Naujų darbuotojų įvedimo („onboarding“) svarba įmonėje

Daugelis vadybos ir verslo praktikų vieningai sutaria dėl sklandaus naujų darbuotojų įvedimo (angl. onboarding) svarbos. Tačiau, ką turėtume laikyti sklandžiu ir sėkmingu darbuotojo įvedimu? Mentoriaus priskyrimą, svarbiausios informacijos apie įmonę, pareigas, tikslus aptarimą pirmosiomis naujo darbuotojo darbo dienomis, mokymų programos sudarymą? Sėkmingą „išplaukimą“ po „įmetimo į šaltą vandenį“ praėjus pirmiesiems trims darbo mėnesiams?

Pastebima, jog naujo darbuotojo įvedimas yra neatsiejamas ir kartais maišomas su adaptacijos/orientacijos (angl. new employee orientation) bei socializacijos (angl. socialization) procesais. Tad pirmiausia, apie sąvokas:

Orientacija dažniausiai vyksta pirmąją dieną ar savaitę, jos tikslas – taikant įvairias iš anksto parengtas programas, technikas ir mokymus supažindinti darbuotoją su nauja aplinka, įmone, kolegomis, pareigomis, tikslais, padėti kuo greičiau įveikti pirminį nerimą ir pradėti sklandžiai dirbti. Taigi, dažniausiai tai yra konkrečių įvedimo programų visuma, kurios parengimu ir įgyvendinimu įprastai rūpinasi personalo skyriaus darbuotojai, tiesioginiai vadovai, mentoriai.

Socializacija – tai kompleksiškas, įprastai apie 6 mėn. ar net daugiau nei 1 metus trunkantis procesas, kurio metu asmuo sustiprina darbui reikalingus įgūdžius, įgyja esminį supratimą apie organizaciją ir iš esmės perima tai organizacijai priimtiną elgesio būdą (Taormina, 1997). Tai individo prisitaikymas prie organizacijos, jos normų ir vertybių. Pagrindiniai tikslai – užtikrinti efektyvų darbuotojų išlaikymą, padidinti jų produktyvumą, palaikyti arba sustiprinti įsitraukimą ir motyvaciją (Bradt and Vonnegut, 2009).  Socializacijos procese dalyvaujančių žmonių daugiau – dažniausiai visi tiesioginiai bendradarbiai ir vadovas.

Matyti, jog orientacija yra tik vienas pirmųjų, daug svarbesnio socializacijos proceso, etapų. Tačiau praktikoje pastebime, jog darbuotojų įvedimas dažniausiai tapatinamas būtent su orientacijos programomis. Jas įgyvendinus, tikimasi, jog darbuotojas bus pilnavertis organizacijos narys. Gali laukti nusivylimas… Kur kas tikslingiau įvedimą traktuoti per platesnį socializacijos kontekstą bei suprasti, jog pastaroji įprastai trunka apie metus laiko (Maurer, 2018), o „saldžių vaisių“ galimai teks palaukti ilgiau.

Dar 2004 m. atliktas C. Filstad (2004) tyrimas atskleidė, jog naujokai norėtų būti tokiais laikomi mažiausiai 12 mėnesių nuo įsidarbinimo ir per tą laikotarpį galėtų praktikuotis, bandyti ir klysti. Rezultatai stebinantys, tiesa? Apklausa taip pat parodė, jog praėjus mėnesiui nuo įdarbinimo, kas septintas naujai įdarbintas asmuo ketino dirbti esamoje darbovietėje trumpiau nei metus. Iš jų 40 % nesulaukė bandomojo laikotarpio pabaigos ir paliko įmonę daug anksčiau nei planavo. Taip pat žinoma, jog per pirmąsias 30 d. nauji darbuotojai nusprendžia, ar jaučiasi naujoje įmonėje laukiami (Friedman, 2006), o per pirmuosius 6 mėn. ~ 90% naujų darbuotojų priima sprendimą, ar liks organizacijoje (Aberdeen Group, 2006).  Šie duomenys pagrindžia mintį, jog darbuotojų socializacija yra vienas svarbiausių veiksnių priimant sprendimą, ar palikti organizaciją. Todėl vadovai turėtų skirti pakankamai dėmesio ne tik formaliajai orientacijos daliai, bet ir naujų darbuotojų patiriamo netikrumo, nerimo, neigiamų nuostatų mažinimui, ryšių su įmone ir jos nariais stiprinimui. Papildomai „apsišarvuojant kantrybe“ – procesas, kurio metu individas perima žinias, požiūrį ir elgesį, reikalingus tapti sėkmingu organizacijos nariu, įprastai reikalauja daugiau nei kelių savaičių ar 3 mėn. abipusio įdirbio.

