Emplonet tyrimas: darbuotojų-„bumerangų“ skaičius siekia ketvirtadalį
„Emplonet“ vadovė Violeta Jakutė, l.p.e. „Danske Bank“ Lietuvoje personalo vadovė Rūta Maleckienė
Saugi darbo vieta, leidžianti išlaikyti pusiausvyrą tarp darbo ir asmeninio gyvenimo. Darbuotojus vertinantis darbdavys, atveriantis plačias karjeros galimybes. Moderni darbo aplinka, papildomos naudos ir lankstumas, derinant darbą iš namų ir biuro. Draugiški ir bendradarbiaujantys kolegos. Tai sąlygos, dėl kurių darbuotojai sugrįžta į buvusias darbovietes. Kaip parodė vadovų ir aukštos kompetencijos specialistų paieškos ir atrankos įmonės „Emplonet“ vykdyta daugiau nei 700 respondentų apklausa, pas buvusius darbdavius grįžta kas ketvirtas, arba 25 proc. buvusių darbuotojų. Tai, kad ši tendencija stiprėja, patvirtina ir vieno didžiausių Lietuvos darbdavių – „Danske Bank“ Lietuvoje statistika: 2022 m. į paslaugų technologijų centrą grįžo 128, praėjusiais metais – 153 buvę darbuotojai.
Grįžta į tas pačias arba aukštesnes pareigas
„Šiuolaikiniam darbuotojui ypač svarbios galimybės tobulėti organizacijos ribose, taip pat išlieka aktualus darbo užmokesčio klausimas. Šios dvi aplinkybės lemia darbuotojų sprendimą ir palikti darbovietę, ir į ją sugrįžti. Pavyzdžiui, 2022 metais „McKinsey“ vykdytoje didelio masto apklausoje, kurioje dalyvavo daugiau nei 13 tūkst. respondentų, daugiausia jų, kaip priežastį palikti dabartinį darbdavį, įvardijo karjeros ir profesinių galimybių stoką. Antroje vietoje rikiavosi darbo užmokestis“, – sako į buvusią darbovietę grįžusių, populiariai „bumerangais“ vadinamų, darbuotojų apklausą atlikusios personalo paieškos ir atrankos įmonės „Emplonet“ vadovė Violeta Jakutė.
Tyrimas parodė ir tai, kad didžioji dauguma (apie 60 proc.) grįžo į tą pačią poziciją (nors pasauliniai tyrimai rodo, kad dauguma grįžta į aukštesnę ir finansiškai patrauklesnę rolę), 33 proc. – į aukštesnę. Mažiausiai grįžusių buvo į žemesnę poziciją (7 proc.). Tikėtina, kad nemažai daliai tyrimo dalyvių nauja darbovietė visgi nebuvo patrauklesnė už buvusią, tad galimybė sugrįžti į tą pačią poziciją tapo priimtinesne alternatyva nei likti naujoje įmonėje, mano V. Jakutė.
Tuo metu „Danske Bank“ vidinio tyrimo duomenimis, į organizaciją grįžę darbuotojai dažniau buvo pareigose paaukštinti. „Didžioji dalis, pasisėmę naujos patirties ir žinių, grįžta arba į tas pačias arba aukštesnes pareigas. Ryškiausias pokytis matomas tarp išėjusių jaunesnių specialistų. Net 80 proc. jų, patyrinėję rinką ir ūgtelėję, grįžta į aukštesnes pozicijas ir imasi naujų atsakomybių. Kiek mažesnius, bet taip pat teigiamus pokyčius stebime tarp specialistų pareigas užimančių kolegų – jie grįžta į tas pačias arba aukštesnes pozicijas. Jei pareigos išlieka tos pačios, keičiama komanda – grįžusieji atranda galimybių tobulėti organizacijoje“, – dalijasi Rūta Maleckienė, l.p.e. „Danske Bank“ Lietuvoje personalo vadovė. Ji pastebi, jog grįžtantys vadovai ir toliau tęsia vadovo karjerą organizacijoje.
Kviečia grįžti dėl puikių darbo rezultatų arba asmeninių savybių
„Emplonet“ atliktos apklausos dalyviai, kurių darbo pareigos yra glaudžiai susijusios ar suteikia įgaliojimų priimti sprendimą dėl personalo samdos, taip pat įvardijo priežastis, kurios dažniausiai juos skatina inicijuoti buvusio darbuotojo sugrįžimą. Dažniausiai tai – tenkinantys arba puikūs išėjusio darbuotojo darbo rezultatai arba asmeninės savybės. Su šiuo teiginiu sutiko 90 proc. apklaustųjų. Antroje vietoje tarp priežasčių, skatinančių kviesti buvusius darbuotojus grįžti, – daugiau vertės kuriančios išplėstos grįžusio darbuotojo žinios – taip teigė 78 proc. respondentų. Trečioje – sklandesnis naujo darbuotojo įvedimas ir adaptacija dėl kultūros ir procesų pažinimo – su šiuo teiginiu sutiko 75 proc. apklaustųjų.
„Daugiau nei pusė tyrime dalyvavusiųjų darbdavių pritarė, kad samdyti „bumerangus“ skatina ir trumpesnis atrankos laikas, pastebėta mažėjanti darbuotojų kaita, teigiamai pasikeitusios organizacijos aplinkybės, kai, pavyzdžiui, atsiranda galimybė pasiūlyti geresnes darbo sąlygas arba pasikeitė aplinkybės, dėl kurių darbuotojas nusprendė išeiti. Darbuotojų ieškoti tarp buvusių kolegų taip pat skatina aktyvi organizacijų plėtra bei darbuotojų samda“, – sako „Emplonet“ vadovė.
Grižtančių darbuotojų fenomenas išryškėjo po pandemijos
Pasak „Emplonet“ vadovės Violetos Jakutės, po pandemijos ir pradėtas plačiau nagrinėti „bumerangų“, t.y. darbuotojų, kurie anksčiau dirbo organizacijoje, bet ją paliko savo arba darbdavio iniciatyva, o vėliau savo noru arba buvusio darbdavio paskatinti sugrįžo, fenomenas.
Siekdama atskleisti darbdavių bei darbuotojų požiūrį į grįžtančius darbuotojus, „Emplonet“ praėjusių metų pabaigoje atliko internetinę apklausą, kurioje apklausė 735 respondentus. Vykdydama apklausą, personalo paieškos ir atrankos įmonė siekė išsiaiškinti, ar darbuotojai grįžta į buvusias darbovietes savo ar darbdavio iniciatyva, kokie faktoriai tai lemia, taip pat – ar abi šalys nesigaili savo sprendimo.
Jurgita Juškienė: 7 darbdavio įvaizdžio mitai, arba Kaip prekių ženklai pasidaro vienodi
Jurgita Juškienė – Emplonet darbdavio identiteto ir įvaizdžio strategė
Ak, darbdavio prekės ženklas. Kaip ir bet kurioje populiarioje temoje – išdrįskime pavadinti ją madinga? – diskusijos apie darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimą dažnai kupinos klaidingų nuomonių. Kai kurie yra sumišę dėl to, kas tai yra, kai kurie – dėl to, kaip tai veikia, o kiti – dėl to, kaip jį kurti. Rezultatas? Daugybė su darbdavio identitetu ir įvaizdžiu susijusių mitų bei suvienodėję darbdavių prekės ženklai.
Štai keli mitai apie „Employer Branding“, kuriuos bandykime sugriauti.
1 mitas. „Employer Branding“ = darbdavio įvaizdžio formavimas.
Nors „Employer Branding“ į lietuvių kalbą dažnai verčiama „darbdavio įvaizdžio formavimas“, pats terminas apima gerokai daugiau, ir turbūt būtent šis mitas apie jo prasmę yra labiausiai paplitęs. Menkina jis tai, apie ką yra „Employer Branding“, kuris didžiąja dalimi yra ne apie organizacijos, kaip darbdavio, įvaizdžio formavimą, o apie jos identitetą. Ne apie pripučiamus vienaragius „Summercamp’o“ vaizdo įraše, o apie tai, kokios yra organizacijos vertybės, kaip organizacija, kaip darbdavys, elgiasi krizės metu, kokia yra kandidato į atviras darbo pozicijas patirtis. Ar ji tapati iš organizacijos išlydimo darbuotojo patirčiai? Ar tai, kaip save pozicionuojame išorinėms auditorijoms, ir tai, kokie iš tikrųjų esame, kaip darbdavys, yra apie tą patį?
Jei ne, tuomet įvaizdžio formavimo kampanijos pinigai bus išleisti tuščiai ir neatsipirks. Bus kuriamas tik tuščias darbdavio prekės ženklo pažadas be įgyvendinimo dalies, siekis pritraukti reikiamus talentus be galimybės juos išlaikyti. Taigi, „Employer Branding“ = darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimas. Darbdavio įvaizdis svarbu, bet tai tik „front-end’as“. Daug svarbiau yra „back-end’as“.
2 mitas. „Employer Branding“ yra nauja mada, kuri greit praeis.
Lietuvoje apie darbdavio identitetą ir įvaizdį pastaruosius 7-erius metus girdime ypač daug. Taip, naujoji darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimo era prasidėjo populiarėjant internetui ir socialiniams tinklams, tačiau ši sritis atsirado gerokai seniau, dar iki atsirandant „Glassdoor“ ar „Google“.
Kaip metams bėgant kito „Employer Branding“ apibrėžimas:
- „Funkcinių, ekonominių ir psichologinių naudų, kurias teikia darbovietė ir kurios siejamos su ja, kaip darbdaviu, paketas.“ (Ambler ir Barrow, 1996)
- „Įmonės pastangų visuma, siekiant supažindinti esamus ir būsimus potencialius darbuotojus su tuo, kad tai – puiki vieta dirbti.“ (Lloyd, 2002).
- „Atpažįstamo ir unikalaus darbdavio identiteto kūrimo procesas.“ (Backhaus ir Tikoo, 2004).
- „Įmonės pastangos tiek įmonės viduje, tiek už jos ribų skatinti aiškų požiūrį į tai, kuo ji skiriasi iš kitų ir kodėl yra geidžiama kaip darbdavys.“ (Backhaus ir Tikoo, 2004).
- „Tikslinga ilgalaikė strategija, skirta valdyti darbuotojų, potencialių darbuotojų ir susijusių suinteresuotųjų šalių suvokimą ir požiūrį į konkrečią įmonę.“ (Sullivan, 2004).
- „Dvipusis susitarimas tarp organizacijos ir jos žmonių; priežastis, kodėl jie prisijungia ir pasilieka. Darbdavio prekės ženklo kūrimo menas yra artikuliuoti šį susitarimą išskirtiniu, įtikinamu ir asmeniui aktualiu būdu, užtikrinant, kad šis pažadas būtų įgyvendintas per visą darbuotojo toje organizacijoje gyvavimo ciklą.“ (Rosethorne, 2009)
- „Organizacijos atpažįstamumas tarp svarbiausių suinteresuotųjų šalių dėl aukštos kokybės patirties darbe ir išskirtinio organizacijos identiteto, kuriuos darbuotojai vertina, įsitraukia, jaučiasi pasitikintys ir laimingi reklamuodami kitiems“ (Martin ir kt., 2011).
3 mitas. Darbuotojų nebetrūksta, todėl į darbdavio identitetą ir įvaizdį investuoti nebereikia
Tenka susidurti su galvojančiais, kad dėl pasaulinio ekonominio sulėtėjimo talentų trūkumo nebėra. Tai nėra teisinga informacija. „Korn Ferry“ skaičiuoja, jog iki 2030-ųjų pasaulinis talentų trūkumas pasieks apie 85,2 milijonų neužpildytų darbo vietų. Labiausiai paveiktos industrijos bus finansinės paslaugos, technologijų sektorius, žiniasklaida, telekomunikacijos ir gamyba. Paverčiant šį talentų trūkumą pinigais: 8,5 trilijonų JAV dolerių nerealizuotų metinių pajamų.
Pagrindinė talentų trūkumo priežastis yra pasaulyje blogėjanti demografinė padėtis. Pavyzdžiui, nebe pirmą dešimtmetį Japonijoje ir daugelyje Europos šalių gimstamumo kreivė krenta žemyn.
Jungtinėse Valstijose iki 2030 m. dauguma Kūdikių bumo kartos žmonių jau bus pasitraukę iš darbo jėgos, o jaunesnės kartos vis dar neturės reikiamų įgūdžių daugeliui aukštos kvalifikacijos reikalaujančių darbų užimti. Taigi, turime sisteminį trūkumą: rekordiškai daug laisvų darbo vietų ir ši situacija greitai nepasikeis.
