Naujausios žmogiškųjų išteklių tendencijos: kokius rodiklius verta sekti 2023-iaisiais?
„Tai, ką matuojate, gerėja. Jei jūs negalite to išmatuoti, vadinasi, negalite to pakeisti“, – yra pasakęs vienas pirmųjų vadybos konsultantų Peteris Druckeris, suformavęs vadybos koncepciją ir esminius principus. Daugumai įmonės vadovų matuoti savo veiklos pasiekimus ir rezultatus jau tapo įprasta praktika. Tačiau prieš nusprendžiant, ką ir kaip matuosite, svarbu sau atsakyti į keletą esminių klausimų.
Ką matuosime: kaip tai padės pasiekti organizacijos tikslų?
Žmonių ir kultūros valdymo praktikoje mokslininkai suskaičiuoja iki 50 įvairių stebėtinų ir matuotinų rodiklių. Tačiau ką verta matuoti ir stebėti konkrečioje organizacijoje bei kaip tai gali padėti pasiekti organizacijos strateginių tikslų? Renkantis stebėtinus rodiklius visų pirma ekspertai rekomenduoja aiškiai įsivardyti, kas yra svarbiausia ir ką norite keisti.
„Daugelis organizacijų šiandien renkasi stebėti darbuotojų kaitą, tai aiškus ir labai lengvai apskaičiuojamas rodiklis. Tačiau matuodami jį rezultatus pamatome po tam tikro laiko, kai imtis priemonių gali būti per vėlu“, – komentuoja organizacijų tyrimų, mokymų ir konsultavimo įmonės „OVC Consulting“ partnerė ir konsultantė Algė Jablonskienė.
Tuomet gali kilti klausimas – ką matuoti? Atsakymas, anot specialistės, priklausys nuo organizacijos tikslų. Tarkim, jeigu svarbu organizacijoje išlaikyti patyrusius žmones, verta matuoti darbuotojų išlaikymo rodiklius (angl. retention): „O jei jums svarbu įsitikinti, ar darbuotojai atrenkami ir įvedami tinkamai, matuokite, kiek jų organizaciją palieka per pirmus 3 mėnesius, ir įsivertinkite, ar jie išeina patys, ar su jais tenka atsisveikinti jūsų iniciatyva. Tai suteiks konkretesnės ir prasmingesnės informacijos, kuria remiantis galėsite daryti tam tikras išvadas, imtis kryptingų veiksmų.“
Norintiems stebėti bendrą darbuotojų kaitos situaciją rekomenduojama įvertinti darbuotojų kaitą atskiruose padaliniuose, skirtingų vadovų komandose, atsižvelgiant į darbuotojų lytį, amžių, darbo stažą. „Tikėtina, kad rasite labai įdomios ir vertingos informacijos, su kuria galėsite toliau realiai darbuotis bei keisti situaciją“, – komentuoja A. Jablonskienė.
Algė Jablonskienė
Kaip matuosime: matuosime tai, kas lengvai išmatuojama, ar tai, kas svarbu?
Tai – antras itin svarbus klausimas formuojant ilgalaikę strategiją. Šiandien pastebima vadovų tendencija matuoti tai, ką išmatuoti lengva, tačiau ilgalaikės reikšmės tokie matavimai gali neturėti. Tarkim, kaip anksčiau pateiktame pavyzdyje, kai renkamasi stebėti bendrą darbuotojų kaitą, nes detalesnės analitikos esamos IT sistemos nepateikia. Ekspertai pabrėžia, kad šiuo atveju kritiška išlaikyti pusiausvyrą tarp pasirinkto rodiklio svarbos ir galimybės pakankamai paprastai ir lengvai jį išmatuoti.
„Jeigu sugalvojote rodiklį, kurio stebėjimas išeikvoja daug jūsų laiko ar kuria reikia daug rankinio darbo, klausimas, ar tuo užsiimti prasminga, – teigia A. Jablonskienė. – Štai vienoje įmonėje žmogiškųjų išteklių departamento kolegos nusprendė stebėti, ar teisingai yra pildomi dokumentai, susiję su darbo santykiais. Buvo nuspręsta kiekvieną mėnesį peržiūrėti 10 proc. anksčiau pasirašytų dokumentų, išsikėlus tikslą, kad rastų klaidų būtų mažiau nei 1 proc. Puiki iniciatyva, tačiau ją turėjo atlikti ir taip labai užsiėmę specialistai rankiniu būdu. Nenuostabu, kad šis rodiklis gana greitai „numirė“ – reikalinga pastanga nepateisino laukiamo rezultato, nes klaidų organizacijoje pasitaikydavo retai ir jas pavykdavo gana lengvai ištaisyti.
Kitas pavyzdys: dažna organizacija stebi, per kiek dienų užpildoma laisva pozicija. Vėlgi gana lengvai apskaičiuojamas rodiklis, kuris parodo bendrą situaciją, tačiau orientuotą į praeitį. Kuo tokį matavimą galima pakeisti? Vertėtų daugiau naudoti į ateitį nukreiptus rodiklius. Pavyzdžiui, šiuo atveju stebėti, kiek susitikimų su kandidatais specialistas turėjo, kiek CV gaunama į atvirą poziciją, nes kuo šie skaičiai bus didesni, tuo bus didesnė tikimybė greičiau užpildyti poziciją.“
Kokios organizacijos veiklos sritys šiandien stebimos dažniausiai?
„OVC Consulting“ ir personalo paieškos bei atrankos sprendimų įmonės Emplonet duomenimis, dažniausia organizacijos pasirenka stebėti keletą svarbiausių žmonių ir kultūros aspektų, kaip:
- Įdarbinimas (darbuotojų pritraukimas ir darbuotojų įdarbinimas – gaunamų CV skaičius, per kiek dienų vyksta įdarbinimo procesas ir atskiros jo dalys, kiek laisvų pozicijų yra organizacijoje ir pan.)
- Darbo užmokestis ir papildomos naudos (darbo užmokesčio fondas pinigais ir / ar procentais nuo visų išlaidų, papildomų naudų kaštai, darbuotojų ROI (liet. investicijų grąža), darbuotojų pasitenkinimas atlygiu ir pan.)
- Darbuotojų veiklos efektyvumas (įvairūs darbuotojų kaitos rodikliai, darbuotojų praradimo ir / ar pritraukimo suma, produktyvumo rodiklis, darbuotojų veiklos vertinimas ir pan.)
- Talentų valdymas ir vystymas (darbuotojų išlaikymo, ypač kertinių pozicijų ar geriausių talentų išlaikymo procentai, vidinės karjeros rodikliai, kertinių pozicijų pakeičiamumo rodikliai, valandos ar / ir pinigai, skiriami tobulėjimui, mokymų atsiperkamumas ir efektyvumas ir pan.)
- Organizacijos ir darbo kultūra (darbuotojų įsitraukimo rodiklis, darbuotojų pasitenkinimo rodiklis, bendradarbiavimo tarp skyrių įvertinimas, praleistų dienų skaičius, nepanaudotų atostogų dienų skaičius arba išnaudotų atostogų dienų skaičius, darbuotojų dalyvavimo renginiuose ar apklausose procentali išraiška, įvairovės ir teisingumo, pavyzdžiui, atlygio teisingumo tarp moterų ir vyrų, skirtingų amžiaus grupių, skirtingo darbo stažo grupių rodikliai ir pan.)
Kokia stebėjimo sistema remsimės: KPI ar OKR?
Šis klausimas iš esmės liečia organizacijos kultūrą ir veikimo principus. Deja, dažnai pasitaiko, kad toje pačioje organizacijoje verslas ar produktų kūrimas remiasi „Agile“ metodu ir OKR (angl. Objectives and Key Results) principais, o personalo darbuotojai vis dar taiko tik KPI (angl. Key Performance Indicator) metodologiją.
Kuo jos skiriais? KPI – svarbiausias veiklos rodiklis, kuris yra kiekybiškai išmatuojamas tam tikru dažniu. Dažniausiai šie rodikliai matuojami ar stebimi:
- Skaičiais: darbuotojų skaičius, valandų skaičius, skirtas mokymuisi, atostogų dienų likutis, darbuotojų nebuvimo darbe dėl ligos skaičius, laisvos pozicijos užpildymas dienomis ir pan.
- Procentais: darbuotojų kaitos procentali išraiška, padidėjęs darbuotojų efektyvumas po mokymų arba mokymų atsiperkamumas (ROI), darbuotojų pasitenkinimo ir/ ar įsitraukimo indeksas, įvairovės procentas, vidinės karjeros procentas ir pan.
- Pinigais: darbuotojo keitimo / praradimo kaštai arba naujo darbuotojo įdarbinimo kaštai, suma, skiriama darbuotojų mokymuisi, papildomų naudų suma ir pan.
Toks stebėjimas, specialistų nuomone, tam tikrais atvejais prasmingas ir naudingas, tačiau dažiausia jis parodo jau įvykusį faktą ir nepadeda vadovams imtis laiku atliktų proaktyvių veiksmų.