SOCIALIZACIJOS NAUDA ORGANIZACIJAI IR DARBUOTOJUI

Tyrimai vienareikšmiškai pagrindžia teigiamas sėkmingos socializacijos pasekmes organizacijai:

  • Keleriopai mažėja darbuotojų kaita bei atrankai skiriamos išlaidos
  • Prireikia mažiau laiko tam pačiam darbuotojo produktyvumo lygiui pasiekti
  • Dėl sklandžiau vykstančio neformalaus mokymo mažėja mokymams skiriamos išlaidos
  • Stiprėja įmonės organizacinė kultūra ir vidinė komunikacija
  • Darbuotojai greičiau perpranta savo darbą (ką daryti), tikslų siekia vadovaujantis įmonėje priimtinu elgesio modeliu (kaip daryti), t.y. ne tik supranta, bet ir perima įmonės vertybes, konstruktyviau vertina savo kompetenciją, galimybes, sklandžiau pereina prie naujų f-jų ar pareigų, jaučiasi labiau vertinami, įsitraukę, esantys įmonės dalis, rodo daugiau iniciatyvos.

Ir visgi statistika nėra džiuginanti, užsienio tyrimų rezultatai leidžia kelti prielaidą, jog socializacijai vis dar skiriama ne pakankamai dėmesio:

  • Tyrėjas Hirisch (2017) nustatė, jog trečdalis naujų darbuotojų palieka organizaciją 6 mėn. laikotarpyje nuo įdarbinimo dėl prastai įvertintos įvedimo sistemos. Hirisch (2017) taip pat pastebi, jog dėl šios priežasties 25% naujų darbuotojų yra linkę palikti įmonę per pirmuosius metus, o 46% – per pirmuosius 18 mėn. Tuo tarpu 22% linkę palikti įmonę per pirmąsias 45 dienas, o 4% į darbą negrįžta po pirmosios savo darbo dienos. 2018 m. atliktos apklausos rezultatai paantrina, jog 20% darbuotojų palieka organizaciją per pirmąsias 45 d. dėl prasto socializacijos proceso (Carucci, 2018).
  • 60 % naujų darbuotojų teigia turėję prastos įvedimo patirties ir 72% iš jų šia patirtimi pasidalijo soc. medijos platformose, kas darė neigiamą įtaką darbdavio reputacijai ir įvaizdžiui (Sapp, 2018).
  • Personalo valdymo platformų sprendimus teikianti įmonė Automated Data Processing, Inc. (ADP) apklaususi 1500 darbuotojų, vadovų ir HR profesionalų, taip pat atskleidė, jog tik 25% darbdavių mano, jog jų įmonėje naujokų įvedimas vyksta puikiai, darbuotojų grupėje tokį įvertinimą pasirinko  21%. Tuo tarpu tik 9% vadovų ir 19% personalo specialistų manė, jog darbuotojų įvedimo procesas vyksta nepriekaištingai (ADP, 2019).
  • 35% įmonių JAV išleidžia 0 dolerių darbuotojų įvedimui, tuo tarpu naujų darbuotojų atrankai vidutiniškai skiriama ~11000 dolerių (Saddington, 2016, p. 1)
  • Nesenai atliktos apklausos (Daum, 2019) rezultatai parodė, jog vykdant C lygmens vadovų samdą, valdyba taip pat linkusi didžiausią dėmesį skirti atrankos procesui, tuo tarpu įvedimui resursų teikta minimaliai arba visiškai neteikta. Nors dalis naujų vadovų dėl sukauptos patirties nemato poreikio būti įvedami, o geriausios įvedimo praktikos išties prasideda nuo kokybiško atrankos proceso, didžioji dalis darbdavių vis dar stokoja tinkamos naujų vadovų įvedimo strategijos.
  • Skirtingi verslo praktikai pastebi, jog naujai įdarbintiems vadovams vidutiniškai prireikia apie 4 mėn. tam, kad pilnai perprastų darbo f-jas ir darbo specifiką (Guangrong Dai, Kenneth P. De Meuse, 2007). Tačiau tai dar nebūtinai reiškia aukštą produktyvumą – prireikia maždaug 6,2 mėn. lūžio taškui pasiekti, po kurio naujo vadovo kuriama vertė pradeda viršyti organizacijos investicijas į darbuotoją ir jo įvedimą (Wells, 2005).
  • Darbo rinkos Amerikoje apžvalga (“State of the American Workplace”, Gallup, 2017) atskleidė, jog tik 33% JAV darbuotojų yra patenkinti esamu darbu ir įsitraukę. Tai leidžia kelti prielaidas, jog likusiai daliai darbuotojų nepavyko sėkmingai perimti įmonės vertybių, elgesio modelio ar suformuoti reikiamų nuostatų darbui atlikti.