„ManpowerGroup“ šiais metais atliktas tyrimas atskleidė, kad 4 iš 5 pasaulio darbdavių susiduria su talentų trūkumu. Šalys imasi įvairių iniciatyvų, kaip pritraukti užsienio talentus pas save, tiek lengvinant relokacijos procesus, suteikiant ir finansinį atlygį užsieniečiams, atvykstantiems dirbti į šalį. Pavyzdys: netgi griežtais imigracijos apribojimais garsėjanti Japonija sušvelnino vizų reikalavimus tam tikrų kategorijų darbuotojams.
„Investuok Lietuvoje“, „Work in Lithuania“ programos vadovas Vydūnas Trapinskas teigia, jog jei situacija Lietuvoje nesikeis, vertinant ankstesnių metų duomenis, tam, kad šalis pasiektų Nacionaliniame pažangos plane užsibrėžtus tikslus gali reikėti apie 30 tūkst. papildomų darbuotojų, dirbančiųjų gamybos ir žinioms imliuose paslaugų sektoriuose. Tai gali būti iššūkis, atsižvelgiant į prognozes, kad iki 2032 m. darbingo amžiaus gyventojų šalyje sumažės net 9 proc.
4 mitas. Kurdami darbdavio prekės ženklą, turime kalbėti tik apie organizacijos stiprybes.
Nėra tobulų žmonių. Nėra ir tobulų organizacijų. Ir kas vienam tobula, absoliučiai netobula kitam. Tiek mes, tiek organizacijos esame tokie, kokie esame. Autentiški. Su savo stiprybėmis ir silpnybėmis.
„Vanilė – nuostabus ledų skonis, bet rinkodaroje jis daro nulį [įtakos]“, – sako „Red Pill Talent“ įkūrėjas Edas Nathansonas. Auditorija nėra kvaila ir nebetiki, kad darbdavys siūlo tik darbostogas, sveikatos draudimą ir konkurencingą atlyginimą. Auditorija nori girdėti ir labiau pasitiki darbdaviu, kuris kalba ir apie savo problemas, yra atviras ir autentiškas.
Juk organizacijos tikslas yra ne šiaip pritraukti daug kandidatų CV, o daug tinkamų kandidatų CV. Juk neįdarbiname visų norinčių. Įdarbiname tik pozicijai ir organizacijai tinkamus.
5 mitas. Darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimas yra žmogiškųjų išteklių/rinkodaros departamentų atsakomybė.
Neabejotinai šie departamentai aktyviai dirba su darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimu. Niekas kitas geriau neatrinks tinkamų žmonių į komandą, nesudėlios teisingo atlygio sistemos ar darbuotojų tobulėjimo plano nei žmogiškųjų išteklių specialistai, kaip niekas kitas geriau išorėje nekurs darbdavio prekės ženklo nei rinkodaros ar komunikacijos žmonės. Tačiau darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimas yra strateginė verslo funkcija, kuri turėtų būti tiesiogiai pavaldi įmonės vadovui.
6 mitas. Darbdavio prekės ženklo pagrindinis tikslas yra pritraukti kandidatus.
Pritraukti tinkamų kandidatų – labai svarbus darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimo priemonių tikslas. Tačiau ne pagrindinis. Daug svarbiau yra įtraukti ir išlaikyti tinkamus darbuotojus, tą pagrindžia ir statistika: „darbuotojų neįsitraukimas ir išėjimas iš darbo vidutinio dydžio „S&P 500“ organizacijai gali kainuoti nuo 228 iki 355 milijonų JAV dolerių per metus“ („Mckinsey“, 2023). O darbuotojo pakeitimas nauju įmonei kainuoja apie 30 proc. to darbuotojo metinių pajamų („Work Institute“, 2020). Dar blogiau, jei geras darbuotojas su savo žiniomis išeina pas konkurentus, nes tai reiškia, kad prarandama ir dalis rinkos.
Taigi pagrindinis darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimo priemonių tikslas yra pritraukti tinkamų kandidatų ir įtraukti bei išlaikyti tinkamus darbuotojus.
7 mitas. Organizacijos, kaip darbdavio, prekės ženklas yra atskirtas nuo produkto/paslaugų prekės ženklo.
Organizacijos, kaip darbdavio, ir organizacijos, kaip prekių/paslaugų gamintojo/tiekėjo, auditorijos persidengia. Turėdamas gerą kliento patirtį, žmogus daug mieliau gali kandidatuoti į atvirą poziciją, rekomenduoti ne tik mūsų produktus, bet ir mus kaip darbdavį. Juk turėdami gerą patirtį su pvz., „Google“ ar „Apple“ produktais, mes daug palankiau žiūrime į darbo galimybes šiose įmonėse. Ir atvirkščiai: įsitraukę darbuotojai ar organizacijos alumnai dažnu atveju tampa klientais ar prekių ambasadoriais.
Taigi, kuriant prekės ženklą, reikalingas sistemiškas bendros patirties užtikrinimas visoms šioms auditorijoms, priešingu atveju auditorija jaus disonansą, kris pasitikėjimas prekės ženklu.
Rinkoje – suvienodėję darbdavių prekės ženklai
Egzistuoja pasakymas: „Karas dėl talentų baigtas: talentai laimėjo.“ Jis puikiai iliustruoja tai, kas šiuo metu vyksta darbo rinkoje. Darbdaviai aktyviai stengiasi išsiskirti iš kitų, kas nėra paprasta.
Pirmiausia kova dėl talentų prasidėjo IT sektoriuje. Pradedant konkurencingais atlyginimais, lanksčiomis darbo sąlygomis, nuotoliniu darbu, vidinės karjeros galimybėmis, mokymų krepšeliais, dovanomis, šventėmis ir t. t. Darbuotojai tapo vis reiklesni, o darbdaviai ieškojo kuo geresnių būdų išsiskirti. Visi stengėsi save kuo geriau pristatyti tol, kol visi tapo labai panašūs.
Užeikime į bent kelių organizacijų karjeros puslapius ir pamatysime beveik identiškas antraštes: „world of opportunities“, „shaping the future“, „winning together“, „making a difference“, „realizing people’s potential“ ir pan. Imkim inovatyvumą. Ironiška, kiek daug organizacijų savo inovatyvumą apibūdina kaip „Innovation is in our DNA“. Kas automatiškai signalizuoja, kad bent jau su kūrybiniu rašymu organizacijai inovatyvumo trūksta.
Taigi, jei norime, kad darbdavio prekės ženklas išsiskirtų masėje kitų, kurie taip pat siekia pritraukti panašius talentus, svarbu galvoti plačiau nei bendriniai terminai, investuoti laiko atrandant ir apibūdinant savo autentiškumą. O tai padeda padaryti kalbėjimas ne tik apie savo stiprybes ir galimybes, bet ir silpnybes, pažeidžiamumą, iššūkius.
Kandidatams neįdomu klausytis panašiai besigiriančių darbdavių – kokie visi jie yra nuostabūs. Net jei tai tiesa, to nepakanka, kad darbdavio prekės ženklas būtų unikalus. Tobulas, absoliutus, užbaigtas – šie dalykai neegzistuoja. Tuomet kodėl organizacijos turėtų investuoti savo laiką, pinigus ir jėgas tam, kad taip save pozicionuotų?
Dauguma darbdavių naudoja EVP (angl. Employer Value Proposition, liet. darbdavio vertės pasiūlymą) kaip įrankį talentams pritraukti, bet ne kaip įrankį netinkamiems kandidatams filtruoti. Rinka taip pat antrina, kad EVP yra skirtas talentams į organizaciją pritraukti, „Google“ pilna panašių apibrėžimų. Tuo tarpu praktikoje matau, jog labiau veikia jau minėta „Give & Get“ teorija, kalbanti apie tai, kad EVP yra tarsi išmanus filtras, padedantis atsijoti tinkamus kandidatus nuo netinkamų.
Kalbėdami tik apie organizacijos stiprybes ir siūlomas naudas, generuosime į poziciją aplikuojančių žmonių kiekį, o ne jų kokybę, tinkamumą organizacijai, ir taip sukursime perteklinį krūvį atrankų specialistams. Taip pat sudaužysime viltis naujai prisijungusiems darbuotojams, kurie pamatys, kad ne viskas yra taip ryšku ir spalvota, kaip buvo nurodyta darbo skelbime ar „Youtube“ reklamoje, kurioje visi šneka, kaip nuostabu kasdien eiti į darbą, ir vaizdo įrašo pabaigoje draugiškai sumuša „high five“. Taigi, formuojant darbdavio identitetą ir įvaizdį, svarbu kalbėti ne tik apie stiprybes, bet ir silpnybes. Darbdavio prekės ženklas nėra parduodamas visiems norintiems. Veikiau tai pasimatymas, kai siekiame kurti ilgalaikius santykius.
99 proc. savo darbo laiko atrankų specialistai ne priima tinkamus, o atmeta netinkamus kandidatus, taip degindami įmonės pinigus ir savo motyvaciją bei kenkdami organizacijos reputacijai, nes tie, kurie buvo atmesti, retu atveju apie įmonę atsiliepia gerai.
Tad jei organizacijos nustotų galvoti apie EVP kaip apie įrankį talentams pritraukti, o jį vertintų kaip išmanų filtrą, sukurtą aplikacijų kiekiui mažinti, jos galėtų kurti daug autentiškesnes žinutes, atsijoti žmones, kurie nebus laimingi bei sėkmingi jų organizcijoje, ir pritraukti didžiausią vertę ir savo bei organizacijos sėkmę kuriančius.
Ką siūlau? Kviečiu organizacijas skirti laiko išsigryninti savo EVP, kuris turi būti tiek unikalus, kiek yra kiekvieno iš mūsų piršto atspaudas, susidėlioti darbdavio prekės ženklo kūrimo strategiją ir tik tuomet keliauti į jos aktyvavimo etapą. Didžiulių biudžetų vienadienės kūrybinės kampanijos ilgalaikės naudos neduos.
Beje, kalbėdama apie „Give & Get“ teoriją neteigiu, kad auditorijai reikia drėbti: „Deja, bet mūsų įmonėje nėra jokios pusiausvyros tarp darbo ir gyvenimo, bet bandelės penktadieniais atvežamos dar šiltos“. Kalbu apie tai, kad svarbu komunikuoti apie organizacijos stiprybes, naudas ir galimybes, bet nepamiršti pristatyti ir kitą svarstyklių pusę, nepalikti užtrauktų užuolaidų. Kas blogiausia gali nutikti? Žmonės sužinos, kad jūsų organizacija netobula. Statistiškai žmonės ir taip nepasitiki prekės ženklų pažadais. Tad jei kalbėsime apie savo netobulumą atvirai, turėsime daug daugiau galimybių pritraukti auditorijos dėmesį ir pasitikėjimą.
Tad raginu nesusitaikyti su vienodumu.
Kur investuoti pirmiausia?
Toliau galėtų kilti klausimas – nuo ko pradėti ir kur investuoti pirmiausia tokiam darbdaviui, kuriam rūpi jo kaip darbdavio prekės ženklas? Atsakyčiau: į darbuotojų įsitraukimą. Ne į ledkalnio viršūnę (soc. medijos, PR, reklama ir t. t.), o į apačią, t. y. pagrindą, ant ko viskas stovi (kultūra, vertybės, teisinga atlygio sistema, efektyvi vidinė komunikacija ir t.t.). Nors ir ne vienintelė, tačiau esami darbuotojai yra kiekvieno darbdavio svarbiausia auditorija. Todėl pirmiausia reikia investuoti į ją ir tik po to į įvaizdžio formavimo/stiprinimo kampanijas.
Rugsėjo mėnesį „McKinsey“ pristatytame tyrime nurodoma, kad vidutiniškai daugiau nei pusė kiekvienos organizacijos darbuotojų yra neįsitraukę į savo darbą ir neproduktyvūs. Tyrimo metu tirta 15 366 darbuotojai septyniose šalyse (Australijoje, Kanadoje, Vokietijoje, Indijoje, Singapūre, JK ir JAV) nuo 2022 m. lapkričio iki 2023 sausio mėn.
Kitą darbuotojų įsitraukimo tyrimą neseniai pristatė „Kelly Fusion“ (4200 respondentų, 11 šalių, 9 skirtingi verslo sektoriai). Net 28 proc. respondentų atsakė per ateinančius 12 mėnesių, tikėtina, paliksią savo darbdavį ir net 45 proc. astakė darbe darantys tik tiek, kiek būtina pagal darbo sutartį.