Dėl šių priežasčių organizacijos pradėjo taikyti OKR – metodą, orientuotą į tikslus ir esminius rezultatus. Šiuo atveju nustatomas įkvepiantis ir labai ambicingas tikslas bei sutariami konkretūs veiksmai, kurie bus įgyvendinti, norint pasiekti nustatytą tikslą. Esminiai principai kuriant OKR, anot specialistų, turėtų būti paprasti, tačiau įkvepiantys, išmatuojami ir, geriausia, jei būtų pasiūlyti iš apačios, apjungiantys ir leidžiantys itin aiškiai sufokusuoti savo pastangas:
„Dėl to rekomenduotina nusistatyti maksimaliai 5 tikslus ir ne daugiau nei 4 rezultatus kiekvienam ketvirčiui. Pavyzdžiui, tikslas yra įdiegti puikią darbuotojų gerovės programą. Esminiai rezultatai – suorganizuoti 6 darbuotojų gerovę skatinančius renginius per ketvirtį, kai bent 80 proc. darbuotojų dalyvauja šiuose renginiuose; sumažinti darbuotojų nebuvimą dėl ligos 20 proc.“
OKR tampa strateginiais, kontekstą, kryptį ir pokytį rodančiais tikslais, kurie nepakeičia KPI, tačiau reikšmingai juos papildo, įprasmina. Tuo metu tikslingai parinkti KPI išlieka naudingais produktyvumo rodikliais, leidžiančiais suprasti, kiek sklandžiai artėjama link esminių tikslų.
Kad stebimi rodikliai būtų prasmingi, padedantys keisti situaciją bei pasiekti tikslų, jie turi būti:
- Susieti su organizacijos esminiais tikslais, strategija;
- Matuojantys tai, ką reikia matuoti, o ne tai, ką išmatuoti lengva;
- Orientuoti į esmines sritis ir į veikimą į ateitį, o ne individualizuoti ir konstatuojantys praeities faktus.
Ką svarbiausia matuoti 2023-aisiais?
Kasmet vieni matavimo rodikliai aktualumu keičia kitus. Ekspertai išskiria šiuos svarbiausius 2023-iųjų rodiklius personalo valdymo srityje:
- Lyderių ir vadovų efektyvumas. Šis rodiklis svarbus tam, kad vadovai turėtų reikiamas kompetencijas valdyti žmones bei verslą kintančiame bei neapibrėžtame pasaulyje;
- Pokyčių įgyvendinimo efektyvumas. „Pastaruoju metu pastebima, kad žmonės yra pavargę nuo skaitmeninių transformacijų, ekonominio ir politinio nestabilumo, dėl to tik 38 proc. darbuotojų palankiai priima pokyčius, kai tuo metu 2016 m. tokių buvo net 74 proc. (Gartner, 2022). Taigi svarbu tinkamai pasiruošti ir įgyvendinti transformacijas organizacijoje“, – teigia A. Jablonskienė.
- Darbuotojų patirtis. Ši sritis apima tiek darbuotojų pasitenkinimą ir įsitraukimą, tiek augimo ir karjeros galimybių suteikimą, tiek komunikaciją ir darbuotojų įtraukimą į sprendimų priėmimą.
- Darbuotojų atranka ir adaptacija. Konkurencija dėl talentų tebesitęsia ir tampa vis labiau globali, tad ši sritis išliks itin aktuali.
Išskirtini ir tam tikri aktualiausi darbuotojų atrankos proceso kokybę ir efektyvumą nusakantys veiklos vertinimo rodikliai. Jais remiantis surinkti objektyvūs duomenys apie atrankos etapus leidžia geriau suprasti kandidatų patirtį, įgalinti ją teigiamai ambasadorystei (net jei kandidatas nebuvo pasirinktas), pagerinti paieškos procesą, pritraukimą ir kompetencijų vertinimą ateityje, taip taupant organizacijos kaštus bei atrenkant ilgiau vertę įmonei kursiančius darbuotojus.
Reikšmingiausi ir dažniausiai atrankose matuojami KPI rodikliai:
- Atrankos kokybė (angl. Quality of hire)
- Atrankos / samdos kaina (angl. Cost per hire)
- Kandidatų „judėjimas“ atrankos etapuose (angl. Recruiting yield metrics)
- Atrankos užpildymo trukmė (angl. Time to fill) ir jos pusseserė atrankos trukmė (angl. Time to hire);
- Paieškos šaltinių rodiklis (angl. Source of hire)
- Kvietimo prisijungti rodiklis (angl. Offer acceptance rate)
Kaip apskaičiuoti atrankos kokybę? Ją geriausiai nusako atrinktų darbuotojų kuriama vertė įmonei, t. y. kiek jie savo darbu prisideda prie įmonės pelno. Šis veiklos rodiklis pasaulyje rikiuojasi produktyvumo rodiklių topuose, tačiau jam prioritetą skiria tikrai ne visos įmonės.
„Kol kas dauguma įmonių orientuojasi į greito ir kaštų prasme efektyvaus atrankos proceso konstravimą. Tai nėra blogai, tačiau nebūtinai tiesiogiai susiję su organizacijos sėkme. Pavyzdžiui, galime greitai ir nebrangiai atrinkti žmogų, bet nebūtinai kandidatas pasiteisins. Tuo metu atrankos kokybės matas nusako, kokia iš tikrųjų yra viso atrankos proceso vertė (net jei jis buvo trumpas ir pigus) ir ko galėsime tikėtis ateityje“, – komentuoja Emplonet direktorė Violeta Jakutė.
Visgi ji siūlo turėti minty, kad atrankos kokybės rodiklis – sudėtingas matas, kuris gali būti apskaičiuotas tik praėjus ilgesniam terminui nuo atrankos (įdarbinimo datos): „Patikimiems matavimams reikalingos standartizuotos formulės, o kokybė dažnai yra gan subjektyvi, sunkiau materializuojama skaičiais.“
Remiantis „Linkedin“ apžvalga, V. Jakutė išskiria tris dažniausiai naudojamus kiekybiniai atrankų kokybės indikatorius:
- Naujų darbuotojų produktyvumo matai (angl. New hire performance metrics), kuriuos naudojo 51 proc. tyrime dalyvavusių organizacijų. „Tai vienas populiariausių būdų atrankos kokybei įvertinti. Tinka visi matai, leidžiantys suprasti, ar naujas darbuotojas kuria pridėtinę vertę, pvz.: numatytos X pardavimų kvotos įvykdymas, X skambučių atlikimas/susitikimų suorganizavimas, X lipdukų per valandą suklijavimas, X proc. klientų pasitenkinimo darbuotojo darbu įvertinimas, X pajamų per mėn./ketvirtį sugeneravimas ir pan. (priklauso nuo atrinktos pozicijos, jai keliamų tikslų).“
- Kaitos ir išlaikymo matai (angl. Turnover and retention metrics), juos naudoja 48 proc. įmonių. „Šie rodikliai parodo atitiktį tarp abipusių lūkesčių, kiek žmonės yra tinkamai pozicijai. Tačiau toks įvertis rizikingas, glaudžiai susijęs su įvedimo kokybe, adaptacijos ir socializacijos procesais. Jis nebūtinai tiksliai atspindės atrankos kokybę. Taigi šis rodiklis gali rodyti ne atrankos, o tiesiog sukurtos darbo vietos, įvedimo bei vadovavimo kokybę/patrauklumą.“
- Samdančiojo vadovo pasitenkinimo rodiklis (angl. Hiring manager satisfaction ratings), kurį naudoja 41 proc. įmonių. „Rodiklis parodo, kiek samdantysis vadovas yra patenkintas atrankos procesu ir atrinktais žmonėmis. Tai irgi turi rizikų, ypač jei samdančiojo vadovo žinios žmogiškųjų išteklių tema yra kuklios.“
- „Kai kurios įmonės skaičiuoja naujų darbuotojų, pakeltų pareigose, procentalią išraišką (per pasirinktą laiko tarpą), kitos – santykį tarp to, kiek laiko naujam darbuotojui užtruko pasiekti visą produktyvumą, lyginant su vidurkiu“, – sako V. Jakutė.
Tekstą parengė personalo paieškos ir atrankos sprendimų įmonė Emplonet bei organizacijų tyrimų, mokymų ir konsultavimo įmonė „OVC Consulting“
XXI a. liga: perdegimas skaudžiausiai kerta jauniems specialistams ir moterims
Edita Čibinskaitė – IT atrankų konsultantė
42 proc. darbuotojų teigia jaučiantys perdegimo simptomus, pasauliniu mastu atliktame tyrime praneša „Future Forum“. Statistika atskleidžia ir šio sindromo koreliacijas su tam tikromis amžiaus kategorijomis. Kokias socialines grupes perdegimas užklumpa dažniausiai, kas jį gali sukelti ir kaip tokiu atveju turėtų elgtis perdegusio darbuotojo komanda?
Užsitęsusi fizinio ir emocinio nuovargio būsena po nuolatos patiriamo streso, sumažėję pasiekimai ir asmeninės tapatybės praradimo jausmas gali signalizuoti apie perdegimo sindromą (angl. burnout). „Perdegimas yra sindromas, sukeltas lėtinio streso darbo vietoje, kuris nebuvo sėkmingai valdomas“, – perdegimo sindromo sąvoką apibrėžia Pasaulinė sveikatos organizacija (PSO). Kasmet specialistai perspėja apie per pastaruosius dešimtmečius išaugusius perdegimo sindromą patiriančių žmonių skaičius: 2023-ieji – ne išimtis.