Kiek efektyviai vyksta naujų darbuotojų įvedimo procesas konkrečioje organizacijoje, leis įvertinti tik tam tikrų rodiklių matavimas bei darbuotojų nuomonės tyrimas (pvz.: apklausos ar T grupės). Visgi esamus procesus palengvins ar leis patobulinti veiksnių, susijusių su sėkminga socializacija išmanymas.

DAŽNIAUSIAI IŠSKIRIAMI SĖKMINGOS SOCIALIZACIJOS VEIKSNIAI (DARBO APLINKOS, ORGANIZACINIAI):

  • Vadovavimo stilius. Daugiausiai socializacijos rodiklių teigiamai susiję su direktyviu ir dalyvaujančiu vadovavimo stiliumi. Direktyvus vadovavimo stilius – tai sprendimų priėmimas ir instruktavimas, ką ir kaip daryti, kad būtų pasiektas tikslas (Northouse, 1997). Darbo plano sudarymas ir darbo atlikimo kontrolė, vaidmens aiškumo užtikrinimas, lūkesčių išsakymas, nuolatinis paskatinimas, dažni pokalbiai/“One on One“ – tai pagrindinės priemonės, kuriomis didinamas pasitenkinimas vadovu ir organizacija, mažinamas stresas, gerinamas darbo atlikimas. Direktyvus vadovavimo stilius labiausiai tinka, kai užduotis yra nestruktūruota, sudėtinga arba kai darbuotojas yra nepatyręs (House, 1971). Toks vadovavimas sustiprina saugumo ir kontrolės jausmą, todėl yra itin tinkamas dirbant su naujais darbuotojais.

Dalyvaujantis vadovavimas pasižymi tuo, kad vadovas, prieš priimdamas galutinį sprendimą, konsultuojasi su pavaldiniais, atsižvelgia į jų išsakytas įžvalgas (House, 1971). Vadovai skatina visų pavaldinių kūrybiškumą, aktyvų įsitraukimą tiek sprendimo priėmimo metu, tiek imantis veiksmų. Svarbiausias tokio vadovavimo motyvacinis aspektas – naujas darbuotojas jaučiasi esąs svarbus komandoje, didėja jo „savininkiškumo“ jausmas. Naujiems darbuotojams svarbus jų vertės pripažinimas, paskatinimas rodyti savo žinias ir sugebėjimus. Tai tarsi organizacijos siunčiamas signalas, kad naujo darbuotojo socializacija organizacijoje klostosi sėkmingai. Paprastai dalyvaujantis vadovavimas taikomas kiek vėlesnėse darbuotojo socializacijos stadijose ir geriausiai tinka, kai naujokai jau yra sukaupę tam tikros patirties ar eina aukštesnes pareigas.