Kaip jau minėta anksčiau, darbuotoją pakeisti nauju kainuoja brangiai. Tuo tikrai neteigiu, kad reikia įsikibus laikytis žmonių, kurie nebėra motyvuoti ar kurių kompetencijos neatitinka organizacijos poreikių. Pritraukti naujų talentų taip pat būtina. Ką noriu pasakyti: kad darbuotojai, kurie yra įsitraukę, kuria didžiausią vertę kiekvienai organizacijai. Būtent jie yra svarbiausias darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimo kanalas.
Sertifikuota Emplonet darbdavio identiteto ir įvaizdžio strategė Jurgita Juškienė per 15 metų darbo su tarptautinėmis technologijų įmonėmis (NFQ, KAYAK, HomeToGo, ACME, Hostinger) sukaupė įvairiapusiškos patirties, padedant organizacijoms pritraukti ir išlaikyti reikiamus talentus.
Ieva Kiliuvienė: ar išties atėjo galas IT talentų paklausos augimui Lietuvoje?
Emplonet IT atrankų padalinio vadovė Ieva Kiliuvienė
IT rinkoje – sulėtėjimas. Tačiau ar tai reiškia, kad darbo rinkos lyderiu jau kurį laiką buvęs IT sektorius išgyvena sunkmetį? Nors statistika byloja apie sulėtėjusią samdą, ne taip sparčiai, kaip anksčiau, augančias algas ir vykdomą plėtrą, pernelyg nerimauti nereikėtų – ilguoju laikotarpiu prognozuojamas šios rinkos sugrįžimas į vėžes.
Nuo 2016-ųjų iki 2022-ųjų Lietuvos IT sektorius demonstravo spartų augimą: per šį laikotarpį IT paslaugų eksportas išaugo daugiau nei dvigubai – nuo 1,3 mlrd. eurų 2016-aisiais iki beveik 3 mlrd. eurų 2022 metais. Tai vidutiniškai 15 proc. augimas kasmet (Lietuvos bankas; Lietuvos statistikos departamentas, 2022). Taip pat šiuo laikotarpiu nuolat augo ir tiesioginės užsienio investicijos į Lietuvos technologijų sektorių – apytiksliai 20 proc. („Investuok Lietuvoje“, 2023)
Tačiau 2023-ieji atnešė tam tikrų pokyčių – sumažėjusią paklausą talentams, kai kurių įmonių optimizacijas ir netgi bankrotus. Kodėl staiga situacija pasikeitė ir ar tai reiškia, kad IT talentų paklausa mažės ir šiemet?
Kaip keitėsi rodikliai?
Pagrindinė pokyčių priežastis – tai, kad eurozonos ekonomikų, t. y. pagrindinių Lietuvos IT eksporto partnerių, augimas sulėtėjo: Europos Komisijos duomenimis, 2023 m. tiek Vokietijos, tiek Prancūzijos, tiek kitų ES valstybių bendrasis vidaus produktas turėjo augti vos 1–2 proc. tempu. Šie duomenys kontrastuoja su 5–10 proc. augimu 2022-aisiais metais. Lėtėjant ekonomikoms, mažėja ir informacinių technologijų sprendimų paklausa iš stambiausių partnerių pusės. Lietuvos statistikos departamento duomenimis, 2023 m. pirmąjį pusmetį programuotojų ir konsultantų paslaugų eksportas į ES siekė 9,1 proc., palyginti su tuo pačiu laikotarpiu 2022 metais. Taigi, augimas sulėtėjo nuo 15 proc. 2022 m. iki 9,1 proc. 2023 m. pirmąjį pusmetį.
Tai iš esmės ir lėmė, kad Lietuvos technologijų sektorius buvo priverstas persvarstyti augimo planus ir optimizuoti veiklą bei sąnaudas. Kai kurioms bendrovėms, pavyzdžiui, „TransUnion“, „Genius Sports“ „Uber Lithuania Software and Development“, teko visai nutraukti veiklą Lietuvoje.
Žvalgomasi pigesnės darbo jėgos, palankesnių mokestinių sąlygų
Ramesnei IT srities darbo rinkai įtakos turėjo ir talentų bei kvalifikuotos darbo jėgos Lietuvoje trūkumas. Nors Lietuvos universitetai pastaraisiais metais rengė vis daugiau IT srities specialistų, jų vis tiek nepakako sparčiai augančiai paklausai patenkinti (MITA, 2022).
Sparčiai augant šio sektoriaus darbo užmokesčiui, gerokai išaugo ir konkurencija dėl pigesnės darbo jėgos. Kaip pastebi Lietuvos bankas, Lenkija, Rumunija, Bulgarija ir kitos Rytų Europos valstybės gali pasiūlyti žemesnius IT specialistų samdos ir išlaikymo kaštus nei Lietuva (Baltijos šalių ekonominė apžvalga, 2023). Būtent šiose šalyse tarptautinės bendrovės vis dažniau žvalgėsi talentų, jose steigė padalinius ir paslaugų centrus.
Tuo metu Estija IT talentus traukė palankesne mokestine sistema: naujausioje Lietuvos laisvosios rinkos instituto studijoje pažymima, kad Estijoje IT kompanijoms taikomi lengvesni apmokestinimo modeliai (Baltijos šalių mokesčių konkurencingumas, 2023), tad dalis bendrovių, kaip vieną iš sprendimų variantų, pasirinko Talino kryptį.
Bendrai Lietuvos IT darbdaviai 2023-iaisiais demonstravo santūrumą – sulėtino samdą, metų antroje pusėje kai kuriose organizacijose pasigirdo ir apie minimaliai ar tylomis mažinamus etatus, tačiau tai anaiptol neatliepė didžiule laikytos atleidimų bangos užsienyje, apie kurią girdėjome 2022-ųjų pabaigoje ir 2023-ijųjų pirmoje pusėje.
Prognozėse – lėtesnis augimas
Vis dėlto ekspertų nuomone, nepatogi situacija neturėtų tęstis ilgai. Nors artimiausius metus eurozonos stagnacija varžys augimą, ilguoju laikotarpiu Lietuvos bankas prognozuoja laipsnišką rinkos atsigavimą.
Nepaisant išaugusių darbo užmokesčių, Lietuvos specialistų darbo kaštai ir kompetencijos išlieka konkurencingi ES lygmenyje. Be to, naujojoje Vyriausybės programoje numatytos priemonės pritraukti daugiau užsienio investicijų.
Nors šiuo metu IT sektorius Lietuvoje patiria tam tikrą sulėtėjimą, tai suteikia puikią galimybę atsinaujinti ir pasiruošti artėjančiam spurtui. Technologijų inovacijos, ypač dirbtinio intelekto ir kibernetinio saugumo srityse, tebėra pagrindinė augimo varomoji jėga.
Valstybės parama, orientuota į technologijų sektoriaus ir švietimo sistemos stiprinimą, padės užtikrinti, kad Lietuva ir toliau bus viena iš lyderių IT srityje. Be to, Lietuvos IT įmonių sugebėjimas prisitaikyti prie globalių rinkos pokyčių ir plėsti savo veiklą tarptautiniu mastu leis ne tik atlaikyti esamus iššūkius, bet ir išnaudoti naujas galimybes visame pasaulyje.
Tylusis atleidimas – pavojinga tendencija organizacijoms ir darbuotojams
Emplonet komunikacijos projektų vadovė Adelė Meškinytė
Šiemet ypač išpopuliarėjusį „tyliojo atsitraukimo“ (angl. quiet quitting) terminą seka ir kita, mažiau viešai aptarinėjama tendencija – tylusis atleidimas (angl. quiet firing). Kas jis, kaip jį identifikuoti ir jo išvengti?
Labiau paveikia moteris
Tylusis atleidimas apibrėžiamas kaip tam tikra neetiška laikoma darbdavio/vadovo elgsena su darbuotoju, kuris kai kuriais atvejais pasižymi sumažėjusiu darbo našumu ar kurio santykiai su vadovu yra pašliję dėl įvairių priežasčių. Užuot ieškojęs išeičių problemoms spręsti ar tiesiog atleidęs darbuotoją, toks vadovas (ne)sąmoningai deda pastangas, kad darbo sąlygos konkrečiam darbuotojui prastėtų tol, kol darbuotojas iš darbo išeis savo noru.
„Tyliojo atleidimo priežastys svyruoja nuo nenoro apsikrauti administraciniais procesais (paprasčiausiu būdu atleidžiant darbuotoją), prastų tarpasmeninių ryšių iki bandymo sutaupyti įmonės kaštus. Tyliuoju atleidimu vadovas gali reaguoti ir į tylųjį atsitraukimą (darbuotojo rezultatams suprastėjus, jam nebeįsitraukiant į organizacijos veiklą kaip anksčiau, nebevykdant darbo funkcijų), taip pat, kaip į tylųjį atleidimą darbuotojas gali sureaguoti tyliuoju atsitraukimu. Tai tarsi uždaras ratas, kai vienas reiškinys skatina kitą“, – sako personalo atrankos ir paieškos agentūros Emplonet komunikacijos projektų vadovė Adelė Meškinytė.
Kaip priduria specialistė, tylusis atleidimas gana dažnai pastebimas šiandienos darbo rinkoje, šią situaciją iliustruoja skirtingi šaltiniai.
„2022-aisiais „LinkedIn“ buvo apklausta 20 tūkst. platformos vartotojų: net 80 proc. jų tikino, kad savo darbinėje aplinkoje matė tyliojo atleidimo pavyzdžių ar patys jį patyrė. O štai JAV atliktos apklausos metu paaiškėjo, kad beveik trečdalis (29 proc.) vadovų yra nors kartą „tyliai atleidę“ darbuotoją, 56 proc. jų teigė, kad turi darbuotojų, kuriuos norėtų atleisti („Jobsage“, 2022).“
Įdomu tai, kad nebyliojo atleidimo problema galimai dažniau paliečia moteris. Jungtinėje Karalystėje atlikus tyrimą išaiškėjo, kad moterys tarp priežasčių, kodėl paliko savo darbovietę, dažniau nurodė, kad darbe kas nors jas vertė jaustis nepatogiai: „Pavyzdžiui, jos nurodė, kad buvo aktyviai ignoruojamos vadovo (23 proc.), negavo grįžtamojo ryšio (25 proc.), nuo jų buvo slepiama svarbi informacija darbo funkcijoms atlikti (23 proc.) („Irwin Mitchell“, 2022).“
To paties tyrimo metu paaiškėjo, kad 90 proc. darbuotojų nežinojo, kas yra tylusis atleidimas. Kaip jį atpažinti?
Tyliojo atleidimo požymiai
Žymiai kritęs ar smarkiai išaugęs darbo krūvis. „Vienas pagrindinių tyliojo atleidimo požymių – darbuotojui skiriamos užduotys, kurių neįmanoma įgyvendinti laiku, ir nesuteikiamos reikalingos žinios/priemonės/pagalba joms įgyvendinti, arba atvirkščiai – užduotys neprilygsta darbuotojo kompetencijoms, yra per lengvos/jų yra per mažai. Abiem atvejais darbuotojo motyvacija darbe krenta, o tai jį gali privesti prie sprendimo palikti darbovietę savo noru.“
Izoliacija nuo svarbių susitikimų. „Jeigu vadovas tikisi darbuotojo pasitraukimo, tikėtina, kad jis nebebus įtrauktas į susitikimus, kuriuose priimami tiek jo karjerai, tiek organizacijos ateičiai svarbūs sprendimai. Kai kuriais atvejais pastebima, kad darbuotojas nebekviečiamas net į neformalius komandos susitikimus ar mokymus, nes tam nematoma prasmės, o jeigu juose ir dalyvauja, į jo nuomonę nėra įsiklausoma.“
Pakitęs grįžtamasis ryšys. „Vienas ryškesnių signalų gali būti ir sumažėjęs grįžtamasis ryšys, kai reguliariai nebeorganizuojami darbuotojo susitikimai su vadovu (angl. one on one) arba jiems skiriama nedaug dėmesio, pokalbis vyksta prabėgomis, jo metu neidentifikuojamos ir nesprendžiamos darbo funkcijoms atlikti trukdančios problemos. 2022-aisiais apklausą atlikę „Harvard Business Review“ kaip vieną tyliojo atleidimo požymių išskyrė ir nesąžiningą darbuotojo vertinimą, pernelyg griežtą grįžtamąjį ryšį, nuolatinį jo darbo kritikavimą, neatsižvelgiant į pozityvius darbo aspektus.“
Stagnuojanti karjera, atlygis ir sumažėjęs darbo naudų paketas. „Žadėtas bonusas, didesnė alga ar pakilimas pareigose tapo tuščiais pažadais? O gal netikėtai darbdavys atėmė darbo naudas, pavyzdžiui, prašo dirbti tik iš biuro, anksčiau leidęs dirbti iš namų? „Harvard Business Review“ tyrimas tai taip pat nurodo kaip tyliojo atleidimo požymius.“
Sprendimas – komunikuoti skaidriai ir turėti aiškų planą
Nors tyliojo atleidimo problemą darbuotojui spręsti pačiam yra gana sudėtinga (tam reikalingas vadovo įstraukimas), ekspertai perspėja situacijos neignoruoti, kad ji neperaugtų į didesnį konfliktą ir nesukeltų daugiau problemų.