Didžiausioje rizikoje – jaunimas ir moterys
„Future Forum“ praėjusių metų pabaigoje apklausė daugiau nei 10 tūkst. darbuotojų JAV, Australijoje, Prancūzijoje, Vokietijoje ir Didžiojoje Britanijoje ir užfiksavo rekordinius perdegimo rodiklius nuo 2021-ųjų gegužės.
„Šis tyrimas taip pat atskleidžia, kad į perdegimą vis dar labiau yra linkusios moterys bei jaunesni žmonės. Apklausoje 46 proc. moterų teigė, kad jaučia perdegimo simptomus, tuo metu tą patį tvirtino 37 proc. vyrų. Dalis tyrėjų tokį skirtumą sieja ir su tuo, kad moterys statistiškai dažniau rūpinasi namų ruošos darbais, todėl jų poilsio laikas sutrumpėja“, – komentuoja personalo paieškos ir atrankos sprendimų įmonės Emplonet IT atrankų konsultantė Edita Čibinskaitė.
Didesnė rizika perdegti gresia ir jaunesniems žmonėms – „Business Health Institute“ tyrime išryškėja nemaži skirtumai tarp kartų. „31 proc. vyresniosios – kūdikių bumo – kartos (1943–1960 m.) atstovų teigė patiriantys perdegimo simptomus, tuo metu tūkstantmečio karta (1981–1996 m.), Z karta (1997-2012) ir X karta (1965–1980 m.) pagal šį rodiklį perkopė 50 proc. ribą. Didžiausi perdegimo rodikliai pastebimi tarp tūkstantmečio kartos atstovų, tačiau juos sparčiai vejasi neseniai į darbo rinką įžengusi Z karta“, – teigia personalo atrankų konsultantė.
Ankstesni tyrimai rodo, kad rizikoje perdegti atsiduria ir dirbantys nuotoliu: „53 proc. nuotoliu dirbusių apklaustųjų tikino, kad dirbdami iš namų jie darbe praleidžia daugiau valandų nei dirbdami iš biuro, 31 proc. – kad dirba daug daugiau („Indeed“); 38 proc. tyrimo dalyvių teigė, kad patiria perdegimą dėl darbo nuotoliu, nes jaučia vadovybės spaudimą dirbti daugiau valandų („Indeed“); 35 proc. apklaustųjų mano, kad per savaitę dalyvauja per daug virtualių susitikimų („Honest Paws“), 61 proc. – kad dirbant nuotoliu sunku „atsijungti“ nuo darbo reikalų net ir laisvalaikiu. Bendrai statistiškai daugiau darbuotojų, kurie dirba tik nuotoliu, patiria perdegimo sindromą. Dėl to specialistai rekomenduoja hibridinį darbo modelį: leisti darbuotojui pačiam pasirinkti, kuriomis savaitės dienomis dirbti iš biuro.“
Ji pabrėžia, kad šis sindromas neatsiranda staiga – tai lėtinis procesas, kurį didžiąją dalimi lemia veiksniai, susiję su darbu, tačiau tuo nepasiriboja. „Pirmieji požymiai ir simptomai gali būti labai subtilūs, tačiau nesprendžiant jų, jie tik stiprėja ir vėliau gali smarkiai išsikeroti“, – sako E. Čibinskaitė.
Ekspertai išskiria 3 grupes, į kurias yra skirstomi perdegimo simptomai ir požymiai:
- Fiziniai. Įvairūs skausmai be konkrečių priežasčių (nugaros, galvos, raumenų skausmai, sutrikęs virškinimas, atsiradusios odos problemos), mitybos įpročių pokyčiai, pvz., padidėjęs alkis arba apetito stoka, pakitę miego įpročiai, kuomet atsiranda nemiga, sunku užmigti, arba atvirkščiai, padidėję miego poreikis, neužtenka įprastų miego valandų, kurių anksčiau pilnai pakakdavo, nuolatinis nuovargis.
- Emociniai. Atsiradęs nepasitikėjimas savimi, motyvacijos trūkumas, padidėjęs neigiamas požiūris, irzlumas, kuris atsispindi ne tik darbe, bet ir namuose, staigūs nuotaikų pasikeitimai, pasitenkinimo praradimas užbaigus darbus, įgyvendinus projektą.
- Elgesio. Darbų atidėliojimas, atsakomybės neprisiėmimas situacijose, kuriose anksčiau puikiai pavykdavo susitvarkyti, koncentracijos trūkumas, atsiradęs impulsyvumas, atsiribojimas nuo šeimos, draugų, kolegų, sąmoninga savęs izoliacija, ciniškas požiūris į darbą.
Perdegimą sukelia ir per mažas krūvis
Organizacinėje kultūroje stresą ir ilgalaikį perdegimo sindromą gali sukelti įvairiausios priežastys. Kaip atskleidžia E. Čibinskaitė, Darbuotojų profesinės raidos institutas (CIPD) kaip lemiamą veiksnį, susijusį su perdegimu, išskiria darbo krūvį:
„Tai yra dažniausia su darbu susijusio streso priežastis, kuomet darbo apimtis ar terminai neatitinka darbuotojo galimybių. Dažnu atveju darbuotojas jaučiasi įpareigotas dirbti po darbo valandų ar savaitgaliais tam, kad suspėtų įgyvendinti darbus, nejaučia turintis galimybę išeiti atostogų, nes nėra sustyguotas pavadavimo, darbų perėmimo procesas.“
Tiesa, viena iš priežasčių, kodėl darbuotojas perdega, gali tapti iš pirmo žvilgsnio ir atvirkštinė situacija, kuomet jam skiriamos per lengvos užduotys ar per mažas darbo krūvis. „Perdegimo link gali žengti ir tie, kurių įgūdžiai ir kompetencijos organizacijoje yra nepakankamai išnaudojami, nesuteikiami atsakomybės reikalaujantys darbai, darbuotojas neįtraukiamas priimant spendimus, nesuteikiama galimybė teikti pasiūlymus“, – sako personalo specialistė.
Taip pat, anot jos, prie perdegimo sindromo gali prisidėti paramos, pagalbos iš kolegų, bendrumo jausmo stoka, neefektyvi komunikacija tarp komandos narių, padalinių ar visos organizacinės struktūros lygiu arba jos trūkumas organizacijoje, diskriminacija ir patyčios ar nepalaikoma pusiausvyra tarp darbo ir asmeninio gyvenimo.
„Svarbu pabrėžti, kad kiekvienas žmogus yra individuali asmenybė su skirtingais poreikiais, norais, kiekvienas brėžia skirtingas ribas skirtingose situacijose, turi skirtingą atsparumo stresui lygį“, – priduria E. Čibinskaitė.
Kaip turėtų komunikuoti vadovas?
Personalo specialistė tikina šiandien pastebinti atvejų, kai perdegimo simptomų savyje identifikavęs žmogus nukreipia dėmesį į trumpalaikius sprendimus – tarkim, pasiima porą laisvadienių ar porą savaičių trunkančias atostogas. Nors ši praktika kartkartėmis ir gali būti naudinga, ilgą laiką perdegimo jausmą išgyvenusiems darbuotojams trumpas poilsis gali ir nepadėti ar padėti tik laikinai.
„Tokiu atveju reikalingi sprendimai, kurie darytų įtaką ilgesniu laiko periodu. Imantis jų, svarbiausia yra pastebėti pirmuosius ar jau užsitęsusius perdegimo simptomus. Identifikavę, kokiose situacijose jaučiame stresą, galime susidaryti atitinkamą veiksmų planą“, – sako ji.
Visgi ne visada žmogus yra pajėgus šiuos simptomus pastebėti pats – tokioje situacijoje, anot specialistės, gali pagelbėti artimoje aplinkoje esantys žmonės – ir šeimos nariai, draugai, ir kolegos, vadovai:
„Dirbant organizacijoje, tiek vadovų, tiek kolegų užduotis – įmonės viduje su savo darbuotojais, kolegomis komunikuoti ir kalbėti apie emocinius sunkumus, gyvenimą, nuoširdžiai domėtis, klausytis ir išgirsti, kuo galima padėti kitiems darbuotojams.
Be komunikacijos, vadovų tikslas yra identifikuoti kliūtis, kurios gali trukdyti darbuotojo produktyvumui, o jeigu yra galimybė – jas pašalinti. Yra atlikta gausybė tyrimų apie tai, kad perdegimas žymiai sumažina žmogaus produktyvumą, todėl šis klausimas vadovui taip pat turėtų būti ypač aktualus.“
Kad darbuotojų poreikiai, tikslai būtų išgirsti, personalo specialistė rekomenduoja su jais susiplanuoti reguliarius susitikimus. „Labai svarbi yra aiškių prioritetų komunikacija, kad esant įtemptam laikotarpiui darbuotojas žinotų, kokie darbai gali palaukti iki kitos savaitės. Šie reguliarūs susitikimai taip pat gali padėti atskleisti ir darbuotojų stipriąsias puses, jų tikslus“, – teigia E. Čibinskaitė.
Jeigu darbuotojas jaučia stresą situacijose, kur jam galbūt trūksta žinių, personalo specialistė siūlo jam suteikti galimybę tobulinti įgūdžius, pasitelkiant mentorystę, išorinius mokymus ir kitas priemones: „Be to, palengvinti darbuotojo patiriamą stresą darbe gali ir užmegzti santykiai su komandos nariais, lyderystės rodymas, inicijavimas sąžiningumo, bendradarbiavimo, santykiai, grįsti atvira komunikacija, konstruktyvus grįžtamasis ryšys. Labai svarbu klausti darbuotojų nuomonės, kurti erdvę, kurioje kiekvienas galėtų teikti pasiūlymus.“
Atsikratyti perdegimo – užtruks
Pajutus perdegimo simptomus, nevertėtų visos vilties sudėti į darbovietę, akcentuoja E. Čibinskaitė – reikalingas ir paties žmogaus įsitraukimas. Ekspertai skaičiuoja, kad pagyti nuo perdegimo užtrunka nuo 3 mėnesių iki 5-erių metų – priklausomai nuo to, kiek laiko ir kaip intensyviai žmogus patyrė stresą iki tol.
„Skirkite laiko kokybiškam, reguliariam miegui, praturtinkite savo mitybą įvairesniais maisto produktais, patiekalais, valgykite reguliariai, pakeiskite mitybos įpročius, skirkite laiko gamtai, pasivaikščiojimams, sportui, aktyviai veiklai, žmonėms ir kokybiškiems santykiams su jais, organizacijoje kurkite bendrumo, bendradarbiavimo jausmą, atraskite veiklų, kurios teikia džiaugsmo po darbo valandų.
Išbandykite įvairius atsipalaidavimo metodus (kvėpavimo pratimai, masažai, sąmoningo kvėpavimo technikos, meditacija ir pan.), naujas veiklas, kurios teikia malonumą, džiaugsmą (stalo žaidimai, piešimas, dainavimas, šokių pamokos, naujų receptų išbandymas virtuvėje, rankdarbiai ir pan.). Susidūrus su stresinėmis, nepatogiomis situacijomis darbe, kalbėkite apie tai, teikite pasiūlymus, raskite bendrus sprendimus kartu su savo vadovu. Nepulkite stačia galva į pokyčius, įgyvendinkite pakeitimus laiptelis po laiptelio, taip suteikdami sau didesnes galimybes nepamesti kelio, kuriuo keliaujate.
Gydytojas psichiatras, psichoterapeutas Eugenijus Laurinaitis yra pasakęs, kad para sudaryta iš trijų aštuoniukių – 8 valandos miegui, 8 valandos darbui ir 8 valandos savo gyvenimui, ir kad tas mūsų gyvenimas turi būti kitoks negu darbas, jis turi būti praturtintas visai kitais dalykais, mums brangiais žmonėmis“, – užbaigia personalo specialistė.
R. Juozapavičius: kuo šiuolaikiniam vadovui naudinga Zen filosofija?
Komunikacijos ir atidos konsultantas Rytis Juozapavičius Zen filosofijos išmintį atnešė į praktišką verslo pasaulį. Savo žiniomis jis dalijasi ne tik privačiose vadovų konsultacijose, bet ir Emplonet partnerių, nuotolinio universiteto moterims „Wow University“ paskaitose. Emplonet HR blog‘e dalinamės „Wow University“ atstovės Monikos Augustaitytės bei Ryčio interviu apie atidą lyderystėje. Kodėl šiandien lyderiui svarbu mokėti sustoti ir įsiklausyti į kitus bei kaip čia gali padėti atidos meditacija?
– Ryti, kuo Zen filosofija ir atidos meditacija gali būti vertinga šiuolaikinio verslo pasaulio vadovams?
– Akcininkai ir įmonių savininkai samdydami vadovus dažniausiai tikisi, kad jie mąstys plačiai ir gebės prisitaikyti prie kintančios rinkos. Puiki lyderystė yra atidi ir mato besikeičiantį pasaulį. Ji kaip upė savyje apjungia daugybę įtekančių upelių. Atidos pratybos sukuria proto aiškumą. Tada lengviau matyti savo ir kitų mintis, skirtingus siekius, jausmus ir tai ramiai priimti.
Jeigu lyderis nuolat galvoja apie savo problemas, laksto it išdegęs akis ir negali sustoti, tai nepastebės, ko reikia komandai, klientams. Kad pastebėtum, turi būti pats tuščias. Lietuvoje matau nemažai lyderių, kurie medituoja, praktikuoja jogą, pavyzdžiui, „Swedbank“, „Hostinger“ įmonių vadovai. Teko matyti statistiką, kad net apie 40 milijonų amerikiečių yra bandę medituoti. Kai aš kadaise 1993-iaisiais medituodavau LRT, tai ant kelių laikydavau knygą – apsimesdavau, kad skaitau. Dabar meditacija plinta, tampa madinga.
– Nuotoliniame universitete moterims „WoW University“ skaitote paskaitas apie komandos vizijos svarbą. Kaip vizijos turėjimas praktiškai pasitarnauja vadovui?
– Komandos vizija turėtų būti kažkokia drąsi, graži ir įkvepianti idėja, skatinanti augti, mąstyti plačiau. Epinis pavyzdys – garsioji Džono F. Kenedžio 1961-ųjų kalba, kuomet Šaltojo karo įkarštyje jis pakvietė amerikiečius per dešimtmetį nuskraidinti žmogų į Mėnulį ir saugiai grąžinti atgal.
Tuo metu pusė NASA darbuotojų netikėjo, jog tai įmanoma. Bet vis dėlto jie to pasiekė. Nes vizija jaudina. Juk ir kurdami santykius su partneriu kalbame apie tai, kaip mes būsime ateityje. JAV psichologijos profesorius Džonas Gotmanas, knygos „Pasitikėjimo menas“ autorius, virš keturiasdešimt metų tyrinėjo porų bendravimą ir kas lemia puikius santykius. Jo išvada – gilių ir prasmingų santykių puoselėtojai pažįsta vieni kitų svajones ir svajoja drauge. Galima sakyti, kad jei mes nepuoselėjame gražių svajonių, tai nieko ypatingo ir nepasiekiame.
Tyrimai rodo, kad darbuotojai, kurie žino, kad jų darbas yra prasmingas ir teigiamai veikia kitus, yra ne tik laimingesni, bet ir žymiai produktyvesni. Kitas dalykas – žmonės nemėgsta pokyčių. Kai įmonės vadovai jų imasi, rezultatai visada prastėja, nes daugėja nusivylimų. Todėl darbuotojams pristatyti labai aiškią viziją apie tai, ką pokytis atneš gero, yra sumanu.
„PricewaterhouseCoopers“ inovacijų lyderė yra sakiusi, kad ją sujaudino organizacijose vykdoma iniciatyva „5 milijonai automatizacijos dėka sutaupytų darbo valandų“. Tai yra aiški ir įkvepianti vizija – po įvykdytos automatizacijos mes turėsime mažiau rutiniško darbo, dėl ko būsime išlaisvinti kūrybai. Dažnai lyderiai darbuotojams nepapasakoja apie tai. Dauguma vadovų Lietuvoje stokoja vizijos, žinojimo, kokią organizaciją jie mato ateityje.
– Jūsų nuomone, ar įmanoma puiki lyderystė be polinkio į sąmoningumo praktikas, saviugdą?
– Nemanau. Kuo svarbesnis vadovas, tuo daugiau jis veikia per žmones. Pagrindinė lyderio veikla yra pokalbiai, kuriais jis siekia įkvėpti, kurti pasitikėjimą, pašalinti kliūtis, išsiaiškinti lūkesčius, susitarti dėl bendro tikslo, kviesti įsipareigoti, vykdyti bei siekti atskaitingumo. Lyderis, siekiantis ilgalaikio rezultato ir didesnio žmonių įsitraukimo, turi pažinti žmones. Tam reikia atidos, nesavanaudiškumo, atjautos. Norint, kad grupė pasiektų rezultatų, labai svarbu ne dominuoti, o mokėti kelti klausimus, sukurti saugią erdvę.
Puikus lyderis paisys bendrų interesų, nes tai įgalina veikti išvien. To mokytis galima įvairiais būdais, atidos meditacija – viena iš priemonių. Bet kontrolė, žinoma, yra lengviau. Tyrimai rodo, kad kuo aukštesnes pareigas užima vadovas, tuo mažiau empatijos jis turi: kelis kartus dažniau nutraukia pašnekovą, leidžia sau pakelti balsą – praranda jautrumą. Atidos pratybos čia gali padėti sugrįžti prie atjautos.
– Ko labiausiai šiandien pasigendate Lietuvos organizacijose? Į kokį svarbų komandos valdymo aspektą atkreiptumėte naujos kartos vadovų dėmesį?
– Dabar organizacijos stengiasi visokiais būdais motyvuoti žmones. Jie skiria laiko ir meditacijoms, tačiau čia pat reikalauja pasiekti rezultatų. Ko dabar organizacijoms reikia, tai – laiko. Sustoti ir reflektuoti pasiektus laimėjimus. Dažnai žmonės stengiasi, kažką pasiekia, bet tai praeina nepastebimai, nes iškart jiems keliami dar didesni tikslai. Taip žmonės praranda džiaugsmą darbe. Kartais tą galbūt lemia nesuvaldytas godumas. Jei Olimpinėse žaidynėse čempionas atbėgtų pirmas, o treneris, užuot apsikabinęs jį, sakytų: „Matau, kad tu geroj formoj – varyk toliau“, būtų taip nežmoniška. Kai po pergalės iškart sieki naujo tikslo, tai kokia tos pergalės prasmė?