  • Santykių su vadovu kokybė. Aukšta vadovo ir pavaldinio santykių kokybė mažina darbuotojų nerimą, užtikrina atvirą keitimąsi informacija, idėjomis, ir taip padeda lengviau ugdyti įgūdžius, reikalingus iššūkiams įveikti (H. F. Thibodeauxo ir R. Hays-Thomas, 2005). Bendravimas dažniau grindžiamas dalyvavimu, dažnesnėmis diskusijomis, padedančiomis geriau suprasti kylančias problemas. Santykio kokybė susijusi ir su palankesnėmis nuostatomis darbo ir organizacijos atžvilgiu, o aukšti vadovo ir pavaldinio santykių įvertinimai kompensuoja nepateisintus lūkesčius dėl darbo (D. A. Major ir kt., 1995).
  • Grupės, komandos, kurioje bus dirbama dydis. Kuo mažiau žmonių dirba komandoje tuo didesnė sėkmingos socializacijos organizacijoje tikimybė.
  • Grupėje ar komandoje vyraujantis klimatas. Komandos narių palaikymas, nuostata padėti, įsitraukimas, saugi aplinka klausti, dalintis konstruktyvia kritika teigiamai veikia ir bendravimą, ir veiklos efektyvumą. Atvirkščiai toksiškas klimatas, apkalbos, per daug konkuruojančių, neigiamai nusistačiusių darbuotojų kritika, informacijos vakuumas mažina motyvaciją, didina konfliktų tikimybę, patiriamą stresą, skatina neigiamas nuostatas organizacijos atžvilgiu.
  • Mentorystė. Nauji darbuotojai sužino daugiau apie organizaciją ir jos specifiką, jei jiems yra paskiriami mentoriai (savanoriškai sutinkantis būti mentoriumi, vadovo kryptį palaikantis asmuo, kuris perteiks „teisingas“ nuostatas). Veikdami kaip vaidmens modeliai, net ir be žodžių jie padeda naujiems darbuotojams įgyti žinių ar įgūdžių, parodo, kaip interpretuoti organizacijoje vykstančius įvykius, suprasti normas ir vertybes.
  • Organizacinė kultūra, jos stiprumas ir priimtinų elgesio modelių atitiktis darbuotojo vertybių sistemai;
  • Motyvavimo sistemos efektyvumas. Keliant tikslus naujiems darbuotojams svarbu užtikrinti, jog jie būtų konkretūs, aiškiai suprantami, pamatuojami, įgyvendinami, apibrėžti laike ir prasmingi. Kartu su naujais darbuotojais individualiai aptarkite, koks atlygis ar paskatinimas už tikslų įgyvendinimą bus sąžiningas, teisingas ir atlieps įmonės atlygio politiką. Abipusiai priimtinu dažnumu neformaliai apžvelkite, kaip sekasi numatytų tikslų siekti, apsikeiskite abipusiu grįžtamuoju ryšiu, „pasimatuokite“, ar matote situaciją vienodai. Rekomenduojama ugdomuosius pokalbius organizuoti bent kartą per ketvirtį.
  • Komunikacijos sistemos efektyvumas. Lengvas ir patogus informacijos pasiekiamumas, atvira, skaidri, savalaikė, bet paprasta, pagarba grįsta komunikacija – svarbu visiems, visur ir visada.
  • Atrankos procesas ir kandidato/būsimo naujo darbuotojo patirtis jo metu.

Socializacijos sėkmė priklauso ne tik  nuo organizacijos (naują darbuotoją supančių žmonių), bet ir nuo pačio darbuotojo proaktyvumo.

SU SĖKMINGA DARBUOTOJO SOCIALIZACIJA SUSIJĘ INDIVIDUALŪS VEIKSNIAI:

  • Darbo patirtis. Lietuvoje atliktas tyrimas atskleidė, jog ne pagal specialybę dirbančių asmenų socializacijos rodikliai pirmaisiais mėnesiais yra žemesni, nei tų, kurie prieš tai ėjo panašias pareigas (Žukauskaitė,2009).
  • Asmens vertybių sistemos atitiktis.
  • Saviveiksmingumas/ Aš-efektyvumas (tikėjimas, jog „aš galiu tai padaryti, įveikti“ iššūkius).
  • Proaktyvumas. Atviros, proaktyvios asmenybės, aktyviai siekiančios informacijos, grįžtamojo ryšio, procesų tobulinimo, savo vaidmens aiškumo ir organizacijos pažinimo, yra linkusios jausti didesnį pasitenkinimą darbu, labiau susitapatina su organizacija, pasiekia geresnių rezultatų (Bauer and Erdogan, 2011).

