Vasarą nori dirbti ir nepilnamečiai: ką svarbu žinoti jiems ir darbdaviui?
Emplonet komunikacijos projektų vadovė Adelė Meškinytė
Pasibaigę mokslo metai tradiciškai signalizuoja ir apie į darbo rinką pasiruošusį įsilieti jaunimą – ne tik studentai, bet ir vyresnių klasių moksleiviai žvalgosi sezoninių darbų ir vasarą nori paskirti uždarbiavimui. Vis dėlto, anot personalo paieškos ir atrankos agentūros „Emplonet“ komunikacijos projektų vadovės Adelės Meškinytės, jiems vis dar iškyla sunkumų – žinių apie nepilnamečių įdarbinimą ne mokslo metų laiku stokoja tiek darbdaviai, tiek potencialūs jauni darbuotojai.
„Prasidėjus moksleivių vasaros atostogoms ir vėl girdime dalies darbdavių skundus, esą, jaunimas tingus, nenori dirbti, todėl sudėtinga rasti sezoninių ar kitų darbuotojų. Tačiau jaunimo susidomėjimas darbo galimybėmis yra tikrai jaučiamas – veikiau jiems trūksta žinių ir pasirengimo pirmosioms darbinėms patirtims, o ir darbdaviai ne visada į šį klausimą įsigilina, todėl tinkamai nepasiruošia ar prisibijo priimti tokius darbuotojus“, – sako A. Meškinytė.
Ji primena, kad pagal šalies įstatymus Lietuvoje nepilnamečiai pradėti dirbti gali nuo 14 metų. Kaip ir suaugusiųjų, jų darbas turi būti įformintas darbo sutartimi.
„Be to, norintiems įsidarbinti nepilnamečiams nuo 14 iki 16 metų reikalingas raštiškas vieno iš tėvų ar kito vaiko atstovo sutikimas (asmenims nuo 16 iki 18-os šio sutikimo nereikia). Darbdaviui privaloma pateikti ir sveikatos priežiūros įstaigos išduotą medicininę pažymą su išvada, kad vaikas tinkamas dirbti konkretų darbą, įvertinus ir visas jo rizikas“, – tikina agentūros specialistė.
Griežčiau apibrėžta darbo trukmė
Skirtingai nei suaugusieji, nepilnamečiai asmenys Lietuvoje negali dirbti su alkoholiu ir darbovietėse, kuriose sąlygos jų sveikatai gali būti pavojingos. Prieš pradedant darbus darbdavys turi raštu supažindinti darbuotoją su darbo sąlygomis, darbuotojų saugos ir sveikatos reikalavimais, tvarką darbovietėje nustatančiomis darbo teisės normomis.
„Dažnai sezoniniuose darbuose darbdaviai kviečia jaunąjį darbuotoją „pasibandyti“ darbą vieną dieną ar daugiau, pažiūrėti, ar toks darbas prigis. Svarbu suprasti: tai irgi turi būti teisiškai reglamentuota, kad paauglys gautų visas socialines garantijas“, – priduria A. Meškinytė.
Tiek jaunasis darbuotojas, tiek darbdavys turėtų gerai žinoti ir apie nepilnamečių asmenų galimą darbo trukmę: ne mokslo metų laiku nepilnamečiai iki 16 metų gali dirbti iki 6 val. per dieną, 30 val. per savaitę, o paaugliai nuo 16 metų gali dirbti ne ilgiau kaip 8 val. per dieną ir ne daugiau kaip 40 val. per savaitę:
„Taip pat nepilnamečiams negalima dirbti naktinio ar darbo su viršvalandžiais. Detaliau apie darbo reikalavimus aprašo bei konsultuoja Vasltybinė darbo inspekcija (VDI).“
Jaunystė – laikas darbo rinkos tyrinėjimui
Svarstantiems apie pirmąjį darbą specialistė sako, kad „jaunatviškais“ laikomi darbai yra puikus pamatas pamažu įsitvirtinti darbo rinkoje, kurį įvertins ir ateities darbdaviai.
„Norint pabaigus mokyklą jau turėti darbinių patirčių, verta save išbandyti sezoniniuose ar papildomuose darbuose, savanorystėje, įvairiose praktikose. Visos šios patirtys jums bus į naudą, nes būsimam darbdaviui parodysite, jog jau žinote, kas yra atsakomybė, darbų prioritetizavimas, būsite patyrę, kaip puoselėti santykius su vadovu ir kolegomis. Tai – kertinė ir ypač darbdavių vertinama patirtis“, – sako A. Meškinytė.