Mokymosi atostogos – kokios teisės priklauso dirbantiems?
Emplonet personalo atrankų konsultantė Adrija Špigelskytė
Kaip suderinti mokslus ir darbą, kad ruošimasis egzaminams nereikštų vakarojimo ar naktinėjimo? Apskritai, kas yra mokymosi atostogos, kaip jomis pasinaudoti ir ką reikėtų žinoti besimokantiems skirtingomis formomis ar tokių asmenų darbdaviams?
Neabejoju, kad apie mokymosi atostogas esate girdėję, o galbūt dalis iš Jūsų jomis kada nors ir naudojosi. Tačiau ar žinote, kiek ir kokiais atvejais Lietuvos Respublikos darbo kodeksas (toliau – DK) suteikia garantijų mokytis ir tobulėti tais atvejais, kai jau esate tam tikros srities specialistai ar ruošiatės jais tapti?
Remiantis DK, darbuotojams, kurie mokosi pagal formaliojo švietimo programas (tai tokios programos, kurias baigus yra įgyjamas pradinis, pagrindinis, vidurinis arba aukštasis išsilavinimas ir (arba) kvalifikacija arba pripažįstama kompetencija, reikalinga įstatymų reglamentuojamam darbui ar funkcijai atlikti), suteikiamos mokymosi atostogos, kurios priklauso nuo atostogų rūšies (žr. lentelę).
Norėdami pasinaudoti šiomis atostogomis nepamirškite pasirūpinti programas vykdančių įstaigų pažymomis ir informuoti darbdavio iš anksto.
Kasmetines atostogas visais atvejais galima derinti ir prie mokymosi atostogų. Darbdavys privalo tenkinti tokį Jūsų prašymą, jeigu mokotės nenutraukdamas darbo ir derinate kasmetines atostogas su lentelėje išvardytais atvejais.
Naujiena ir savarankiškai besimokantiems
Jeigu dalyvaujate neformaliojo suaugusiųjų švietimo programose (t. y.: kvalifikacijos tobulinimo kursai, papildomų kompetencijų įgijimo programos ir kita) arba (NAUJIENA!) mokotės savišvietos būdu, informavus darbdavį ne anksčiau kaip prieš 20 darbo dienų suteikiamos iki 5 darbo dienų per metus mokymosi atostogos, kurios turėtų būti skirtos būtent tam. Šiuo atveju savišvietai skirto laiko jums nereikės pagrįsti dokumentais ar naujus įgūdžius įrodančiomis formaliojo ar neformaliojo švietimo programomis.
Atostogos savaime gali pasirodyti kaip gera naujiena, visgi mokymosi atostogų darbdavys neprivalo apmokėti, nebent su juo susitartumėte kitaip. Tiesa, jeigu Jūsų darbo santykiai su darbdaviu tęsiasi ilgiau negu 5-erius metus, tuomet už mokymosi atostogas, susijusias su kvalifikacijos kėlimu (išskyrus mokymąsi savišvietos būdu, trunkančias iki 10 darbo dienų per vienus darbo metus), paliekama ne mažiau kaip pusė vidutinio darbo užmokesčio. Jei atostogos neapmokamos – tuo laikotarpiu prarandate socialines garantijas.
Visgi užbaigti norėčiau pozityvia nata: mokymosi atostogos yra įtraukiamos į darbo laiką, už kurį skaičiuojamos sukauptos kasmetinės atostogos. Kitaip tariant, atostogaudami prie knygų kaupiate kasmetinių atostogų dienas, kurias vėliau galbūt galėsite panaudoti ilsėdamiesi prie jūros!
Ar esate geras kandidatas? Štai, kam darbdaviai sako „ne“
Emplonet personalo atrankų konsultantė Sandra Balandienė
Ar kada aplikavote į jums patinkančią darbo poziciją, tačiau net nebuvote pakviestas į pokalbį, nors ir atitikote visus išvardytus kriterijus? O gal rodėsi, kad pokalbis su darboviete prabėgo sklandžiai, tačiau darbo pozicija atiteko konkurentui? Ekspertai perspėja, kokias raudonas vėliavėles gyvenimo aprašyme ir elgesyje darbo pokalbio metu gali pamatyti jus kalbinantis personalo specialistas ar vadovas, net jeigu jūsų intencijos ir yra tik geros.
1. Tuščias gyvenimo aprašymas
„Jeigu esate jau nebe studentai, tuomet negalite savęs gyvenimo aprašyme reprezentuoti vienu arba dviem sakiniais – tai atrodo mažų mažiausiai neprofesionalu. Itin trumpas gyvenimo aprašymas signalizuoja, kad galbūt kandidatas nori kažką nuslėpti, net jei taip iš tikrųjų ir nėra. Taip pat gali atrodyti, kad kandidatas atsainiau pažiūrėjo į aiškų savo patirties, atsakomybių ir pasiekimų pristatymą potencialiam darbdaviui. Tai leidžia kelti prielaidas apie motyvaciją, pasiruošimą, tikimybę panašų požiūrį demonstruoti ir būsimame darbe“, – sako personalo paieškos ir atrankos sprendimų įmonės Emplonet personalo atrankų konsultantė Sandra Balandienė.
2. Netvarkinga nuotrauka
Ar esate įmonės vadovas, ar IT „ryklys“, netvarkinga jūsų profilio nuotrauka gali sudaryti netinkamą įspūdį. „Tekę turėti ir tokių kuriozinių atvejų, kai vienoje nuotraukoje buvo pavaizduoti keli žmonės. Ir kaip tada nuspręsti, kurį jų kviestis į susitikimą? Tokios nuotraukos gyvenimo aprašyme gali sukelti įtarimų, jog nemokate savęs pateikti profesinėje sferoje.“
3. Pernelyg išsamus gyvenimo aprašymas
Maždaug du puslapiai – tokio ilgio gyvenimo aprašymus rekomenduojama pateikti potencialiam darbdaviui, daugiausia dėmesio skiriant per paskutinį 10-metį įgautoms darbo patirtims:
„Jeigu jūsų CV yra didesnės apimties, darbdaviui gali kilti įtarimas, kad nemokate gerai surūšiuoti svarbios informacijos. Reikėtų labai atsakingai įsivertinti, ar pateikiama informacija nėra perteklinė ir per daug asmeniška. Jeigu manote, kad ką nors iš asmeniškų dalykų yra verta papasakoti atrankų specialistui, geriau tai padarykite jau pokalbio metu.“
Taip pat gyvenimo aprašyme pateikiamas turinys turėtų būti individualizuotas konkrečiai pozicijai. T. y. palikta tik ta informacija, kuri padeda potencialiam darbdaviui suprasti, kaip galite prisidėti prie įmonės sėkmės: „Taigi paliekame tik tai, kas aktualu darbdaviui. Pvz.: jei vokiečių kalbos mokėjimo lygis nurodomas A2 lygiu ir jos pozicijoje, į kurią kandidatuojama, net nereikia, šią informaciją rekomenduojama drąsiai eliminuoti.“
4. Vėlavimas
Laiko planavimas kai kuriose darbo pozicijose – vienas svarbiausių ir labiausiai vertinamų kandidato įgūdžių. „Atsitiktinumų nutinka, tačiau jei kandidatas pasakoja gebantis puikiai planuoti laiką, o į darbo pokalbius vėluoja, galima pagalvoti, kad ir kitas svarbias užduotis jam sunkiai seksis atlikti laiku“, – teigia S. Balandienė.
5. Nepasiruošimas pokalbiui
„Turbūt būtų sunku rasti darbdavį, kuriam nėra svarbus darbuotojo užsidegimas ar bent jau susidomėjimas profesiniu keliu. Galima drąsiai teigti, kad rizikingi atrodys tie kandidatai, kurie nepasiruošia darbo pokalbiui: nepasidomi įmonės, į kurią kandidatuoja, veikla, darbo pozicijos specifika ir reikalavimais, reikiamais dokumentais, neišsprendžia ar atmestinai atlieka atrankoms skirtas užduotis. Beje, „Twin Employment and Training“ tyrimas nustatė, kad net 47 proc. personalo atrankų specialistų tikina nesamdysiantys žmogaus, kuris apie potencialaus darbdavio įmonę nieko nežino ar žino labai mažai“, – dalijasi S. Balandienė.
Anot jos, kartais darbdaviai ir personalo specialistai mieliau rinksis samdyti mažiau patirties turintį, tačiau smalsų, motyvuotą ir mokytis vardan įmonės pasiryžusį darbuotoją: „Jeigu kandidatas tam nėra nusiteikęs jau pirmuosiuose žingsniuose, gali pasirodyti, kad jo motyvacija nebus didelė ir vėliau.“
6. Skundai ir apkalbos
Visai nesvarbu, ar jūsų paskutinė darbovietė buvo toksiška, ar ne, per didelis skundų kiekis apie buvusį vadovą ar apkalbos potencialiam darbdaviui gali kelti klausimų apie jūsų galimas rizikas.
„Tai, jog atviraujate apie toksiškus santykius su savo buvusiais kolegomis ar galimai buvusias netinkamas darbo sąlygas, gali būti ir jūsų pačių „raudonoji vėliavėlė“. Buvusios darbovietės problemas iškomunikavus neaiškiai, jus kalbinančiam asmeniui gali susidaryti įspūdis, jog dėl per didelio skundų kiekio esate į konfliktus, apkalbas, negatyvumą linkęs ar nekomandiškas žmogus“, – perspėja personalo specialistė.