Šie veiksniai kartu su organizacijos pastangomis užtikrinti sklandžią socializaciją tampa pagrindiniais faktoriais, užtikrinančiais gerą darbuotojų savijautą darbe, įsitraukimą, aukštus darbo rezultatus ir mažą darbuotojų kaitą.

DAŽNIAUSIOS KLAIDOS

  • Nekokybiška atranka, nesuvaldyta kandidatų patirtis atrankos procese. Prisijungia asmuo su:
  1. išankstinėmis neigiamomis nuostatomis, veikiamas „save išpildančios pranašystės“ efekto,
  2. klaidingai atrankos metu suformuotais lūkesčiais, tad ne užilgo nusivilia realybe.
  3. Per daug nuo įmonės kultūros nutolusia vertybių sistema.
  • Netinkamai parengta orientacijos/įvedimo programa:
  1. Dažniausiai pirmomis dienomis asmuo perkraunamas pertekline biurokratine informacija, taisyklėmis, procedūromis, darbo tvarkos aprašais. Instruktavimas ir rašytis supažindinimas su tvarkomis svarbu, tačiau rašytinę informaciją apie organizaciją (padalinius, vadovus, įmonės tikslus, veiklos gaires, pagrindinius klientus ir pan.), darbą (užduotys, atsakomybės, f-jos, tikslai, kompetencija, kaip ją įgyti, darbo vertinimo kriterijai ir vidinės komunikacijos principai ir kt.), vidines tvarkas (darbo laikas, aprangos kodas, atostogos, pavadavimas, tradicijos, renginiai, atlygio politika ir pan.) rekomenduojama aptarti neformaliai, naudojant interaktyvius komunikacijos įrankius (pvz.: vidinį intranetą, parengiant informatyvias, dėmesį išlaikančias, vizualiai patrauklias naujoko knygas/atmintines).
  2. Arba asmuo yra paliekamas „savieigai“, pvz.: nėra supažindinamas su kitais įmonės nariais, neturi vientiso įmonės vaizdo, neturi pilnai parengtos darbo vietos ir pats turi pasirūpinti tam tikrų programų diegimu, prisijungimų gavimu ir pan.
  3. Su tiesioginiu vadovu nėra aiškiai aptariami darbo funkcijos, atsakomybių ribos, reikalingos kompetencijos ir kaip jas įgyti, abipusiai lūkesčiai, tikslai, atskaitomybė, „atvirų durų“ galimybė.
  4. Priskiriamas fiktyvus arba vadovo pozicijos nepalaikantis mentorius, perduodantis netinkamą požiūrį, informaciją.
  5. Neorganizuojami „One on One“ pokalbiai, organizuojami fiktyviai arba vykdomi per retai (pvz.: pirmą darbo savaitę, bandomajam laikotarpiui pasibaigus ir aptariant praėjusius darbo metus). Stokodamas informacijos apie darbo įvertinimą naujas darbuotojas išgyvena netikrumo dėl savo ateities organizacijoje jausmą.
  • Psichologinės sutarties tarp darbuotojo ir organizacijos pažeidimai – darbdavys nesilaiko darbo pradžioje abipusiai sutartų įsipareigojimų.
  • Netinkamai operuojama aukščiau pristatytais socializaciją skatinančiais veiksniais.

Visi šie procesai yra būtini sėkmingam naujo darbuotojo startui ir produktyviam darbui ilgalaikėje perspektyvoje. Kiekvienai įmonei, kuriai svarbūs darbuotojų kaitos, įsitraukimo, pasitenkinimo darbu ir pan. rodikliai, derėtų turėti gerai paruoštus planus naujokų sutikimui.

Susiję įrašai: