičius, nepanaudotų atostogų dienų skaičius arba išnaudotų atostogų dienų skaičius, darbuotojų dalyvavimo renginiuose ar apklausose procentali išraiška, įvairovės ir teisingumo, pavyzdžiui, atlygio teisingumo tarp moterų ir vyrų, skirtingų amžiaus grupių, skirtingo darbo stažo grupių rodikliai ir pan.)

Kokia stebėjimo sistema remsimės: KPI ar OKR?

Šis klausimas iš esmės liečia organizacijos kultūrą ir veikimo principus. Deja, dažnai pasitaiko, kad toje pačioje organizacijoje verslas ar produktų kūrimas remiasi „Agile“ metodu ir OKR (angl. Objectives and Key Results) principais, o personalo darbuotojai vis dar taiko tik KPI (angl. Key Performance Indicator) metodologiją.

Kuo jos skiriais? KPI – svarbiausias veiklos rodiklis, kuris yra kiekybiškai išmatuojamas tam tikru dažniu. Dažniausiai šie rodikliai matuojami ar stebimi:

• Skaičiais: darbuotojų skaičius, valandų skaičius, skirtas mokymuisi, atostogų dienų likutis, darbuotojų nebuvimo darbe dėl ligos skaičius, laisvos pozicijos užpildymas dienomis ir pan.
• Procentais: darbuotojų kaitos procentali išraiška, padidėjęs darbuotojų efektyvumas po mokymų arba mokymų atsiperkamumas (ROI), darbuotojų pasitenkinimo ir/ ar įsitraukimo indeksas, įvairovės procentas, vidinės karjeros procentas ir pan.
• Pinigais: darbuotojo keitimo / praradimo kaštai arba naujo darbuotojo įdarbinimo kaštai, suma, skiriama darbuotojų mokymuisi, papildomų naudų suma ir pan.

Toks stebėjimas, specialistų nuomone, tam tikrais atvejais prasmingas ir naudingas, tačiau dažiausia jis parodo jau įvykusį faktą ir nepadeda vadovams imtis laiku atliktų proaktyvių veiksmų.

Dėl šių priežasčių organizacijos pradėjo taikyti OKR – metodą, orientuotą į tikslus ir esminius rezultatus. Šiuo atveju nustatomas įkvepiantis ir labai ambicingas tikslas bei sutariami konkretūs veiksmai, kurie bus įgyvendinti, norint pasiekti nustatytą tikslą. Esminiai principai kuriant OKR, anot specialistų, turėtų būti paprasti, tačiau įkvepiantys, išmatuojami ir, geriausia, jei būtų pasiūlyti iš apačios, apjungiantys ir leidžiantys itin aiškiai sufokusuoti savo pastangas:

„Dėl to rekomenduotina nusistatyti maksimaliai 5 tikslus ir ne daugiau nei 4 rezultatus kiekvienam ketvirčiui. Pavyzdžiui, tikslas yra įdiegti puikią darbuotojų gerovės programą. Esminiai rezultatai – suorganizuoti 6 darbuotojų gerovę skatinančius renginius per ketvirtį, kai bent 80 proc. darbuotojų dalyvauja šiuose renginiuose; sumažinti darbuotojų nebuvimą dėl ligos 20 proc.“

OKR tampa strateginiais, kontekstą, kryptį ir pokytį rodančiais tikslais, kurie nepakeičia KPI, tačiau reikšmingai juos papildo, įprasmina. Tuo metu tikslingai parinkti KPI išlieka naudingais produktyvumo rodikliais, leidžiančiais suprasti, kiek sklandžiai artėjama link esminių tikslų.

Kad stebimi rodikliai būtų prasmingi, padedantys keisti situaciją bei pasiekti tikslų, jie turi būti:

• Susieti su organizacijos esminiais tikslais, strategija;
• Matuojantys tai, ką reikia matuoti, o ne tai, ką išmatuoti lengva;
• Orientuoti į esmines sritis ir į veikimą į ateitį, o ne individualizuoti ir konstatuojantys praeities faktus.

Ką svarbiausia matuoti 2023-aisiais?

Kasmet vieni matavimo rodikliai aktualumu keičia kitus. Ekspertai išskiria šiuos svarbiausius 2023-iųjų rodiklius personalo valdymo srityje:

• Lyderių ir vadovų efektyvumas. Šis rodiklis svarbus tam, kad vadovai turėtų reikiamas kompetencijas valdyti žmones bei verslą kintančiame bei neapibrėžtame pasaulyje;
• Pokyčių įgyvendinimo efektyvumas. „Pastaruoju metu pastebima, kad žmonės yra pavargę nuo skaitmeninių transformacijų, ekonominio ir politinio nestabilumo, dėl to tik 38 proc. darbuotojų palankiai priima pokyčius, kai tuo metu 2016 m. tokių buvo net 74 proc. (Gartner, 2022). Taigi svarbu tinkamai pasiruošti ir įgyvendinti transformacijas organizacijoje“, – teigia A. Jablonskienė.
• Darbuotojų patirtis. Ši sritis apima tiek darbuotojų pasitenkinimą ir įsitraukimą, tiek augimo ir karjeros galimybių suteikimą, tiek komunikaciją ir darbuotojų įtraukimą į sprendimų priėmimą.
• Darbuotojų atranka ir adaptacija. Konkurencija dėl talentų tebesitęsia ir tampa vis labiau globali, tad ši sritis išliks itin aktuali.

Išskirtini ir tam tikri aktualiausi darbuotojų atrankos proceso kokybę ir efektyvumą nusakantys veiklos vertinimo rodikliai. Jais remiantis surinkti objektyvūs duomenys apie atrankos etapus leidžia geriau suprasti kandidatų patirtį, įgalinti ją teigiamai ambasadorystei (net jei kandidatas nebuvo pasirinktas), pagerinti paieškos procesą, pritraukimą ir kompetencijų vertinimą ateityje, taip taupant organizacijos kaštus bei atrenkant ilgiau vertę įmonei kursiančius darbuotojus.

Reikšmingiausi ir dažniausiai atrankose matuojami KPI rodikliai:   

• Atrankos kokybė (angl. Quality of hire)
• Atrankos / samdos kaina (angl. Cost per hire)
• Kandidatų „judėjimas“ atrankos etapuose (angl. Recruiting yield metrics)
• Atrankos užpildymo trukmė (angl. Time to fill)  ir jos pusseserė atrankos trukmė (angl. Time to hire);
• Paieškos šaltinių rodiklis (angl. Source of hire)
• Kvietimo prisijungti rodiklis (angl. Offer acceptance rate)

Kaip apskaičiuoti atrankos kokybę? Ją geriausiai nusako atrinktų darbuotojų kuriama vertė įmonei, t. y. kiek jie savo darbu prisideda prie įmonės pelno.  Šis veiklos rodiklis pasaulyje rikiuojasi produktyvumo rodiklių topuose, tačiau jam prioritetą skiria tikrai ne visos įmonės.

„Kol kas dauguma įmonių orientuojasi į greito ir kaštų prasme efektyvaus atrankos proceso konstravimą. Tai nėra blogai, tačiau nebūtinai tiesiogiai susiję su organizacijos sėkme. Pavyzdžiui, galime greitai ir nebrangiai atrinkti žmogų, bet nebūtinai kandidatas pasiteisins. Tuo metu atrankos kokybės matas nusako, kokia iš tikrųjų yra viso atrankos proceso vertė (net jei jis buvo trumpas ir pigus) ir ko galėsime tikėtis ateityje“, – komentuoja Emplonet direktorė Violeta Jakutė.

Visgi ji siūlo turėti minty, kad atrankos kokybės rodiklis – sudėtingas matas, kuris gali būti apskaičiuotas tik praėjus ilgesniam terminui nuo atrankos (įdarbinimo datos): „Patikimiems matavimams reikalingos standartizuotos formulės, o kokybė dažnai yra gan subjektyvi, sunkiau materializuojama skaičiais.“

Remiantis „Linkedin“ apžvalga, V. Jakutė  išskiria tris dažniausiai naudojamus kiekybiniai atrankų kokybės indikatorius:

• Naujų darbuotojų produktyvumo matai (angl. New hire performance metrics), kuriuos naudojo 51 proc. tyrime dalyvavusių organizacijų. „Tai vienas populiariausių būdų atrankos kokybei įvertinti. Tinka visi matai, leidžiantys suprasti, ar naujas darbuotojas kuria pridėtinę vertę, pvz.: numatytos X pardavimų kvotos įvykdymas, X skambučių atlikimas/susitikimų suorganizavimas, X lipdukų per valandą suklijavimas, X proc. klientų pasitenkinimo darbuotojo darbu įvertinimas, X pajamų per mėn./ketvirtį sugeneravimas ir pan. (priklauso nuo atrinktos pozicijos, jai keliamų tikslų).“
• Kaitos ir išlaikymo matai (angl. Turnover and retention metrics), juos naudoja 48 proc. įmonių. „Šie rodikliai parodo atitiktį tarp abipusių lūkesčių, kiek žmonės yra tinkamai pozicijai. Tačiau toks įvertis rizikingas, glaudžiai susijęs su įvedimo kokybe, adaptacijos ir socializacijos procesais. Jis nebūtinai tiksliai atspindės atrankos kokybę. Taigi šis rodiklis gali rodyti ne atrankos, o tiesiog sukurtos darbo vietos, įvedimo bei vadovavimo kokybę/patrauklumą.“
• Samdančiojo vadovo pasitenkinimo rodiklis (angl. Hiring manager satisfaction ratings), kurį naudoja 41 proc. įmonių. „Rodiklis parodo, kiek samdantysis vadovas yra patenkintas atrankos procesu ir atrinktais žmonėmis. Tai irgi turi rizikų, ypač jei samdančiojo vadovo žinios žmogiškųjų išteklių tema yra kuklios.“
• „Kai kurios įmonės skaičiuoja naujų darbuotojų, pakeltų pareigose, procentalią išraišką (per pasirinktą laiko tarpą), kitos – santykį tarp to, kiek laiko naujam darbuotojui užtruko pasiekti visą produktyvumą, lyginant su vidurkiu“, – sako V. Jakutė.

Tekstą parengė personalo paieškos ir atrankos sprendimų įmonė Emplonet bei organizacijų tyrimų, mokymų ir konsultavimo įmonė „OVC Consulting“

by Adelė Meškinytė

XXI a. liga: perdegimas skaudžiausiai kerta jauniems specialistams ir moterims

Edita Čibinskaitė – IT atrankų konsultantė

42 proc. darbuotojų teigia jaučiantys perdegimo simptomus, pasauliniu mastu atliktame tyrime praneša „Future Forum“. Statistika atskleidžia ir šio sindromo koreliacijas su tam tikromis amžiaus kategorijomis. Kokias socialines grupes perdegimas užklumpa dažniausiai, kas jį gali sukelti ir kaip tokiu atveju turėtų elgtis perdegusio darbuotojo komanda?

Užsitęsusi fizinio ir emocinio nuovargio būsena po nuolatos patiriamo streso, sumažėję pasiekimai ir asmeninės tapatybės praradimo jausmas gali signalizuoti apie perdegimo sindromą (angl. burnout). „Perdegimas yra sindromas, sukeltas lėtinio streso darbo vietoje, kuris nebuvo sėkmingai valdomas“, – perdegimo sindromo sąvoką apibrėžia Pasaulinė sveikatos organizacija (PSO). Kasmet specialistai perspėja apie per pastaruosius dešimtmečius išaugusius perdegimo sindromą patiriančių žmonių skaičius: 2023-ieji – ne išimtis. 

Didžiausioje rizikoje – jaunimas ir moterys

„Future Forum“ praėjusių metų pabaigoje apklausė daugiau nei 10 tūkst. darbuotojų JAV, Australijoje, Prancūzijoje, Vokietijoje ir Didžiojoje Britanijoje ir užfiksavo rekordinius perdegimo rodiklius nuo 2021-ųjų gegužės.  

„Šis tyrimas taip pat atskleidžia, kad į perdegimą vis dar labiau yra linkusios moterys bei jaunesni žmonės. Apklausoje 46 proc. moterų teigė, kad jaučia perdegimo simptomus, tuo metu tą patį tvirtino 37 proc. vyrų. Dalis tyrėjų tokį skirtumą sieja ir su tuo, kad moterys statistiškai dažniau rūpinasi namų ruošos darbais, todėl jų poilsio laikas sutrumpėja“, – komentuoja personalo paieškos ir atrankos sprendimų įmonės Emplonet IT atrankų konsultantė Edita Čibinskaitė. 

Didesnė rizika perdegti gresia ir jaunesniems žmonėms – „Business Health Institute“ tyrime išryškėja nemaži skirtumai tarp kartų. „31 proc. vyresniosios – kūdikių bumo – kartos (1943–1960 m.) atstovų teigė patiriantys perdegimo simptomus, tuo metu tūkstantmečio karta (1981–1996 m.), Z karta (1997-2012) ir X karta (1965–1980 m.) pagal šį rodiklį perkopė 50 proc. ribą. Didžiausi perdegimo rodikliai pastebimi tarp tūkstantmečio kartos atstovų, tačiau juos sparčiai vejasi neseniai į darbo rinką įžengusi Z karta“, – teigia personalo atrankų konsultantė.  

Ankstesni tyrimai rodo, kad rizikoje perdegti atsiduria ir dirbantys nuotoliu: „53 proc. nuotoliu dirbusių apklaustųjų tikino, kad dirbdami iš namų jie darbe praleidžia daugiau valandų nei dirbdami iš biuro, 31 proc. – kad dirba daug daugiau („Indeed“); 38 proc. tyrimo dalyvių teigė, kad patiria perdegimą dėl darbo nuotoliu, nes jaučia vadovybės spaudimą dirbti daugiau valandų („Indeed“); 35 proc. apklaustųjų mano, kad per savaitę dalyvauja per daug virtualių susitikimų („Honest Paws“), 61 proc. – kad dirbant nuotoliu sunku „atsijungti“ nuo darbo reikalų net ir laisvalaikiu. Bendrai statistiškai daugiau darbuotojų, kurie dirba tik nuotoliu, patiria perdegimo sindromą. Dėl to specialistai rekomenduoja hibridinį darbo modelį: leisti darbuotojui pačiam pasirinkti, kuriomis savaitės dienomis dirbti iš biuro.“ 

Ji pabrėžia, kad šis sindromas neatsiranda staiga – tai lėtinis procesas, kurį didžiąją dalimi lemia veiksniai, susiję su darbu, tačiau tuo nepasiriboja.  „Pirmieji požymiai ir simptomai gali būti labai subtilūs, tačiau nesprendžiant jų, jie tik stiprėja ir vėliau gali smarkiai išsikeroti“, – sako  E. Čibinskaitė. 

Ekspertai išskiria 3 grupes, į kurias yra skirstomi perdegimo simptomai ir požymiai: 

• Fiziniai. Įvairūs skausmai be konkrečių priežasčių (nugaros, galvos, raumenų skausmai, sutrikęs virškinimas, atsiradusios odos problemos), mitybos įpročių pokyčiai, pvz., padidėjęs alkis arba apetito stoka, pakitę miego įpročiai, kuomet atsiranda nemiga, sunku užmigti, arba atvirkščiai, padidėję miego poreikis, neužtenka įprastų miego valandų, kurių anksčiau pilnai pakakdavo, nuolatinis nuovargis. 
• Emociniai. Atsiradęs nepasitikėjimas savimi, motyvacijos trūkumas, padidėjęs neigiamas požiūris, irzlumas, kuris atsispindi ne tik darbe, bet ir namuose, staigūs nuotaikų pasikeitimai, pasitenkinimo praradimas užbaigus darbus, įgyvendinus projektą. 
• Elgesio. Darbų atidėliojimas, atsakomybės neprisiėmimas situacijose, kuriose anksčiau puikiai pavykdavo susitvarkyti, koncentracijos trūkumas, atsiradęs impulsyvumas, atsiribojimas nuo šeimos, draugų, kolegų, sąmoninga savęs izoliacija, ciniškas požiūris į darbą.  

Perdegimą sukelia ir per mažas krūvis

Organizacinėje kultūroje stresą ir ilgalaikį perdegimo sindromą gali sukelti įvairiausios priežastys. Kaip atskleidžia E. Čibinskaitė, Darbuotojų profesinės raidos institutas (CIPD) kaip lemiamą veiksnį, susijusį su perdegimu, išskiria darbo krūvį: 

„Tai yra dažniausia su darbu susijusio streso priežastis, kuomet darbo apimtis ar terminai neatitinka darbuotojo galimybių. Dažnu atveju darbuotojas jaučiasi įpareigotas dirbti po darbo valandų ar savaitgaliais tam, kad suspėtų įgyvendinti darbus, nejaučia turintis galimybę išeiti atostogų, nes nėra sustyguotas pavadavimo, darbų perėmimo procesas.“ 

Tiesa, viena iš priežasčių, kodėl darbuotojas perdega, gali tapti iš pirmo žvilgsnio ir atvirkštinė situacija, kuomet jam skiriamos per lengvos užduotys ar per mažas darbo krūvis. „Perdegimo link gali žengti ir tie, kurių įgūdžiai ir kompetencijos organizacijoje yra nepakankamai išnaudojami, nesuteikiami atsakomybės reikalaujantys darbai, darbuotojas neįtraukiamas priimant spendimus, nesuteikiama galimybė teikti pasiūlymus“, – sako personalo specialistė.  

Taip pat, anot jos, prie perdegimo sindromo gali prisidėti paramos, pagalbos iš kolegų, bendrumo jausmo stoka, neefektyvi komunikacija tarp komandos narių, padalinių ar visos organizacinės struktūros lygiu arba jos trūkumas organizacijoje, diskriminacija ir patyčios ar nepalaikoma pusiausvyra tarp darbo ir asmeninio gyvenimo.  

„Svarbu pabrėžti, kad kiekvienas žmogus yra individuali asmenybė su skirtingais poreikiais, norais, kiekvienas brėžia skirtingas ribas skirtingose situacijose, turi skirtingą atsparumo stresui lygį“, – priduria E. Čibinskaitė.  

Kaip turėtų komunikuoti vadovas?

Personalo specialistė tikina šiandien pastebinti atvejų, kai perdegimo simptomų savyje identifikavęs žmogus nukreipia dėmesį į trumpalaikius sprendimus – tarkim, pasiima porą laisvadienių ar porą savaičių trunkančias atostogas. Nors ši praktika kartkartėmis ir gali būti naudinga, ilgą laiką perdegimo jausmą išgyvenusiems darbuotojams trumpas poilsis gali ir nepadėti ar padėti tik laikinai.  

„Tokiu atveju reikalingi sprendimai, kurie darytų įtaką ilgesniu laiko periodu. Imantis jų, svarbiausia yra pastebėti pirmuosius ar jau užsitęsusius perdegimo simptomus. Identifikavę, kokiose situacijose jaučiame stresą, galime susidaryti atitinkamą veiksmų planą“, – sako ji.   

Visgi ne visada žmogus yra pajėgus šiuos simptomus pastebėti pats – tokioje situacijoje, anot specialistės, gali pagelbėti artimoje aplinkoje esantys žmonės – ir šeimos nariai, draugai, ir kolegos, vadovai:  

„Dirbant organizacijoje, tiek vadovų, tiek kolegų užduotis – įmonės viduje su savo darbuotojais, kolegomis komunikuoti ir kalbėti apie emocinius sunkumus, gyvenimą, nuoširdžiai domėtis, klausytis ir išgirsti, kuo galima padėti kitiems darbuotojams.  

Be komunikacijos, vadovų tikslas yra identifikuoti kliūtis, kurios gali trukdyti darbuotojo produktyvumui, o jeigu yra galimybė – jas pašalinti. Yra atlikta gausybė tyrimų apie tai, kad perdegimas žymiai sumažina žmogaus produktyvumą, todėl šis klausimas vadovui taip pat turėtų būti ypač aktualus.“  

Kad darbuotojų poreikiai, tikslai būtų išgirsti, personalo specialistė rekomenduoja su jais susiplanuoti reguliarius susitikimus. „Labai svarbi yra aiškių prioritetų komunikacija, kad esant įtemptam laikotarpiui darbuotojas žinotų, kokie darbai gali palaukti iki kitos savaitės. Šie reguliarūs susitikimai taip pat gali padėti atskleisti ir darbuotojų stipriąsias puses, jų tikslus“, – teigia E. Čibinskaitė.   

Jeigu darbuotojas jaučia stresą situacijose, kur jam galbūt trūksta žinių, personalo specialistė siūlo jam suteikti galimybę tobulinti įgūdžius, pasitelkiant mentorystę, išorinius mokymus ir kitas priemones: „Be to, palengvinti darbuotojo patiriamą stresą darbe gali ir užmegzti santykiai su komandos nariais, lyderystės rodymas, inicijavimas sąžiningumo, bendradarbiavimo, santykiai, grįsti atvira komunikacija, konstruktyvus grįžtamasis ryšys. Labai svarbu klausti darbuotojų nuomonės, kurti erdvę, kurioje kiekvienas galėtų teikti pasiūlymus.“  

Atsikratyti perdegimo – užtruks

Pajutus perdegimo simptomus, nevertėtų visos vilties sudėti į darbovietę, akcentuoja E. Čibinskaitė – reikalingas ir paties žmogaus įsitraukimas. Ekspertai skaičiuoja, kad pagyti nuo perdegimo užtrunka nuo 3 mėnesių iki 5-erių metų – priklausomai nuo to, kiek laiko ir kaip intensyviai žmogus patyrė stresą iki tol.  

„Skirkite laiko kokybiškam, reguliariam miegui, praturtinkite savo mitybą įvairesniais maisto produktais, patiekalais, valgykite reguliariai, pakeiskite mitybos įpročius, skirkite laiko gamtai, pasivaikščiojimams, sportui, aktyviai veiklai, žmonėms ir kokybiškiems santykiams su jais, organizacijoje kurkite bendrumo, bendradarbiavimo jausmą, atraskite veiklų, kurios teikia džiaugsmo po darbo valandų.  

Išbandykite įvairius atsipalaidavimo metodus (kvėpavimo pratimai, masažai, sąmoningo kvėpavimo technikos, meditacija ir pan.), naujas veiklas, kurios teikia malonumą, džiaugsmą (stalo žaidimai, piešimas, dainavimas, šokių pamokos, naujų receptų išbandymas virtuvėje, rankdarbiai ir pan.). Susidūrus su stresinėmis, nepatogiomis situacijomis darbe, kalbėkite apie tai, teikite pasiūlymus, raskite bendrus sprendimus kartu su savo vadovu. Nepulkite stačia galva į pokyčius, įgyvendinkite pakeitimus laiptelis po laiptelio, taip suteikdami sau didesnes galimybes nepamesti kelio, kuriuo keliaujate. 

Gydytojas psichiatras, psichoterapeutas Eugenijus Laurinaitis yra pasakęs, kad para sudaryta iš trijų aštuoniukių – 8 valandos miegui, 8 valandos darbui ir 8 valandos savo gyvenimui, ir kad tas mūsų gyvenimas turi būti kitoks negu darbas, jis turi būti praturtintas visai kitais dalykais, mums brangiais žmonėmis“, – užbaigia personalo specialistė. 

by Adelė Meškinytė