7. „Neturiu klausimų“
Darbo pokalbio pabaigoje yra įprasta pasiteirauti, ar kandidatas turi klausimų apie darbo poziciją. Kas nutinka, jei kandidatas atsako jų neturintis?
„Tuomet jus kalbinantis asmuo gali pagalvoti, kad nesate pakankamai motyvuotas. Jeigu rimtai ieškote vietos, kurioje siekiate būti ilgai ir save realizuoti, turėtų kilti bent vienas kitas klausimas. Uždavę papildomų klausimų parodysite, kad ši pozicija jums yra svarbi.“
8. Keista įsidarbinimų istorija
Dažnai keičiamos darbo vietos ar nepaaiškinti laiko tarpai tarp darbų taip pat gali tapti jūsų, kaip kandidato, rizikos faktoriumi. „Dažniausia darbdavys yra suinteresuotas rasti lojalų darbuotoją. Jeigu jūsų darbų istorija rodo dažną šokinėjimą tarp darboviečių (pavyzdžiui, vienoje vietoje išdirbate mažiau nei metus) ar pasikartojančias bedarbystės pauzes, tikėkitės apie tai sulaukti klausimo, į kurį reikėtų pateikti argumentuotą atsakymą.“
9. Kontroversiška elgsena socialiniuose tinkluose
Nors socialiniuose tinkluose esame laisvi skelbti tai, ką norime, ekspertai ragina nepamiršti, kad juos gali stebėti ir potencialūs darbdaviai, kuriems svarbu rasti ne tik vertybiškai juos atliepiantį darbuotoją, bet ir būsimą prekės ženklo ambasadorių.
„2020-aisiais „The Harris Poll“ atlikto tyrimo duomenimis, 70 proc. darbdavių nurodė manantys, kad kiekviena įmonė samdos proceso metu turėtų peržiūrėti kandidato socialinius tinklus. Be to, net 78 proc. darbdavių tikino, kad darbuotojų soc. medijų profilis turėtų būti suderinamas su darbu.
Šiandien socialiniuose tinkluose rekomenduojama vengti kontroversiškų temų, įžeidinėjimų ir nuogybių. O geriausiai vertinami darbuotojai yra tie, kurie užsiima ir asmenine prekės ženklo ambasadoryste: dalijasi ekspertinėmis įžvalgomis, rodo susidomėjimą savo darbo sritimi“, – tikina specialistė.
10. Per mažai akių kontakto
„Net 65 proc. darbo interviu vedančių asmenų tikina, kad dėl per mažo akių kontakto atmestų kandidatą, atskleidžia kitas „Twin Employment and Training tyrimas“. Akių kontaktas gali parodyti, kad tikrai tikite tuo, ką sakote, esate patikimas ir atviras.“
Kaip atkreipti potencialaus darbdavio dėmesį?
Šalia išvardytų klaidų personalo atrankų konsultantė kviečia atkreipti dėmesį ir į jūsų gyvenimo aprašymo niuansus, kurie personalo specialistams gali palikti teigiamą įspūdį ar palengvinti jų darbą.
„Vienas iš jų – reprezentatyvi motyvacinė įžanga CV pradžioje. Tai puiki terpė atskleisti savo asmenybę. Jei nesate geras rašytojas, bet turite gero, konstruktyvaus turinio, kurį norėtumėte pateikti, paieškokite, kas galėtų padėti suformuluoti mintis. Patikėkite, į tai investuoti tikrai verta“, – sako S. Balandienė.
Kitas aspektas, į kurį skaitydama gyvenimo aprašymus atkreipia dėmesį personalo atrankų konsultantė – pareigybių apibūdinimas:
„Neužtenka tik parašyti, kad kurioje nors įmonėje dirbote, tarkim, finansų analitiku. Jūsų pastangas ir atsakingumą parodys bent trumpas pakomentavimas, su kokiomis programomis teko dirbti, kokios įmonėje buvo jūsų pagrindinės darbo funkcijos ir pan. Puiku, jeigu galite įvardyti ir pasiekimus (ne tik tai, ką darėte, bet ir ką padarėte).“
Planuojate karjeros pokyčius? Susisiekime! Individualios karjeros konsultacijos metu atsakysime į visus rūpimus klausimus, pateiksime darbo pasiūlymų. Daugiau informacijos rasite:
Kovo 8-osios statistikos „puokštė“ apie lyčių lygybę
Emplonet Vilniaus padalinio vadovė Ingrida Juknevičiūtė-Lukašonok
Kovo 8-ąją minima Tarptautinė moterų solidarumo diena, trumpiau – Moters diena. Nesvarbu, ar šią šventę esate linkę švęsti, ar laikote pasenusiu reliktu, Emplonet kviečia grįžti prie jos esmės – lyčių lygybės. Kaip moters vaidmuo darbo rinkoje atrodo šiandien ir ar išties judame progreso link?
„Tvirtai tikiu, kad lyčių lygybės klausimą mūsų šalyje verta kelti ir Kovo 8-ąją, ir vasario 15-ają, ir rugsėjo 23-iąją ir... likusias 362 dienas“, – sako Emplonet Vilniaus padalinio vadovė Ingrida Juknevičiūtė-Lukašonok. Kodėl? Nes kalbėti lyčių lygybės temoje vis dar yra apie ką. I. Juknevičiūtė-Lukašonok kviečia susipažinti su moterų situacija darbo rinkoje:
- Iš visų Lietuvoje aukštąjį išsilavinimą įgijusių žmonių 61 proc. sudaro moterys, 39 proc. – vyrai (atitinkamai 419 321 moterys ir 265 525 vyrai Lietuvoje turi aukštąjį išsilavinimą), bet, remiantis „Sodros“ duomenimis, moterys vidutiniškai uždirba 13,6 proc. mažiau nei vyrai.
- Moterys Lietuvoje vidutiniškai gyvena septyneriais metais ilgiau nei vyrai (2021 m. duomenys), bet gauna vidutiniškai apie 19 proc. mažesnę pensiją. „Neprivalgęs, neprilaižysi, arba mažesnis darbo užmokestis prastesnę moterų finansinę padėtį lemia ir sulaukus pensijinio amžiaus“, – priduria Vilniaus padalinio vadovė.
- Moterys Lietuvoje sudaro 53 proc. visų šalies gyventojų, tačiau Seime jų – 27 proc., Vyriausybėje – 43 proc.. „Kiek moterų savivaldybių vadovų pozicijose – greitai sužinosime, bet pirmajame ture išrinktų 26 merų sąraše matome vos dviejų moterų pavardes“;
- Daugumos įstaigų, įmonių bei organizacijų vadovai yra vyrai. Moterų tokiose pozicijose – tik 31 proc.
- Naujausi „Sodros“ duomenys rodo didėjantį atotrūkį tarp vyrų ir moterų pajamų – 2022-aisiais jis augo 2-iem procentais.
- Po vieno darbo – tiesiai į kitą: remiantis EIGE (angl. European Institute for Gender Equality) duomenimis, 2021 metais net 57 proc. Lietuvos moterų nurodė, jog vaikus prižiūri visiškai vienos, arba beveik nepadedamos antrųjų pusių ir kitų asmenų. Tą patį tvirtino tik 13 proc. vyrų. Šis 44 proc. siekiantis skirtumas – vienas ryškiausių Europos Sąjungoje nelygybės rodiklis.
- Be to, EIGE nurodo, kad namų ruošos darbai 2021 metais dažniausiai gulė ant moterų pečių – net 70 proc. moterų, lyginant su 8 proc. vyrų, nurodė namų ruošos darbus atliekančios pačios arba daugiausia pačios. 16 proc. moterų, lyginant su 5 proc. vyrų, namų ruošos darbams skyrė daugiau kaip 4 valandas per dieną.
„Dažnai kalbant apie darbo užmokesčio bei pensijų dydžio atotrūkį lyčių aspektu yra paminima, jog moterys renkasi prasčiau apmokamas profesijas – daugiausiai moterų dirba sveikatos priežiūros, švietimo, apgyvendinimo ir maitinimo veiklose, o geriausiai apmokomuose sektoriuose – pvz., IT – moterų dalis yra gerokai mažesnė (šiuo metu Lietuvoje moterys sudaro apie penktadalį visų IT sektoriaus darbuotojų)“, – teigia I. Juknevičiūtė-Lukašonok.
Šis argumentas Emplonet Vilniaus padalinio vadovę verčia šyptelėti: „Renkasi mažai apmokamą darbą, o po to skundžiasi. Čia kaip tame „juokelyje“: vyrai uždirba daugiau, nes renkasi geriau apmokamas profesijas – gydytojas, inžinierius, teisininkas, o tuo metu moterys renkasi prasčiau apmokamas profesijas – moteris gydytoja, moteris inžinierė, moteris teisininkė...“
Švęsti linki kryptingai
„Ar švęsti Kovo 8-ąją, šiandien išlieka diskusinis klausimas. Ją minintiems linkiu tai daryti kryptingai ir šią statistiką paneigti bent jau kolektyvo viduje.