„Pastebėjus pirmuosius tyliojo atleidimo požymius, darbuotojui rekomenduojama inicijuoti pokalbį su vadovu ir jo metu aptarti iškilusias problemas – galbūt darbdavys nesusekė jo darbo krūvių, nėra informuotas apie darbuotojo lūkesčius, suprastėjusias darbo sąlygas, kitas našiai dirbti trukdančias priežastis. Verta rinkti ir įrodymus apie atliktus darbus, sekti jų progresą ar paprašyti kolegų užtarimo, o nesant kompromisui – imtis teisinių veiksmų. Be abejonės, tyliojo atleidimo procesas kelia daug streso, todėl rekomenduojama visais įmanomais būdais rūpintis savo psichologine sveikata.“
Vis dėlto kur kas daugiau šioje situacijoje gali padaryti vadovas. Sumažėjus darbuotojo rezultatyvumui ar net išryškėjus tyliojo atsitraukimo požymiams, padės aiškiai sudėliota sistema, tikina A. Meškinytė:
„Visų pirma – tai tas pats reguliarus one on one pokalbis su darbuotoju, kurio metu būtų ne tik iš esmės aptarta problema, bet ir ieškoma bendrų sprendimų, sudėliojamas planas tolimesniems darbams vykdyti. Kad emocijos neužkirstų kelio objektyviam vertinimui, rekomenduojama nusistatyti aiškius tikslus, KPI‘s rodiklius, motyvacinę sistemą. Atsiradus daugiau nei vienam tyliojo atleidimo atvejui, organizacijos viduje siūloma atlikti mikroklimato tyrimą ir anonimiškai apklausti darbuotojus, išsiaiškinant, ar problema nėra didesnio masto. Galbūt tyrimas atskleis, kad geresniems rezultatams pasiekti reikalingi struktūriniai pokyčiai.
Labai svarbu ir tai, kad vadovai būtų tinkamai apmokyti teikti sąžiningą grįžtamąjį ryšį ar ne visada lengvai priimamą informaciją, pavyzdžiui: kodėl asmuo nėra pasirengęs paaukštinimui ar atlyginimo padidinimui, kokius žingsnius jis turi žengti, kad tai pasiektų; skaidriai informuoti apie įmonės veiklos rezultatus ar finansinę situaciją, jei paaukštinimo ar didesnių atlyginimų ji šiuo metu negali sau leisti.“
Kad investuoti į komunikaciją su darbuotoju verta, pagrindžia ir 2022-aisiais atlikti „Gallup“ tyrimai: darbuotojams bent kartą per savaitę gaunant prasmingą grįžtamąjį ryšį, beveik perpus sumažėja tikimybė, kad jie ieškos naujo darbo; pasaulyje tik kas trečias darbuotojas visiškai sutinka, kad per pastaruosius šešis mėnesius darbe turėjo pokalbį apie jo progresą darbe.
Galų gale, nesant kompromisui ir pastebėjus, kad darbuotojo rezultatai nekinta net pritaikius minėtas sprendimo priemones, vadovas turėtų nebijoti atsisveikinti su darbuotoju jį atleisdamas.
„Ilgai delsiant priimti šį sprendimą, nukenčia ne tik organizacijos rezultatai, kadangi situacija negerėja, bet ir bendras mikroklimatas – juk visiems nemalonią situaciją stebi ir kolegos. Taigi atleisti „tyliai“ gali būti kenksminga praktika abiem pusėms (organizacijai ir darbuotojui). Be to, vadovai turėtų nepamiršti, kad iš įmonės (net ir savo noru) pasitraukęs žmogus tampa organizacijos ambasadoriumi – apie savo prastas patirtis jis dalysis su draugais, šeimos nariais, profesinės srities atstovais, būsimais bendradarbiais, o tai gali ne tik sukelti nepasitikėjimą darbdaviu esamiems organizacijos darbuotojams, bet ir užkirsti kelią geriausių talentų pritraukimui, pakenkti darbdavio įvaizdžiui“, – perspėja specialistė.
Nebejaučiu motyvacijos – kaip dirbti?
Emplonet IT atrankų konsultantė Edita Čibinskaitė
72 proc. Europos darbuotojų teigia, kad yra neįsitraukę į savo darbo veiklą: jie tęsia darbus, tačiau atlieka juos paviršutiniškai, nebeinvestuoja tiek pastangų ir dėmesio, kaip anksčiau (vienas pavyzdžių – tylusis atsitraukimas, užsienyje žinomas kaip „quiet quitting“), 15 proc. darbuotojų teigia esantys aktyviai neįsitraukę ir reiškia neigiamą požiūrį į darbą. Tik 13 proc. darbuotojų teigia, kad yra įsitraukę, patenkinti savo darbu, motyvuoti ir produktyvūs (angl. thriving at work) („Gallup“, 2023).
Sumažėjusi motyvacija darbe – vienas dažniausiu nusiskundimų šiandienos organizacijose. Nors ekspertai tai sieja ir su tokiais reiškiniais, kaip ekonominė recesija, suprastėjęs emocinis mikroklimatas dėl geopolitinės situacijos, galų gale – ir po pandemijos likusios žaizdos, kaip niekad svarbi tampa ir darbuotojo vidinė parengtis prieš nūdienos realybę.
Vidinės motyvacijos stoka lemia tai, kad darbe esame mažiau entuziastingi, stipriau nuo jo atsiribojame, neskatiname naujovių, jaučiamės nutolę nuo organizacijos tikslų ir vertybių, mūsų indėlis darbe yra mažesnis ir ne toks įkvepiantis.
Visgi motyvacija yra vienas iš pagrindinių varomosios jėgos veiksnių – ar kalba eitų apie asmeninį gyvenimą, ar apie darbą. Motyvacija leidžia tikėti, kad įdėtos pastangos ir veiksmai atneš teigiamų rezultatų. Darbo aplinkoje tokie teigiami rezultatai yra ypač svarbūs: jie daro įtaką darbo kokybei, požiūriui į atliekamas užduotis ir darbuotojo įsitraukimui.
Kaip pagerinti savo motyvaciją darbe?
Nors jūsų savijauta ir motyvacija darbovietėje gali būti nulemta ir išorinių veiksnių, papildomas darbas su vidiniais įsitikinimais ar tam tikra rutina tikrai nepakenks – taip tobulėsite asmeniškai ir profesiškai, stiprinsite savo poziciją organizacijoje ir sparčiau judėsite į priekį karjeros kelyje. Investuodami į savo vidinę motyvaciją galite padėti ir savo psichikos sveikatai. Štai keletas patarimų, kuriuos įsidėmėti jums rekomenduotų HR srities specialistai:
Išsikelkite aiškius tikslus ir uždavinius. 2022-aisiais pasirodžiusioje „Price Waterhouse Cooper“ ataskaitoje atskleidžiama, kad 37 proc. projektų žlunga dėl netinkamai apibrėžtų tikslų ar jų trūkumo. Tad būtent aiškus žinojimas ir apsibrėžimas, ką norite pasiekti konkrečiai šią dieną, šią savaitę, šį mėnesį, šiais metais, padės susikaupti ir nesiblaškyti.
Gerinkite laiko planavimo įgūdžius. Vien išsikelti tikslų gali nepakakti, jeigu neturite šiandien ypač svarbaus minkštojo įgūdžio (angl. soft skill) – t. y. negebate planuoti savo laiko. Tyrimai rodo, kad tie, kurie sunkiai valdo laiką, dažniau patiria stresą, miego, nerimo, depresijos ir kitų psichikos sveikatos problemų, taip pat jiems dažniau pasireiškia perdegimo darbe simptomai (žurnalas „Work and Occupations“), o visa tai nesudaro palankių sąlygų motyvacijai augti. Skirkite savo dėmesį ne tik tikslams, uždaviniams ar terminams nustatyti, bet ir užduotims prioritetizuoti. Svarbu atsiminti, kad visko šiam pasaulyje nepadarysite – norint suspėti į apsibrėžtus terminus ar tiesiog neperdegti kai kam teks išmokti pasakyti „ne“.
Mokykitės. 41 proc. darbuotojų mano, kad jų įsitraukimas į darbo veiklą padidėtų, jeigu jie turėtų galimybę išmokti naujų dalykų, nes jų darbas yra gana monotoniškas („Gallup“, 2023). Būtent pastovus tobulėjimas ir kvalifikacijos kėlimas šiandien yra vienas svarbiausių ir labiausiai motyvuojančių faktorių jaunosioms Z ir Y kartoms darbo vietoje („McKinsey“). Jaučiatės nebeaugantys savo profesinėje srityje? Kartu su vadovu aptarkite, kokiuose kursuose galėtumėte dalyvauti, pasidomėkite, kokie nauji įrankiai galėtų paįvairinti jūsų darbo kasdienybę. Jeigu turite galimybę, dalyvaukite skirtinguose projektuose – tai gali padėti išlaikyti smalsumą ir energiją.
Vis dėlto gali būti, kad šiandien, esant ekonominei krizei ir dalyje organizacijų sumažėjus mokymosi krepšeliams, vadovai negalės pasiūlyti jus tenkinančios alternatyvos. Nepamirškite, kad šiuo atveju svarbi ir jūsų pačių iniciatyva ar atsakomybė – interneto amžiuje galima rasti ir nemokamų kursų, literatūros ar kišenės nedraskančių nuotolinių seminarų.
Ieškokite įvairovės. Monotoniją (kuri, beje, remiantis ne vienu tyrimu, gali ne tik sukelti perdegimą, bet ir polinkį į priklausomybes) prablaškyti padės ir nebūtinai su jūsų darbo funkcijomis susijusios užduotys. Jeigu darbe kankina nuobodulys ir apatija, į kasdienybę įneškite kūrybiškumo ar netradicinių sprendimų. Pavyzdžiui, inicijuokite vidinius mokymus kolegoms ar pasidalykite savo žiniomis: tai ne tik suteiks šviežios energijos, bet ir bendrai skatins organizacijoje mokymosi ir augimo kultūrą; pasisiūlykite būti mentoriumi naujam prisijungusiam kolegai – taip ne tik galėsite padėti mokytis naujokui, bet ir patys pasimatuosite mokytojo, lyderio batus; inicijuokite komandos susitikimus – tai galėtų būtų ir valandos laiko „brainstorming“ sesija, per kurią dalytumėtės idėjomis, kaip patobulinti procesus, siekti asmeninių tikslų ar įveikti kilusius iššūkius.
Priminkite sau, kodėl pradėjote dirbti šį darbą. Ar atsimenate, kai sulaukėte skambučio ar el. laiško, kad esate priimtas į darbą? Galbūt pirmuosius darbo mėnesius jums žibėjo akys ir darbo prasmės klausimas buvo nekvestionuotinas? Kuomet svyra rankos ir dingsta motyvacija, žmogiškųjų išteklių ekspertai siūlo prisiminti tą būseną ir gerai apsvarstyti – o kas pasikeitė? Gal pasikeitėte jūs, o gal jūsų organizacija ir jums keliami uždaviniai?
Gerai apgalvokite, kokios kasdienės užduotys jums kelia džiaugsmą – ar tai būtų bendravimas su žmonėmis, ar problemų sprendimas, analitika, kūrybiškumas ir pan... Jeigu tokių užduočių jūsų darbe nebėra, išsiaiškinkite, kokios to priežastys (galbūt tai laikinas, užstrigęs projektas, kuris netrukus baigsis?). Dėkite pastangas, kad jūsų darbe džiuginančių užduočių užtektų gerai savijautai palaikyti, o jeigu tokios galimybės nėra – kalbėkitės su vadovu apie galimus pokyčius.
Daugiau bendraukite su kolegomis. Po 2020 m. įvykusio perėjimo prie nuotolinio / hibridinio darbo modelio ypač svarbu reguliariai palaikyti santykį su kolegomis – tiek dėl savęs, tiek dėl organizacijos (juk vis dažniau kalbama apie darbo nuotoliu emocinius padarinius dėl tiesioginio kontakto stygiaus). Ar žinojote, kad bendravimas ir pozityvūs santykiai su kolegomis organizacijose gerina darbuotojų kūrybiškumą ir pasitenkinimą darbu („International Journal of Environmental Research and Public Health“)?
Dalykitės idėjomis su bendradarbiais, vadovais, o jeigu reikia, prašykite jų patarimų, pagalbos. Pasistenkite kartą per mėnesį ar ketvirtį organizuoti bendrus gyvus susitikimus, kurių metu ne tik aptartumėte rezultatus, bet ir pabendrautumėte širdžiai mielomis temomis. Reguliarus bendravimas su kolegomis jums taip pat jums suteiks bendruomeniškumo, priklausymo kolektyvui jausmą – juk kartu su bendradarbiais esate tame pačiame „laive“.
Pasirūpinkite savo poreikiais. Rūpinimasis savo kūnu gali būti naudingas ir darbo aplinkoje. „Health Enhancement Research Organization“, Brighamo Youngo universiteto ir „Healthways“ sveikatos tyrimų centro atliktas tyrimas atskleidė, kad sveikos mitybos įpročius turintys darbuotojai pasižymėjo net 25 proc. didesniu darbo našumu. Norėdami pagerinti savo savijautą darbe, įsiklausykite į savo kūną – maitinkitės sveikai ir sportuokite reguliariai, gerai išsimiegokite, darbe nepamirškite pertraukų, nepersidirbkite.
Dėl to ypač suklusti turėtų 18–24-erių ir 25–34-erių metų žmonės, kurie, kaip rodo tyrimai, yra linkę dirbti daugiausia viršvalandžių ir darbuotis per pietų pertraukas, vidutiniškai per savaitę skirdami darbui papildomas 8 val. ir 30 min. („People at work 2023“). Ilgalaikis stresas, bazinių poreikių nepatenkinimas jus gali privesti prie perdegimo, o šis savo ruožtu sukelia apatiją ne tik darbo, bet ir asmeninei aplinkai.
Pagirkite save už pasiekimus, net ir pačius mažiausius. Mokslu įrodyta, kad dėl savisaugos instinkto mūsų atmintyje lengviau įsirėžia blogi atsiminimai nei geri. Deja, bet evoliucinė adaptacija ne ypač padeda sunkiomis dienomis darbe ar kovojant su apsišaukėlio sindromu (angl. imposter syndrome) – motyvacinę sistemą tokiu atveju tenka susikurti pačiam. Nelaukite, kol kitas jums skirs gražius žodžius. Pagirkite save už paprasčiausius, kasdienius pasiekimus: kad išsprendėte problemą, kad įgavote naują įgūdį, kad atlikote nestandartinio sprendimo reikalaujančią užduotį, kad klientas liko patenkintas jūsų darbu.
Jeigu tamsių dienų turite daugiau nei šviesių ir kartais tokia praktika atrodo neįmanoma, kolekcionuokite gerus kolegų atsiliepimus ar komentarus apie jus viename dokumente. Kuomet svirs rankos ir neturėsite motyvacijos, atsidarykite šį dokumentą ir priminkite sau, kad jei pavyko anksčiau, pavyks ir šiandien.
Jeigu ilgai nesiseka, pasikalbėkite su vadovu. Prisiminkite, kad vadovas – tai ne tik vadybininkas ar jūsų „Cc“ „Outlook‘e“ darbų progresui stebėti. Vadovas yra ir jūsų ramstis, kai sudėtingose situacijose tenka ieškoti sprendimų. Taigi kartais ir ne ypač malonus pokalbis su juo apie juntamą motyvacijos stygių yra jūsų bendras, komandinis darbas. Net 41 proc. darbuotojų mano, kad jų įsitraukimas į darbo veiklą padidėtų, jeigu jie turėtų galimybę su vadovais kalbėtis atvirai („Gallup“). Taigi jeigu jaučiate, kad su savo vadovu galite saugiai komunikuoti, kurdamiesi motyvacinę sistemą nesiimkite skubotų sprendimų ir visų pirma kalbėkitės su juo – galbūt pokalbio metu kartu nusibraižysite planą, susidėliosite prioritetus ir apsvarstysite galimas motyvacijos priemones.
Visgi jeigu toks pokalbis nuviltų ir neatlieptų jūsų svarbiausių lūkesčių, gali būti, kad jūsų motyvacijos stoka yra nulemta daugiau išorinių nei vidinių faktorių. Pajutus, kad darbovietė tapo užtvara jūsų potencialui arba šiuos marškinėlius jau išaugote, nebijokite pokyčių – nors ir nemalonūs, jie yra būtini bet kokiam progresui.
Metas susidraugauti su technologijomis: kuo HR srityje naudingas dirbtinis intelektas?
Emplonet IT atrankų padalinio vadovė Ieva Kiliuvienė
Dirbtinio intelekto (DI) įrankiai pamažu keičia HR pasaulį ir atveria didelį potencialą talentų paieškos ir kitų personalo valdymo procesų automatizavimo srityje. Emplonet IT padalinio vadovė, DI entuziastė, psichologė Ieva Kiliuvienė ramina, kad tikrų personalo specialistų DI pakeisti dar tikrai negali, tačiau darbuotojus supažindinus su naujausiomis technologijomis galima tikėtis išaugusių organizacijos našumo, darbuotojų pasitenkinimo, išlaikymo ir kt. rodiklių.
„Šiandien tokie įrankiai, kaip „ChatGPT“, „Bing“ ir „Google Bard“, tapo neatsiejama mano darbo dalimi – prie ankstesnio darbo modelio grįžti turbūt nebenorėčiau, – tikina 6-erių metų patirtį taikant įvairias technologijas IT srities talentų pritraukime ir kompetencijų vertinime turinti lektorė. – Sukūrus veiksmingas užklausas (angl. prompts) ir perpratus šių įrankių veikimo principus, galima automatizuoti daugelį talentų paieškos sprendimų. Pvz.: padėti identifikuoti tinkamus kandidatų profilius, analizuoti surinktą informaciją ir generuoti analitinius duomenis.
Džiugu yra ir tai, kad per pastaruosius metus taip pat ypač pažengė vizualus, vaizdo įrašus ir garsus generuojančios technologijos, kurios gali būti naudingos generuojant kūrybišką, profesionalų turinį socialiniams tinklams ar komunikuojant su kandidatais/kolegomis.“
Anot jos, kasdien tobulėjantys DI įrankiai vien galimybe pritraukti talentus neapsiriboja – nors jie yra naudingi renkant ir vertinant informaciją apie kandidatus, kuriant patrauklius ir įtraukius skelbimus ir efektyviai bendraujant su potencialiais kandidatais, nustebinti gali ir jų pažangumas generuojant grįžtamąjį ryšį – tiek potencialiam, tiek esamam darbuotojui.
DI sugeneruotas Ievos Kiliuvienės paveikslas
DI sugeneruotas HR specialistas, kuris dirba su DI įrankiais
„Absoliutus objektyvumas darbe yra daugiau utopija nei realybė. Visgi DI įrankiai šiandien gali padėti įsivertinti, ar klausimus, įžvalgas atitinkamam asmeniui pateikiame objektyviai, atsikratę kartais net mums patiems nežinomų išankstinių nuostatų. Taip pat DI sprendimus šiandien galime įgalinti darbuotojų nuotaikos ir savijautos stebėsenai, kaitos rizikos prognozei, individualaus grįžtamojo ryšio teikimui, mentorystės programų rengimui ir kt.”, – apie tik besiplečiantį DI įrankių galimybių lauką HR srityje pasakoja I. Kiliuvienė.
DI įrankiai gerina organizacijų veiklos rodiklius
DI įrankius jau spėjo įvertinti ir su juo dirbančios pasaulinės organizacijos. Štai keletas pavyzdžių, kaip darbuotojus supažindinus su naujausiomis technologijomis pasikeitė kai kurie įmonių rodikliai:
- Remiantis „Deloitte“ tyrimu, organizacijos, naudojančios DI algoritmus personalo atrankų procese, gali sutaupyti iki 70 proc. laiko ir finansinių kaštų;
- „iDeal“ praneša, kad jų DI sprendimai padėjo sumažinti darbuotojų kaitą net 36 proc.;
- „SAP SuccessFactors“ teigia, kad jų machine learning modeliai gali numatyti darbuotojų pasitenkinimą net 95 proc. tikslumu;
- Tuo metu „Pymetrics“ DI įrankiai padėjo „Unilever“ pasiekti 16 proc. didesnį naujų darbuotojų išlikimo rodiklį;
- „HireVue“ platforma, naudojanti DI vaizdo interviu analizei, padėjo „Hilton“ sumažinti samdos laiką nuo 23 iki 5 dienų;
- „IBM“ klientai, naudoję „Watson AI“ talentų paieškai, sugebėjo pritraukti ir įdarbinti kandidatus net 50 proc. greičiau nei anksčiau.
Jaučiate karjeros sąstingį? Ekspertė atskleidė, kaip susidaryti tikslų planą
„Emplonet“-„GoDoJob“ karjeros koučerė Irena Šiurkė
Rodos, dar visai neseniai siekiantiems karjeros aukštumų užtekdavo baigti mokslus, o tuomet laiptelis po laiptelio ramiai kopti išsvajotos pozicijos link. Visgi šis puslapis jau kuris laikas užverstas – anot sertifikuotos karjeros koučerės Irenos Šiurkės, šiandien, smarkiai išaugus konkurencijai tarp talentų, užšalti darbo pozicijoje nenorintis darbuotojas turi ne tik turėti aiškų karjeros planą, bet ir nuolatos tobulėti. Kaip išlikti aktualiam?
„Remiantis 2023-iaisiais vykdytu „BambooHR“ tyrimu, darbuotojų pasitenkinimas darbu pasauliniu mastu ir toliau sparčiai krenta. Nors tai susiję ir su tokiais faktoriais, kaip ekonominė situacija, didžiulę įtaką daro ir paties žmogaus indėlis į savo karjerą. Juk jei savo darbe jaučiate prasmę, darote tai, kas jums patinka, sekasi, kasdien augate, tikėtina, kad tarp tų nepatenkintų nepateksite“, – sako įmonių grupės „Emplonet“-„GoDoJob“ karjeros koučerė Irena Šiurkė.
Visgi viena yra pasakyti, kita – padaryti. Anot ekspertės, karjeros planavimas – ilgas ir laiko reikalaujantis darbas, tačiau tinkamai susidėliojus žingsnius ir apsibrėžus siekius jis gali būti malonus ir apdovanojantis.
Pirmas žingsnis – savianalizė ir klausimai sau
„Planuojant karjerą visų pirma vertėtų užsiimti rimta savianalize, ypač tiems, kurie nė nenutuokia, kokia veikla juos domina. Pradėkite sisteminti savo stiprybes, išskirtinumus, turimus įgūdžius, kompetencijas, asmeninę ir darbinę patirtį, pasiekimus, potencialą. Sudarykite sąrąšus, kuriuose nuguls po bent 10 jūsų turimų įgūdžių bei asmeninių savybių (stiprybių), ir vis juos papildykite – savyje atrasite daugybę įrodymų, kur link galite kreipti savo karjerą“, – dalijasi koučerė.
Specialistė taip pat rekomenduoja išsikelti papildomų klausimų. Pavyzdžiui: kuo jums patinka dabartinis darbas (užduotys, atsakomybė), ką galėtumėte daryti papildomai, kitaip? Kuo nepatinka dabartinis darbas? Ko trūksta? Kokias užduotis atliekate lengvai ir su dideliu susidomėjimu, o kokios jums yra tikra kančia? „Atsakę į šiuos klausimus turėsite jums tinkamo darbo užduočių sąrašą, taip lengviau identifikuosite, koks darbas jus domina ar tenkintų“, – tikina I. Šiurkė.
„Tuomet pabandykite įsivaizduoti, kokia yra jūsų svajonių įmonė: kuo ji užsiima, kur yra įsikūrusi, koks jos dydis, darbo vieta, kolektyvas, vertybės, darbo pobūdis, atsakomybė ir pan.? Gal jau žinote konkrečias įmones, kurios atitinka šiuos kriterijus? Kodėl gi į jas nesikreipus ir nepasiūlius savo kandidatūros? Gal galėtumėte patys sau sukurti savo svajonių darbo vietą? O gal tokioje darbovietėje jau esate tik neišnaudojate visų jos teikiamų galimybių?“ – siūlo pasvarstyti koučerė.
Jeigu esama darbovietė ir darbo specifika jus tenkina, pirmiausia specialistai rekomenduoja kalbėtis su tiesioginiu vadovu, kartu su juo atlikti galimybių studiją įmonės viduje – taip sužinosite apie galimas perspektyvas ir pokyčius, potencialias judėjimo kryptis, išgirsite, kaip jus mato ir vertina vadovai, kokius tikslus kelia ir kokius lūkesčius jūsų atžvilgiu turi.
„Galbūt jums bus išsakyta, kad dėl aukštesnės pozicijos reikia papildomai mokytis, skirti laiko perprasti kitų pareigų niuansus. Tik besikalbėdami galite atrasti kompromisą, o galbūt ir iš darbdavio išgirsti dominantį pasiūlymą.“
Visgi kartais toks pokalbis gali nuvilti – jeigu nesijaučiate, kad organizacija sudaro galimybes išnaudoti visą jūsų potencialą, jeigu darbdavys neduoda galimybių maksimaliai įdarbinti jūsų sugebėjimus, suteikdamas tik menkavertes, kompetencijų neatitinkančias užduotis, jeigu patiriate didelį darbo krūvį ir jums keliami neaiškūs lūkesčiai, gali būti, kad jums metas kelti sparnus, mano specialistė: „Būtent barjerai, kurie neleidžia pilnai išnaudoti savo potencialo, slopina norą stengtis darbe ir karjeroje.“
Susidūrus su sunkumais dėl norimų pokyčių, gali padėti ir šios srities specialistai: karjeros konsultantai, treneriai, mentoriai ar koučeriai. Anot I. Šiurkės, dažnai jie pasiūlys atlikti karjeros/asmenybės testus, patars, kaip brėžti karjeros kelią, padės geriau pažinti darbo rinką ir darbdavių lūkesčius.
„Žinoma, šiandien ją galima atlikti ir pačiam. Išsiaiškinus, koks darbas jums tiktų pagal jūsų turimus įgūdžius ir patirtį, vertėtų pasižvalgyti, ar tokių darbų yra Lietuvos rinkoje, užsienyje, ko reikia, norint juos gauti. Atsakymus į šiuos klausimus rasite karjeros portaluose, žiniasklaidoje, socialiniuose tinkluose, kaip „LinkedIn“, įmonių tinklalapiuose ir t. t. Kuo daugiau informacijos šaltinių stebėsite, tuo aiškesnis vaizdas susidarys apie darbo rinkos paklausą, pasiūlą ir jūsų galimybes.“
Planuoti padės SMART metodas
Dar viena užduotis, su kuria dažnu atveju susiduria planuojantys karjerą asmenys – atskirti, ar jų tikslai yra suformuoti visuomenės, prestižo, stereotipų, ar jų pačių.
„Klasikinė situacija yra tada, kai žmogus sako: noriu savo verslo arba būti vadovu. Bet ar prieš tai atsakėte sau į klausimą, ką ši pozicija jums duos? Ar įvertinote atsakomybes, ateinančias su vadovo pareigomis? Ką dėl to galite paaukoti? Deja, šių dienų kontekste dažnai pasitaiko, kad žmonės neįvertina savo galimybių, tada ir pasiekta darbo pozicija neatneša numatyto ar planuoto pasitenkinimo“, – perspėja specialistė.
Išsigryninus karjeros tikslą, kaip užsimena I. Šiurkė, jį vertėtų ir kiek susisiaurinti. Nors, anot ekspertės, šiandien darbuotojų kompetencijos yra išsiplėtusios – t. y. vienas žmogus gali būti kompetentingas vadovas, buhalteris, rinkodaros specialistas ir pan. – profesinė sėkmė dažniausiai aplanko tuos, kurie tvirtai nusėda vienoje srityje.
„Tuomet žengiame į karjeros planavimo etapą – atlikę savianalizę, įsitikinę, kad siektina pozicija atlieptų mūsų norus, potencialą ir kurtų pridėtinę vertę, nusistatome konkrečius tikslus. Tarkim: dabar esu pradedantis personalo atrankų konsultantas, o norėčiau tapti vyr. personalo atrankų konsultantu.
Beje, viena dažniausiai pasitaikančių klaidų formuojant tikslus – pernelyg dideli lūkesčiai, kai norima pasiekti daug ir greitai. Būtina į savo situaciją pasižiūrėti realistiškai, didesnes ambicijas suskaidyti į mažesnius karjeros pokyčių žingsnius. Nepasiekus didelių užsibrėžtų tikslų gali apskritai dingti motyvacija“, – perspėja ji.
Tikslams planuoti Irena rekomenduoja naudoti vadinamąją SMART tikslų sudarymo sistemą. Remiantis šiuo metodu, jūsų tikslas turi atitikti šias savybes:
S – (angl. specific). Tikslą suformuluokite aiškiai ir konkrečiai.
M – (angl. measurable). Tikslai negali būti abstraktūs, reikia įvertinti jų progresą. Kokie rodikliai, įvykiai ar kriterijai jums gali tapti atskaitos tašku? Kaip žinosite, kad pasiekėte tikslą? Kas Jums tai rodys?
A – (angl. achievable). Svarbu, kad tikslas būtų realus, pasiekiamas. Jis gali pareikalauti naujų gebėjimų ir kompetencijų išsiugdymo, galbūt netgi susidursite su įvairiais keblumais ir iššūkiais, tačiau tikslas vis tiek turi būti įgyvendinamas.
R – (angl. relevant). Tikslas turi būti aktualus, t. y. turi jus motyvuoti, įkvėpti ir siekti tobulėti.
T – (angl. timely). Tikslas turi būti tiksliai apibrėžtas laiko perspektyvoje. Reikėtų nusistatyti datą ar laiko tarpą, kada norime pamatyti rezultatą. Tai itin svarbus punktas, nes po mėnesio ar metų galėsite peržiūrėti, kokiame etape šiuo metu esate.
„Svarbu prioritetizuoti savo tikslus ir turėti ne tik jų sąrašą, bet ir veiksmų planą. Taip pat verta turėti primintukų apie tikslus ir siekius, jie suteiks motyvacijos ir neleis rutinai nugramzdinti išsikeltų tikslų. Verta skirti laiko ir tikslų įvertinimui: išmatuoti pažangą ir patikrinti, ar esate teisingame kelyje. Pamačius, kad jau žengėte keletą žingsnių į priekį ir patobulėjote, pajusite daugiau motyvacijos ir įkvėpimo. Atsiliekant nuo numatyto plano nevertėtų nusiminti – tereikia apgalvoti, kaip pasivyti savo planą, jį koreguoti.“
Augimas būtinas kiekvienoje srityje
Koučerė pabrėžia, kad karjeros planavimo procese bene svarbiausia dalis yra tobulėjimas ir profesinis augimas. Beveik visose srityse šiandien vyksta pokyčiai, todėl norint išlikti aktualiam, svarbu juos pasivyti, o geriausiu atveju – juos inicijuoti:
„Darbo rinkos ekspertų nuomonė vieninga – kvalifikacijos, žinių kėlimas, atnaujinimas būtinas visiems, nepriklausomai nuo to, kokias pareigas užimame. Jis neabejotinai suteikia pranašumo darbo rinkoje. Kasdienis tobulėjimas naudingas ir dėl to, kad jis padeda rasti įvairių problemų sprendimus, padidina darbinės veiklos vertę ir darbo našumą, sustiprina darbuotojo pasitikėjimą savo jėgomis, kuria platesnes perspektyvas karjerai.“
Kaip užsimena pašnekovė, šių dienų kontekste, būdų ir galimybių kelti kvalifikaciją – apstu. I. Šiurkė siūlo dėl to padiskutuoti su darbdaviu, užvesti diskusiją apie konkrečius, jus dominančius kursus/seminarus/studijas ar mokymosi krepšelį, padiskutuoti, kas iš jų kurtų vertę ir organizacijai. „Gerai paieškojus galima rasti ir nemokamų kursų kvalifikacijai kelti, nemažai galimybių siūlo ir Užimtumo tarnyba.“
Taip pat ji rekomenduoja aktyviai sekti pasaulines tendencijas. „Sparčiai kintančioje darbo rinkoje svarbu laiku vykstanti žinių, įgūdžių, kompetencijų revizija. Tarkim, ekspertai mano, kad 2024-aisiais bus aktualūs technologiniai įgūdžiai (pvz., naudojimasis dirbtinio intelekto įrankiais), ir minkštieji įgūdžiai, tokie kaip emocinis intelektas ir kūrybiškumas“, – tikina karjeros koučerė.
Neatsilikti nuo rinkos tendencijų padės ir profesionalų bendruomenė. Paprasčiausias būdas jai priklausyti – užmegzti ryšį tokiuose soc. tinkluose, kaip „LinkedIn“, su kvietimu susipažinti, pasikalbėti, būti kontaktų sąraše. „Apskritai, sutvarkytas „Linkedin“ profilis, komunikacija tikslinėmis temomis ar asmeninė ambasadorystė žymiai padidina galimybes būti pastebėtiems talentų medžiotojų. Kaip rodo statistika, net 87 proc. talentų medžiotojų kandidatams tikrinti naudoja būtent „LinkedIn“ („Jobvite Recruiter Nation Report“).“
Kitas būdas, anot ekspertės, yra dalyvauti gyvuose susitikimuose, seminaruose, mokymuose, jungtis prie dominančios industrijos tikslinės auditorijos grupių, renginių.
„Būkite aktyvūs, įsitraukę į tai, kas vyksta aplink jus. Verta nepamiršti, kad profesinio tinklo plėtra nėra tai, apie ką turėtumėte galvoti tik ieškodami darbo ar karjeros galimybių. Tai turėtų būti jūsų darbo dalis ir tai, į ką nuolat investuojate. Visgi bet koks santykis veikia abiem kryptimis ir negalite tikėtis gauti naudos, jei patys neįdėjote savo indėlio – ir patys turite susisiekti su kitais, dalytis savo know how, patirtimis ir kontaktais“, – užbaigia pašnekovė.
Kaip elgtis vadovui, kai darbuotojas suklysta?
Remiantis nauju „The Workforce Institute“ tyrimu, 69 proc. darbuotojų teigia, kad vadovai daro įtaką jų psichikos sveikatai. Tai yra didesni įtakos rodikliai nei gydytojų (51 proc.) ar terapeutų (41 proc.) ir tokia pati įtaka kaip darbuotojo sutuoktinio ar partnerio (69 proc.). Ką ši statistika byloja? Kad į tokius jautrius momentus, kaip darbuotojo klaida, vertėtų reaguoti rimtai ir nepakenkiant ne tik darbo santykiams, bet ir darbuotojo emocinei gerovei.
Emplonet jau dalijosi straipsniu apie tai, kaip priimti savo padarytas klaidas ir iš jų pasimokyti. Tačiau ką turėtų daryti šiuolaikiškas ir empatiškas vadovas, kai suklysta jo darbuotojas? O ypač jei ši klaida kartojasi ne pirmą kartą? HR specialistė Rima Juškienė parengė paruoštuką, padėsiantį šiai situacijai praeiti kuo sklandžiau.
Prieiti prie klaidos – smalsiai ir be pykčio
„Jūsų tonas ir reakcija į darbuotojų klaidas gali (ne)padėti jūsų komandos nariams jaustis psichologiškai saugiai darbe“, – pabrėžia R. Juškienė. Štai keletas jos patarimų, kaip į klaidas reaguoti galėtų šiuolaikiškas vadovas:
- Prieš reaguodami į klaidą, apsvarstykite galimą šališkumą. Vadovas – tik žmogus, tad natūralu, kad į tam tikras situacijas – kad ir visai nesąmoningai – jis kartkartėmis sureaguos šališkai, vienus darbuotojus vertindamas griežčiau nei kitus. Priežasčių čia gali būti įvairiausių: štai galbūt ryte jus kažkas suerzino, supykdė, sukrėtė ir šias nuotaikas dabar nešatės į susitikimą? Tuo atveju svarbu emocijoms leisti susigulėti ir nuslūgti. Šališkumą nulemti gali ir nesąmoningas požiūris į skirtingas socialines grupes. Dėl to ypač svarbu, prieš komunikuojant apie klaidą, gerai apsvarstyti, ar nesate veikiamas tokių faktorių, kaip darbuotojo lytis, amžius, rasė, tautybė ir kt. Tam gali padėti sąmoningumo praktika ir sau užduoti klausimai: kaip reaguočiau, jei tokią klaidą padarytų kiti komandos nariai? Ar pasirinkčiau tuos pačius žodžius? Galbūt reaguočiau palankiau? Įdomu tai, kad ne vienas tyrimas įrodė, jog kai kurių socialinių grupių klaidos yra atsimenamos ilgiau ir vertinamos griežčiau nei kitų. Štai 2017-aisiais „Harvard working paper“ išanalizavo daugiau nei 9 tūkst. chirurgų duomenis ir priėjo prie išvados, kad paciento mirtis niekaip nepaveikė kreipimųsi į vyrus chirurgus skaičiaus. Tuo metu į moteris chirurges po paciento mirties kreipdavosi vidutiniškai 54 proc. mažiau žmonių. Beje, remiantis tuo pačiu tyrimu, vienos chirurgės moters prarastas pacientas paveikė ir bendrą kreipimųsi į moteris chirurges skaičių.
- Pasiruoškite pokalbiui dviese. Informuokite darbuotoją, kad apie klaidą norite pasikalbėti (gyvai ar vaizdo skambučiu). Nepamirškite pabrėžti, kad pokalbis yra tam, jog rastumėte sprendimą dėl sklandesnio darbo ateityje. Taip darbuotojas nepatirs baimės, kad neplanuotas skambutis yra susijęs su jo atleidimu.
- Būkite smalsūs. Užuot pasirėmę išankstinėmis prielaidomis, užduokite klausimus, kad suprastumėte savo komandos nario požiūrį. Praktikuokite aktyvų klausymąsi tam, kad įsisavintumėte, ką jis (-i) sako, ir parodytumėte dėmesį. Tokiu būdu iš arčiau pamatysite situaciją, kas gali būti naudinga ieškant sprendimo.
- Pokalbiui suteikite gylio. Darbuotojui prisipažinus dėl klaidos, padėkokite už atvirumą ir sutelkite dėmesį į tai, kas nutiko. Padėkite kolegai nustatyti veiksmų planą, kurio turite imtis kaip komanda tam, kad situaciją išspręstumėte. Svarbu tai, kad pokalbio metu abiejų pusių emocijos būtų atpažintos ir išreikštos konstruktyviai. Bendrai kurkite erdvę ir vadovui, ir darbuotojui pasidalyti kilusiais jausmais apie nesėkmę, ir dar svarbiau – už jų slypinčiais kitais jausmais, poreikiais, lūkesčiais. Iš šio ryšio gali gimti naujas psichologinis kontraktas su perkalibruotas lūkesčiais darbui atlikti. Tai jūsų pokalbiui suteiks tikrumo ir gylio. Būkite abipusiai atviri, bet jausmus reiškite kontruktyviai, vietoj kaltinimų ar pasiteisinimų analizuokite tai, apie kokius poreikius ir lūkesčius jie informuoja. Jei apima stiprios emocijos, intensyvus pyktis, pokalbis su darbuotoju galėtų būti nukeltas tinkamesniam laikui. Saugiausia kalbėtis emocijoms nuslūgus, atgavus blaivų protą.
- Leiskite komandos nariui pabandyti viską išsiaiškinti pačiam: klaidos yra natūrali darbo dalis. Net jei matote, kad maža klaida jau yra užprogramuota nutikti, leiskite komandos nariui ją padaryti ir ištaisyti pačiam, išsiaiškinant jos priežastis. Tai padės kolegai pasimokyti iš situacijos, prisiimti atsakomybę, įgyti problemų sprendimo įgūdžių ir pasitikėjimo savimi, skirtingai nei atveju, kai metęs visus darbus atlėksite gesinti gaisrų pats. Pasistenkite komandos nariui parodyti, kad juo pasitikite – leiskite patirti savo sprendimų pasėkmes ir iš jų mokytis.
- Klaidas paverskite mokymosi patirtimi. Suteikus komandos nariui galimybę išspręsti savo klaidą, pateikite konstruktyvų grįžtamąjį ryšį. Jei jaučiatės patogiai, taip pat galite pasidalyti savo asmeninėmis, praeityje įvykusiomis klaidomis. Tai padeda sukurti pasitikėjimą ir parodo, kad klaidos yra normali augimo dalis. Kitaip tariant: kas nedirba, tas neklysta.
- Jei klaidos kartojasi, ieškokite sprendimų kartu. Vėl ir vėl besikartojančios klaidos gali sukelti didesnių problemų organizacijoje ir natūraliai kelti klausimų dėl darbuotojo elgesio. Kalbai pasisukus apie besikartojančią klaidą gali padėti penkių „kodėl“ metodas (priklausomai nuo situacijos šių „kodėl“ gali būti daugiau arba mažiau). Pavyzdžiui: darbuotojai neatsiuntė mėnesinių ataskaitų laiku. Kodėl? Nes apie jas pamiršo. Kodėl? Nes jų atsiuntimo terminas kaskart kinta/Darbuotojų užimtumas per didelis, iš to kyla išsiblaškymas.../Kodėl? T. t... Apsvarstykite, kokie įpročiai ar pokyčiai galėtų padėti išvengti klaidų ateityje. Pavyzdžiui, jeigu darbuotojas vėluoja į susitikimus, galbūt jam reikia padėti nustatyti kalendorinius įspėjimus? Jei prastai pateikia ataskaitas, gal jam reikalingi kursai? Jei trūksta konkretaus įgūdžio, gal organizacija jam gali pasiūlyti mokymus? Taip pat apsvarstykite, ar įgalinote asmens stiprybes, ar jis tikrai yra savo vietoje, ar kompetencijas, kurios reikalingos teigiamam pokyčiui įvykti, apskritai tikslinga ugdyti, galbūt bergždžiai bandote išugdyti tai, ko žmogus neturi ir negebės demonstruoti. O gal klaidos kartojasi, nes asmuo nejaučia atsakomybės, nesuvokia neigiamų pasekmių komandai/organizacijai/klientui bei nepatiria jokių asmeninių pasekmių? Nesupranta savo indėlio ir klaidos svarbos? Tokiu atveju gali būti, kad jūsų ir darbuotojo keliai turėtų išsiskirti. Aptarkite tai su juo.
- Teikite pastovų grįžtamąjį ryšį. Kad klaidos nenutiktų, svarbu užsiimti jų prevencija ir su darbuotoju palaikyti ryšį kasdienybėje, žinoti, kas jam sekasi geriau, kas sunkiau, kur galbūt reikia pagalbos. Norint užbėgti klaidoms už akių svarbu laiku ir individualiai įvardyti, koks elgesys yra laikomas netinkamu ir kokio elgesio, rezultato bei per kiek laiko yra tikimasi, kokios pasekmės bus teisingiausios, jei progresas nevyks (diskutuojama ir sprendžiama kartu). Laiku nesuteikus grįžtamojo ryšio leidžiame netinkamam elgesiui įsitvirtinti, formuotis nepageidaujamiems įpročiams bei terpei atsirasti pasikartojančioms klaidoms. Per mėnesį pokalbis su darbuotoju turėtų būti bent vienas (geriausiu atveju – vienas per savaitę), o jo ašis neturėtų apsiriboti vien statuso atnaujinimu. Jeigu susitiksite tik aptarti klaidų, darbuotojas jausis demotyvuotas. Remiantis „2020 Employee Engagement Trends Report“, 53 proc. darbuotojų teigia, kad jiems reikia daugiau vadovų pripažinimo, taigi darbe nuoširdžiai pasidžiaukime ir darbuotojo progresu.
„Didžiausių nesėkmių darbe priežastys gali būti įvairios, tačiau jas sieja viena bendrybė – jų galima išvengti, naudojant tinkamas strategijas, priemones ir atitinkamą mąstymą. Kaip vadovas jūs neprivalote būti tobulas – vietoje to, sutelkite dėmesį į tvirtų komandos procesų kūrimą, susitarimų laikymąsi, kuris sumažintų klaidų tikimybę“, – tikina R. Juškienė.
Ar 4 darbo dienų savaitė pasiteisina?
Emplonet direktorė Violeta Jakutė
Pasaulyje pastaruoju metu vis dažniau kalbama apie trumpesnę darbo savaitę, iniciatyvą tokiems pokyčiams rodo ir lietuviai. Tačiau ar šis sprendimas pasiteisina ir kokių rizikų čia gali tykoti? Plačiau apie tai pasakoja ir naujausius tyrimus analizuoja organizacijų psichologė, Emplonet direktorė Violeta Jakutė.
„Keturių darbo dienų savaitė tikrai turi savų privalumų, tarp kurių visų pirma išskiriama auganti darbuotojų emocinė gerovė, mažesnis ar rečiau patiriamas stresas ir perdegimas, daugiau darnos tarp darbo ir laisvalaikio – su tuo tiesiogiai susijęs aukštesnis pasitenkinimas darbu“, – sako V. Jakutė.
Taip pat darbovietėse, kuriose buvo taikoma keturių darbo dienų praktika, pastebėtas didesnis darbuotojų lojalumas, mažesnė jų kaita, lengvesnis/sklandesnis naujų darbuotojų pritraukimas, gerėjantis darbdavio įvaizdis.
„Yra tyrimų, rodančių ir padidėjusį darbuotojų produktyvumą – žmonės tą patį užduočių kiekį stengiasi atlikti per trumpesnį terminą, pradeda geriau valdyti ir planuoti laiką bei mažiau jo skiria paplepėjimo prie kavos ar parūkymo pertraukoms, naršymui internete ir kitoms su darbu nesusijusioms veikloms“, – pasakoja specialistė.
Visgi, jeigu šis darbo modelis turi tiek privalumų, kodėl jį besirenkančių skaičius neauga taip sparčiai ar net yra organizacijų, grįžtančių prie penkių darbo dienų savaitės? Kaip mano V. Jakutė, priežasčių čia gali slypėti įvairiausių – jas darbdavys, mąstantis apie darbo laiko normos trumpinimą, turėtų įsivertinti iš anksto ir apsvarstyti galimus scenarijus.
Problemos – ir dėl darbo krūvio
Viena pagrindinių organizacijose iškylančių problemų perėjus prie trumpintos darbo savaitės – išlikęs darbo krūvis ir sumažėję laiko kaštai. „Siekis dirbti produktyviau ir spėti nepakitusias atsakomybes bei užduočių kiekį įveikti per 20 proc. sutrumpėjusį laiką gali kelti įtampą, stresą ir priversti prie perdegimo“, – sako V. Jakutė.
Anot jos, nors pasitaiko atvejų, kai tai išeina į gera – pavyzdžiui, darbuotojas aukoja perteklines pertraukėles, anksčiau leidžiamas soc. tinkluose., visgi yra ir tokių, kurie pradeda aukoti pietų pertraukas, būtiną poilsio laiką, baigia darbus vėliau, pvz.: įprasta 8 val. darbo diena ilgėja iki 9 ar 10 val. Taigi, iš esmės grįžtama prie ankstesnio modelio.
Šias patirtis kartkartėmis nušviečia ir Emplonet kalbinami keturias dienas per savaitę dirbantys kandidatai, ypač tie, kurie užima vadovaujančias pozicijas: „Girdime, kad „laisvas penktadienis“ neretai būna skirtas ramiai atlikti analitinius, strateginius, administracinius darbus. Tad akivaizdu, kad įvestas teigiamas pokytis gali reikalauti ne tik pasiruošimo ir rizikų valdymo apmąstymo, bet ir ilgesnio pereinamojo laikotarpio, kitu atveju gali kilti darbuotojų nepasitenkinimas.“
Kitas specialistės įvardijamas tokio darbo modelio trūkumas – neapibrėžtumas, kaip reaguos klientai, kokia bus reali darbuotojų produktyvumo ir darbo kokybės, savijautos ir įmonės kaštų dinamika.
„Kai kurioms organizacijoms dėl darbo pobūdžio (pvz.: nepertraukiamos gamybos) ar dėl klientų poreikių (pvz.: būti pasiekiamiems 24/7 principu, kur reikia nuolatinės prieigos prie paslaugų, pvz.: skubios medicinos paslaugos), siekiant įgyvendinti 4 darbo dienų savaitę, tektų samdyti naujus darbuotojus ir tikrai patirti papildomų kaštų, o atsiperkamumas, minėti privalumai, kaip kad aukštesnė emocinė darbuotojų gerovė, didesnis pasitenkinimas ir su tuo susijęs ilgesnis išdirbimas organizacijoje ar lojalumas jai, geresnis darbdavio įvaizdis ir kitos naudos lieka teorinės. Šiuo atveju sunkiau pamatuojama yra reali investicijų grąža (ROI). Taigi, darbdavys rizikuoja, ir ne visi šią riziką toleruoja, ypač kai realią investicinę gražą (ROI) įvertinti gana sudėtinga“, – dalijasi V. Jakutė.
Pokyčius verta daryti pamažu
Kiekviena organizacija ir jos veiklos modelis yra unikalus, reikalaujantis individualizuotų sprendimų, todėl vienareikšmiškai teigti, kad keturių darbo dienų savaitė pasiteisintų visiems – negalima, akcentuoja specialistė. Nors yra organizacijų, kurioms perėjimas prie šio modelio yra trumpas ir nekeliantis papildomų iššūkių, tačiau nemažai daliai jų iki tol reikėtų pasidaryti „namų darbus“.
„Tektų transformuoti darbo procesus, keisti politikas, daug daugiau dėmesio skirti darbo laiko ir grafikų sudarymui (kai darbuotojų šimtai ir tūkstančiai, ir laisva diena visiems skirtinga, sudaromi grafikai, kad būtų išlaikomas veiklos tęstinumas, ir paslaugų pasiekiamumas klientui), apmokyti darbuotojus naujų tvarkų, samdyti papildomus darbuotojus. Nebūtina prie šio modelio pereiti iškart – galima išbandyti mažesnius pokyčius, tarkim, trumpinti darbo valandas penktadieniais ar suteikti didesnį laisvų, darbdavio apmokamų dienų skaičių metų eigoje“, – pataria organizacijų psichologė.
V. Jakutė neabejoja, kad ateityje apie trumpintą darbo laiką ir šią praktiką taikančias organizacijas išgirsime vis dažniau: „Vis daugiau įmonių/įstaigų svarstys trumpinti darbo trukmę, taip siekdamos rūpintis darbuotojų gerove, užtikrinti geresnę pusiausvyrą tarp darbo ir laisvalaikio bei puoselėti konkurencinį pranašumą pritraukiant ir išlaikant geriausius darbuotojus.“
Persikvalifikavimas: pirmieji žingsniai, galimybės Lietuvoje ir ateities perspektyvos
Emplonet direktorė Violeta Jakutė, „Emploera“-„GoDoJob“ vykdančioji direktorė Irena Šiurkė
Ekonominis sulėtėjimas nemažą dalį darbuotojų verčia svarstyti apie karjeros pokyčius. Tačiau ką daryti, kai geresnių galimybių tame pačiame sektoriuje neberandate? O gal tiesiog supratote, kad šis kelias – ne jums? Ekspertai atsako, kuriose srityse vertėtų žvalgytis darbo ir kaip žengti pirmuosius žingsnius pokyčių link.
„Persikvalifikavimas – dėmesio verta galimybė įgyti norimą ir šiandienėje rinkoje paklausią profesiją, atliepti besikeičiančius darbo rinkos poreikius, įgyti naujų ir darbdaviams aktualių kompetencijų. Tai – ir puiki priemonė padidinti asmens atsparumą neigiamiems ekonominiams pokyčiams“, – sako personalo paieškos ir atrankos agentūros „Emplonet“ direktorė, organizacijų psichologė Violeta Jakutė.
Visgi daryti tokį didžiulį posūkį karjeroje pasiryžta ne kiekvienas – dalį žmonių gąsdina tai, kiek galimai užtruks mokymosi procesas, kitus – besikandžiojančios kursų kainos ar baimė palikti saugią darbo vietą. Ekspertai ramina – naujų įgūdžių mokymosi trukmė gali įvairuoti ir priklauso nuo pasirinktos srities, profesijos, individualiai sudaryto persikvalifikavimo plano (nuo kelis mėnesius trunkančių intensyvių kursų iki kelių metų studijų programų), o galimybių persikvalifikuoti šiandien siūlo ir valstybė.
Persikvalifikavimo galimybių Lietuvoje – apstu
V. Jakutė primena, kad profesinis persikvalifikavimas Lietuvoje šiandien gali būti finansuojamas valstybės, ES struktūrinių fondo lėšomis. Norintiems persikvalifikuoti valstybė teikia paramą ir finansuoja tiek darbo neturinčių, tiek dirbančių asmenų mokymo paslaugas: pasirinktos mokymo programos kainą ir su tuo susijusias išlaidas.
„Užimtumo tarnyba finansuoja mokymo programų vykdymą priklausomai nuo asmens pasirinktos mokymo programos, jos tipo ir to, pagal kokią paramos mokymuisi priemonę bus vykdomas kvalifikacijos ar kompetencijos įgijimas. Jei mokymo programos kaina, kurią nurodo mokymo teikėjas, neviršija įstatyme numatytų ribų, Užimtumo tarnyba finansuoja visas mokymo programai skirtas išlaidas“, – apie esamas galimybes pasakoja ekspertė. Ji priduria, kad mokymosi metu darbo neturintiems asmenims yra mokama 0,5 MMA dydžio stipendija, o bedarbiams kompensuojamos kelionės išlaidos iki artimiausio mokymo teikėjo, sveikatos patikros išlaidos bei, esant poreikiui, apmokamos ir apgyvendinimo išlaidos.
„Pokyčių siekiantys žmonės dabar gali rinktis iš daugiau nei 130 mokymo programų, kurias baigus galima įgyti aukštą pridėtinę vertę kuriančią kvalifikaciją ar kompetenciją. Šias programas įregistruoja profesinio mokymo teikėjai, jų sąrašą galima rasti Užimtumo tarnybos internetinėje svetainėje.
Šių metų (2023 m.) pirmojo ketvirčio duomenimis, profesinio mokymo priemonės efektyvumas siekė 82,5 proc. Net 84,5 proc. dalyvavusių aukštą pridėtinę vertę kuriančių kvalifikacijų ir kompetencijų įgijimo priemonėje darbo rinkoje liko ir po 6 mėnesių“, – dalijasi V. Jakutė.
Ji pabrėžia, kad pageidaujantys persikvalifikuoti asmenys patys renkasi jiems reikalingą kvalifikaciją, tačiau atsižvelgiant į darbdavių poreikį, pagrindinis dėmesys skiriamas besirenkantiems aukštą pridėtinę vertę kuriančias kvalifikacijas bei kompetencijas. Visgi, anot ekspertės, paprasčiausia persikvalifikuoti į profesiją, kuri atliepia individualius asmens poreikius, interesus, yra arčiausiai profesinių tikslų ir lūkesčių.
„Sėkmė ar efektyvumas priklauso ne nuo sektoriaus ar specialybės, o nuo asmens įdėtų pastangų, imlumo, valios, kantrybės ir atkaklumo ugdant naujas kompetencijas, proaktyvumo kuriant ryšį su potencialiais darbdaviais. Daugelis persikvalifikavimo programų pritaikytos asmenims su beveik 0 žinių bagažu toje srityje. Tad daugelio startas persikvalifikuojant yra vienodas“, – šypsosi ji.
Tarp populiariausių pasirinkimų – IT sektorius
Pastarojo meto tendencijos aiškios – bene didžiausia dalis renkasi IT mokymo programas, veikiausiai – dėl rinkoje lyderiaujančių darbo užmokesčių. Užimtumo tarnybos duomenimis, šių metų pirmąjį ketvirtį 678 asmenys pradėjo dalyvauti 45 mokymo programose ir net 84,5 proc. IT srityje – grafikos dizainerio, programuotojo, web-dizainerio, informacinių sistemų testuotojo, duomenų analitiko.
„IT specialybės ilgam įsitvirtino perspektyviausiųjų profesijų viršūnėje. Šiame sektoriuje vyrauja dideli atlyginimai, neblėsta darbuotojų trūkumas. Dėl IT srities specialistų konkuruoja ne tik skaitmeninių paslaugų startuoliai, bet ir tradicinių veiklų šakos: gamyba, paslaugos, energetika, logistika. Ryškių ženklų, kad IT specialistų pasiūla artimiausią dešimtmetį pasivytų ar juo labiau pralenktų paklausą, nematyti“, – sako V. Jakutė.
Vis dėlto, kaip atkreipia dėmesį ji, persikvalifikuoti į IT sektorių siekiantys asmenys, baigę pasirinktas kursų, mokymų ar studijų programas, dažnu atveju tesiekia pradedančiojo specialisto lygį, o tai nebūtinai garantuos geriausius darbo pasiūlymus.
„Darbdaviai labiausiai susiduria su patyrusių specialistų trūkumu, o net ir pradedančiuosius samdančios įmonės pastebi, jog turimas akademinis/profesinis pasirengimas dažnai neatliepia jų poreikių. Taigi, lengvos darbo paieškos ir didelio atlyginimo iškart tikėtis nereikėtų. Rekomenduojama būti proaktyviems kuriant ryšį su potencialiais darbdaviais, lankstiems pradiniam atlygiui, pvz.: baigus kursus/studijas ar dar studijuojant, paraleliai auginti savo kvalifikaciją ir kompetencijas įmonėje atliekant (ne)apmokamą praktiką.“
Kas bus paklausu?
Su inžinerinėmis specialybėmis dirbančios „GoDoJob“-„Emploera“ vykdančioji direktorė, karjeros koučerė Irena Šiurkė siūlo pasižvalgyti ir į tai, kokios profesijos gali būti perspektyvios ir ateityje. Tai turėtų būti aktualu, nes, kaip rodo Pasaulio ekonomikos forumo atliktas tyrimas, iki 2025-ųjų dėl dirbtinio intelekto tobulėjimo ir galimybių darbo vietų sumažės net 85-iais milijonais.
„Taip pat skaičiuojama, kad dėl naujųjų technologijų augimo bus sukurta 97 milijonai darbo vietų, tad iki 2025-ųjų pasaulyje atsiras per 12 milijonų naujų darbo vietų. Taigi, dirbtinis intelektas nebūtinai kelia grėsmę užimtumui, o greičiau yra augimo galimybė“, – sako I. Šiurkė.
Remiantis Pasaulio ekonomikos forumo tyrimo duomenimis, 2023–2027-ųjų laikotarpiu pagal naujų darbo vietų skaičių augimą turėtų pirmauti šios sritys: didžiųjų duomenų analitika, klimato kaita ir aplinkos valdymo technologijos, šifravimas ir kibernetinis saugumas.
„Įdomu tai, kad tas pats tyrimas nustatė ir perspektyviausias strategijas darbo jėgai. Prioritetų sąrašas atrodo taip: investuoti į mokymąsi ir mokymąsi darbo vietoje; spartinti procesų automatizavimą; perkelti esamus darbuotojus iš besitraukiančių pozicijų į augančias. Įmonės dažnai mano, kad įgūdžių ugdymo finansavimas yra veiksmingiausia valstybės intervencija, prisidedanti prie talentų įdarbinimo. Apskritai perkvalifikavimo ir kvalifikacijos kėlimo finansavimas užima pirmąją vietą tarp priemonių, galinčių pagerinti talentų prieinamumą“, – teigia I. Šiurkė.
Siūlo susidaryti planą
Ketinantiems savo karjerą pasukti kita kryptimi gali neužtekti vien teorinių žinių, mano personalo specialistai. „Norintiems pakeisti darbo sritį pirmiausia patartina pradėti nuo naudingų kontaktų paieškos. Taigi, reikėtų turėti aktyvią „LinkedIn“ paskyrą, taip pat pravartu dalyvauti atviruose tam tikrų profesionalų bendruomenių renginiuose, kontaktų mugėse“, – pasakoja I. Šiurkė.
Kitas žingsnis, anot karjeros koučerės, – susidaryti kuo aiškesnį vaizdą apie profesijos, kurią ketinate rinktis, specifiką. „O tuomet reikėtų ieškoti ir mokymų, kursų, konferencijų ar paskaitų, kurios leistų įgyti naudingų žinių. Jei dominančioje srityje trūksta įgūdžių – mokykitės, tai naujos tobulėjimo galimybes, o mokymosi, kompetencijų įgijimo galimybių šiandien yra kaip niekad daug. Labai patogu – ir nuotolinis mokymasis.“
Svarbu turėti minty ir tai, kad mokymų organizatoriai dažnai bendradarbiauja su tam tikromis įmonėmis, kurių kursų dalyviams gali suteikti praktikos ar įdarbinimo galimybių, tikina ekspertė.
„Tai gali trukti nuo 1-2 mėnesių iki metų-dvejų. Svarbu, kad žmogus norėtų ne tik ateiti į mokymus, bet ir pasiimti žinias. Apskritai, šiandien įmonės yra suinteresuotos savo darbuotojų tobulėjimu ir naujų kompetencijų ugdymu, dėl to motyvuotiems, „minkštųjų“ įgūdžių turintiems darbuotojams gali pasiūlyti persikvalifikavimo galimybes.“