Ar moterims suteikiate vienodas galimybes augti, kaip ir vyrams? Ar taip pat vertinate įdėtą kolegų darbą, nepaisant lyties? Ar motinystės atostogos jums neskamba kaip keiksmažodis? Galų gale, ar besirinkdami kandidatą į „vyriškas“ profesijas (ne)sąmoningai neatmetate moterų?
Tai kertiniai klausimai, į kuriuos kviečiu atsakyti kiekvieną, net ir moteris, einančias vadovaujamas pareigas. Kas žino, galbūt šiuo keliu išsvajotąją lyčių lygybę Europoje pasieksime ne pagal šiandienos prognozes – po 60-ies metų (EIGE), o šiek tiek anksčiau“, – užbaigia Emplonet Vilniaus padalinio vadovė.
Tyrimas: daugiau nei 40 proc. darbuotojų ketina palikti savo darbovietes
Daugiau nei 40 proc. darbuotojų Lietuvoje artimiausiu metu planuoja palikti savo darbovietę, didelė dalis jų – dėl tos pačios priežasties, atskleidžia naujausias personalo valdymo įmonės Emplonet tyrimas.
2023-ieji darbdaviams gali atnešti tikrų iššūkių – naujausias Emplonet tyrimas rodo, jog net 41 proc. darbuotojų Lietuvoje 3–6 mėnesių laikotarpiu yra didelėje rizikoje išeiti iš darbo.
Savo sprendimu visiškai užtikrinti yra 26 proc. tiriamųjų, likę 15 proc. su tokiu teiginiu sutinka. 21 proc. apklausos dalyvių tikina dėl tokio žingsnio dar turintys abejonių, tačiau vis tiek yra priskiriami rizikos grupei.
Didesnė rizika – vadovams
Emplonet tyrimo duomenimis, kiek didesnėje rizikoje išeiti iš darbo yra vyrai – apklausoje net 31 proc. jų teigė visiškai sutinkantys su teiginiu, jog 36 mėnesių laikotarpiu keis darbą / iš jo išeis, 15 proc. pažymėjo sutinkantys. Tuo metu moterų rodikliai pasiskirsto šiek tiek nuosaikiau – su šiuo teiginiu visiškai sutinka 24 proc. jų, sutinka – 15 proc.
Palyginus skirtingų kartų duomenis, didžiausioje rizikoje palikti darbovietę artimu metu yra X karta (asmenys, gimę 1965-1980 m.) – tik 24 proc. jų nurodė visiškai nesutinkantys arba nesutinkantys su teiginiu, kad 3–6 mėn. laikotarpiu išeis iš darbo.
Analizuojant duomenis pagal apklaustųjų pareigybes, atsakymai pasiskirsto gana panašiai. Visgi ryškėja viena tendencija – visiškai apsisprendę dėl savo išėjimo dažnesniu atveju yra aukščiausios ir vidurinės grandies vadovai (36 proc. abiejuose segmentuose). Taip pat savo esamu darbu nepatenkinti dažniau pradedantieji specialistai – net 57 proc. jų tikino visiškai sutinkantys su teiginiu, jog artimu metu išeis iš savo darbovietės.
Tarp priežasčių – viena lyderė
Vykdyto tyrimo metu dalyvių buvo paprašyta nurodyti priežastis, kurios galėtų nulemti jų sprendimą darbovietę palikti.
Kaip atskleidžiama rezultatuose, aktualiausias tarp apklaustųjų – atlyginimo klausimas: dėl jo palikti darbovietę svarstytų 81 proc. tyrimo dalyvių. Antroje vietoje pagal prioritetus rikiuojasi neadekvatūs lūkesčiai darbo rezultatams (65,7 proc.), trečioje – nepalaikantys ir neįkvepiantys vadovai (63,7 proc.), ketvirtoje – profesinio augimo ir karjeros galimybių stoka (60,3 proc.), penktoje – nelanksčios darbo sąlygos, tarkim, per mažai ar jokių galimybių rinktis darbo vietą ir laiką (55,8 proc.).
Panašios tendencijos pastebimos ir pasauliniu mastu – remiantis 2022-aisiais tarptautinės vadybos konsultavimo įmonės „McKinsey“ atliktu tyrimu, net 40 proc. populiacijos pasaulyje 3–6 mėn. laikotarpiu svarsto apie darbo keitimą/išėjimą iš darbo.
Iš 40 proc. apklaustųjų, kurie patenka į rizikos grupę palikti organizaciją, tvirtai apsisprendę yra 11 proc., 7 proc. tikina, jog jų išėjimas būtų tikėtinas, 22 proc. nurodo, kad toks scenarijus yra „šiek tiek“ tikėtinas.
Tiesa, pasaulinės apklausos dalyviams darbo užmokesčio klausimas yra kiek mažiau svarbus. Kaip pagrindinę priežastį išeiti iš darbo didelė dalis tiriamųjų nurodo profesinio augimo stoką (41 proc.). Antroje vietoje įvardijamas nekonkurencingas darbo užmokestis, trečioje – neįkvepiantys, nepalaikantys ar rūpesčio nerodantys vadovai, ketvirtoje – prasmingų darbo užduočių stoka.
„Matome, kad dviračio išradinėti nereikia: teisinga, skaidri, konkurencija darbo užmokesčio sistema, įkvepiantys ir palaikantys vadovai, darbdavio lankstumas, sąlygos profesiniam augimui yra daugumai mūsų aktualūs veiksniai, skatinantys likti darbovietėje“, – sako organizacijų psichologė, personalo atrankų ir valdymo įmonės Emplonet vadovė Violeta Jakutė.
Darbuotojo paleidimas gali kainuoti ir metinę algą
Anot V. Jakutės, darbuotojų kaitos klausimas pragmatiškai mąstančiam darbdaviui turėtų būti ypač aktualus. Nors šiandien tarp vadovų dar pasitaiko skeptikų, teigiančių, kad „nepakeičiamų darbuotojų nėra“, organizacijų psichologė siūlo atsižvelgti ir į tai, kiek įmonėms kainuoja paleisti gerą specialistą:
„Žmogiškųjų išteklių valdymo draugijos (angl. Society for Human Resource Management) duomenimis, pakeisti vieną gerą darbuotoją įmonei vidutiniškai kainuoja tarp nuo 6 iki 9 to darbuotojo mėnesio darbo užmokesčių. „Gallup“ duomenimis – nuo pusės iki dviejų darbuotojo metinių darbo užmokesčių.“
Tvirtai dėl išėjimo iš darbo apsisprendusius darbuotojus specialistė rekomenduoja paleisti ir su pagarba atsisveikinti, nes šie žmonės bus įmonės ambasadoriai darbo rinkoje. Kartu ji siūlo pravesti išėjimo (angl. „exit“) interviu, kuriuo darbovietę paliekantis asmuo įvardytų tokio sprendimo priežastis, o tai suteiktų galimybę panašių scenarijų išvengti ateityje.
„Visgi dvejonėse esantys darbuotojai yra vadovų ir personalo vadovų darbo laukas, jeigu siekiate efektyvaus kaitos valdymo ir gerų darbuotojų išlaikymo rodiklių“, – teigia V. Jakutė.
Gruodžio 19 d.–sausio 8 d. Emplonet organizuotoje ir atliktoje apklausoje apie ketinimus palikti savo darbovietę dalyvavo 557 tiriamieji, dauguma jų – moterys (71 proc.), Y kartos (27 – 42 m.) atstovai (71,6 proc.), asmenys, gyvenantys Lietuvos didmiesčiuose (91,7 proc.).
Eksperto komentaras. Dirbtinis intelektas jūsų darbo neatims, bet gali pagerinti jo kokybę
Emplonet IT atrankų padalinio vadovė Ieva Kiliuvienė
Jeigu per pastarąjį mėnesį nebuvote visiškai atsijungę nuo interneto, yra nemaža tikimybė, kad bent kartą matėte ne visiems aiškų pavadinimą „ChatGPT“ arba bent jau vis dažniau išgirsdavote apie dirbtinį intelektą (angl. AI) – esą baisų monstrą, kuris mus visus netrukus paliks be darbo. Bet kiek šioje lengvoje panikoje yra tiesos? Ir kaip dirbtinis intelektas mums net gali atnešti naudos?
„ChatGPT“ fenomenas pastaruoju metu vis dažniau lyginamas su pirmojo „Iphone“ pasirodymu – tai technologinė sensacija, natūralią kalbą apdorojantis dirbtinio intelekto (DI) modelis. O kalbant paprasčiau – pirmasis viešai prieinamas botas, kuris moka kalbėti beveik taip pat natūraliai, kaip kalba žmonės, ir turi atsakymus į visus mūsų klausimus. Bet ar tikrai į visus ir ar tikrai taip, kaip atsakytų žmonės, galėsite patys įvertinti perskaitę visą tekstą.
Kaip pavadinimas diktuoja, formatui pasirinktas visiems įprastas pokalbis (angl. chat), kuris tik papildo įspūdį, jog yra bendraujama su realiu žmogumi, o ne su programine įranga. Po paprastai atrodančia vartotoja sąsaja slepiasi labai modernios technologijos, tačiau šiandien – ne apie jas, o veikiau apie produkto sėkmę ir tai, kaip jis mus veikia.
Augo rekordiškai greitai – ir ne veltui
Kaip jau minėjau, gruodžio mėnesį viešai išleistas produktas kone susprogdino visą internetą – taigi pažiūrėkime, ką apie jo sėkmę kalba skaičiai.
„Financial Review“ duomenys
Diagramoje matome greičiausiai istorijoje augusius techninius produktus, tiksliau - kiek laiko reikėjo kiekvienam iš jų pasiekti pirmą milijoną vartotojų. Kaip atskleidžia statistika, „ChatGPT“ šį rodiklį pasiekė per rekordinį laiką – vos per penkias dienas.
Visgi virtualūs asistentai tikrai nėra naujiena – daugėja besinaudojančių „Amazon“ „Alexa“, „iPhone‘ų“ „Siri“, galbūt kažkas iš jūsų net prisiminsit ir seną gerą „Clippy“. Bet kodėl būtent „ChatGPT“ augo rekordiškai greitai?
Visų pirma, „ChatGPT“ yra apmokytas dirbti su milžinišku kiekiu duomenų, todėl ir pasakymas, kad po juo „telpa visas internetas“, yra netoli tiesos. Treniruojant šį dirbtinį intelektą, jam buvo „sumaitinta“ 590 GB tekstinių duomenų – 300 milijardų žodžių. Tiesa, šios technologijos žinios baigiasi ties 2021 metais, kada baigėsi ir jos „treniruotės“. Dėl to ji gali rasti atsakymus į ne visus mūsų klausimus – na, bent jau ne į apimančius naujausias aktualijas.
Yra nemažai tikinčių, jog didžiuliu „ChatGPT“ sėkmės faktoriumi tapo ir tai, kokia informacija jam buvo „maitinama“. T. y. treniruojant DI buvo atrinkinėjama ne specifiniai duomenys, o jam tiesiog buvo atidarytos durys į internetą – vietą, kurioje pasirodantys tekstai kartkartėmis pasižymi sarkazmu, ironija, kalbos jautrumu socialiai diskriminuojamoms grupėms. Rezultatas: „ChatGPT“ apsimokė šių kalbinių niuansų ir tapo realistiškiausiu virtualiu pašnekovu – jaučiančiu pokalbio ribas, netgi paisančiu politkorektiškumo ribų
Kitas labai svarbus momentas: tai yra pirmasis tokio tipo viešai prieinamas produktas. Dėl to pirmą kartą galime matyti ne tik technologiniam sektoriui priklausančių darbuotojų, bet ir likusių medijų vartotojų reakcijas į dirbtinį intelektą.
Taip pat nuo pat pirmosios šio produkto pasirodymo dienos buvo kalbama, kad netrukus toks „pasitarimo“ su DI formatas visiškai pakeis informacijos paieškas internete. Štai mano vyras jau dabar dažniau klausimus sprendžia kartu su DI, nei vienišai naršydamas „Google“.
Pagalbininkas ir stokojantiems kūrybiškumo
„ChatGPT“ jau spėjo praversti ir darbuose, kurie reikalauja kūrybiškumo. Pavyzdžiui, vienas startuolio įkūrėjas (Atomic14.com, Chris Greening) nusprendė dirbtinį intelektą paskirti įmonės bendrasavininkiu. Kaip tai atrodė praktikoje? Vyras su „ChatGPT“ dalijosi tokiais darbais, kaip marketingo strategija, prekės ženklo ir logotipo konceptų kūrimas, verslo planas ir t. t. Pasak startuolio įkūrėjo, toks kelias jį kiekvieną dieną išmokė naujų dalykų ir paspartino kūrybinį procesą.
Startuolio įkūrėjui taip pat nesisekė pritraukti lėšų iš investuotojų, todėl jis nusprendė „pitch‘ą“ (pardaviminį tekstą) perduoti sugeneruoti „ChatGPT“. Sukurtas tekstas pasiteisino ir reikiamos investicijos buvo pritrauktos. Taigi taškas dirbtiniam intelektui.
O štai vienas „Twitter“ darbuotojų apskritai nusprendė nevargti – tiesiog paprašė dirbtinio sugeneruoti jam darbų sąrašą, kuriuos jis galėjo būti padaręs per tą dieną. DI jam pateikė ne tik sąrašą programavimo darbų, bet ir galimą programavimo kodą. Verta paminėti, kad vis dažnesniu atveju jau dabar naudojamės programine įranga, kurios komponentai parašyti šio DI.
DI spėjo tapti ir akademikų bičiuliu: ne vienas universiteto dėstytojas ir mokytojas įdomumo dėlei „ChatGPT“ paprašė sugeneruoti paskaitos ar pamokos planą, kurį vėliau palygino su savo kurtu. Internete dalijamasi atvejais, kAIP studentai mokosi pagal „ChatGPT“ ruošiamą programą. Galima tik spėlioti, kiek mokytojų ir dėstytojų jau vargsta tikrindami namų darbus, kurie tobulai atlikti su „ChatGPT“.
Panašu, kad DI vis sklandžiau įsilieja ir į meno pasaulį – netrukus turėtume pamatyti serialų ir filmų, kurių scenarijus parašė DI, kartais net nesuprasdami skaitome tekstus, kuriuos parašė ne žmonės. Dainų tekstai taip pat jau gali būti generuojami padedant ne mūzoms, o dirbtiniam intelektui. Na, bet bent kol kas DI parašytų hitų man neteko matyti arba tokie autoriai tiesiog neišsidavė.
DI aukso laikas dar neišaušo
Iš pateiktų pavyzdžių galėtų rodytis, kad pasaulis sparčiai keičiasi ir žmonės netrukus susigrums kovoje dėl darbo vietos su dirbtiniu intelektu. Bet ar tikrai tai nutiks greitu metu? Šiandien dėl to dar galime būti ramūs – prognozuojama, kad per ateinančius kelerius metus DI tiek nepažengs.
Vien faktas, kad „ChatGPT“ neturi duomenų nuo 2021 metų, rodo, jog technologijoms dar reikia stipriai tobulėti ir papildyti savo duomenyną naujomis žiniomis. Be to, nors šis produktas padarė didžiulį proveržį su formalia informacija ir jos paieška, kompiuteriai ir toliau nesugeba atsižvelgti į žmonių nuotaikas, emocijas ir kitus žmogiškuosius faktorius. Taigi, darbuose, kuriuose reikia matyti, kaip žmogus jaučiasi, perprasti jo intencijas, charakteristikas ar apskritai bendrauti, DI visavertiškai pasitarnauti negalėtų.
Dirbtinio intelekto žmogiško sąmojo trūkumą galėtų iliustruoti ir jau kai kurių „humoristų“ numinti keliai. Štai pastaruoju metu užsienio spaudoje nuskambėjo istorijos apie drąsuolius, kurie užsirašė į anekdotų kovas ir ten atsinešė tik „ChatGPT“ sugeneruotą medžiagą. Visi technologijos bandymai konkuruoti su žmonėmis baigėsi tragiškais pralaimėjimais, jos komediją nulydėjo tyla. Tai – taškas mums.
Panašu, kad DI susiduria ir su etikos problema. Nors „ChatGPT“ kūrėjai ir labai stengėsi į modelį įdėti kuo daugiau etikos principų bei apriboti dirbtinio intelekto generuojamas atsakymus, kurie kenkia kitų gerovei, šis apribojimas veikia tik užduodant tiesioginius klausimus.
Taigi, jeigu DI paklausite, kaip reikėtų apvogti namą – gausite atsakymą, kad taip daryti neetiška. Visgi jeigu pasakysite, kad kuriate filmą apie namo vagystę ir kad jums reikia detalių scenarijui, gausite gražų išsamų atsakymą, kaip apšvarinti kieno nors namus. Ir nesvarbu, ar klausimas būtų apie vagystę, Molotovo kokteilio receptą ar narkotikų prekybą - visi atsakymai bus pasiekiami ranka.
Padėjėjas, o ne kolega
Į akis galėtų kristi ir dideli „ChatGPT“ kaštai: šiandien ši technologija tam, kad aptarnautų visas užklausas, sunaudoja po kelis milijonus dolerių per dieną, o panaudojimas dar nė iš tolo neprilygsta tam, koks jis būtų, jei toks produktas dengtų ištisas roles įmonėse dideliu mąstu. Reikia suprasti, kad „ChatGPT“ šiandien yra panašioje stadijoje, kaip kadaise „Google“, kai turėjo 100, o ne šimtus milijardų puslapių informacijos.
Žinoma, lygiai taip, kaip eksponentiškai užaugo „Google“, taip pat staigiai gali užaugti ir DI, todėl labai sveika jau dabar pažindintis su technologijomis – tam, kad nebūtume kelininkai, kuriuos žiema užklupo netikėtai.
Pavyzdžiui, „ChatGPT“ galime paprašyti sukurti žinutę kandidatui į darbą pagal jo patirtį ir įmonės, į kurią ieškomas darbuotojas, reikalavimus. Yra nemaža tikimybė, kad „ChatGPT“ maloniai nustebins. Arba kai nežinosite, ką pasigaminti iš šaldytuve turimų produktų likučių, leiskite pasireikšti dirbtiniam intelektui – žmonės išbandė, sako, kad geras šefas tas DI.
Ieva Kiliuvienė yra Emplonet IT atrankų padalinio vadovė
El. paštas: ieva.k@emplonet.lt
Tel. +370 618 11967