Kaip tikina specialistė, pirmieji darbai bus ir puiki proga įsivertinti savo polinkius ar stipriąsias/silpnąsias puses:
„Galbūt dirbdamas padavėju ar pardavėju suprasite, kad jums patinka bendravimas su žmonėmis, ir vėliau, renkantis studijų ar karjeros kryptį, žinosite, kur link norite eiti, kokios jūsų stipriosios pusės gali būti panaudotos ar kokios darbo užduotys jus džiugintų. O gal atvirkščiai – suprasite, kad bendravimas jus vargina ir labiau norėtumėte dirbti individualų darbą. Kartais žinojimas, ko nenori, gali būti net svarbesnis nei žinojimas, kas džiugina – taip pradedame tyrinėti savo pašaukimus ir atmesti, ko jokiu būdu dirbti negalėtume.“
Prieš žengiant į pirmuosius darbus A. Meškinytė skatina visokeriopai išsinagrinėti darbo pobūdį ir įdėmiai peržiūrėti darbo sutartį su tėvų/globėjų ar specialisto pagalba, taip pat – nebijoti darbdavio ir išsiklausinėti svarbių detalių:
„Klausti nebijokite ir jau įsidarbinę. Pastebime, kad jauni specialistai dažniau susilaikys nuo svarbaus klausimo, bijodami pasirodyti kaip neišmanantys, tačiau aiški komunikacija ir perklausimas jums gali padėti išvengti klaidų. Taip pat, esant problemų su darbdaviu (neskaidrus darbo užmokestis, prašymas dirbti viršvalandžius ir pan.), nebijokite to komunikuoti jam tiesiogiai ar kreiptis pagalbos į tėvus/globėjus, specialistus.“
Kaip vasarą vykdyti personalo atrankas?
Emplonet Verslo atrankų padalinio vadovė Martyna Zubauskaitė
Sakoma, kad vasarą naujo darbuotojo geriau neieškoti – šiuo laikotarpiu dalis kandidatų ar samdančiųjų vadovų ilsisi ilgosiosiose atostogose, procesai sulėtėja ir nusikelia į judresnį rudens sezoną. Bet ar tai tiesa? Anot Emplonet Verslo atrankų padalinio vadovės Martynos Zubauskaitės, tinkamai planuojant darbus, vasara gali būti geras laikotarpis ir naujam darbuotojui rasti, ir intensyvesniam rudeniui ruoštis.
Kai kurie kandidatai vasarą atviresni atrankoms
„Dalis organizacijų vasarą personalo paieškas pristabdo argumentuodami, kad šiuo laikotarpiu beatostogaujančius kandidatus yra sudėtinga „sugaudyti“. Tuo metu mūsų agentūros praktika rodo, kad tai nebūtinai yra tiesa, nes bendra taisyklė neegzistuoja: vieni mūsų kalbinami kandidatai kaip tik siūlo palaukti, kol jie išeis į atostogas ir turės laiko pasikalbėti, kiti – visiškai „atsijungia“ ir išvyksta/intensyviai keliauja“, – pasakoja M. Zubauskaitė.
Ji priduria, kad vasarą daugiau galimybių suteikia tas faktas, kad daugelis įmonių sulėtina tempus: „Pavasarį dažniau girdime apie užklupusių darbų gausą, o tai gali atbaidyti kandidatą nuo aktyvesnių kito darbo paieškų, dalyvavimo pokalbiuose. Kai šie darbai nuslūgsta, personalo paieškos ir atrankos specialistui atsiranda puikių progų pakalbinti kandidatus.“
Apie tai, kad atostogų metas gali būti tinkamas laikas „galvų medžioklei“, byloja ir įvairūs tyrimai – „Visier.com“ tyrimas atskleidė, kad per atostogas apie išėjimą iš darbo susimąsto net 44 proc. darbuotojų. „To paties tyrimo duomenimis, sprendimą išeiti iš darbo po atostogų priima net 20 proc. darbuotojų. Taigi, jeigu norite „sumedžioti“ talentą pirmieji, vasaros laikas gali tapti puikia proga, ypač jei šie atostogaujančio darbuotojo apmąstymai yra švieži.“
Sklandesnis naujo darbuotojo įvedimas
Dar vienas specialistės argumentas, kodėl vasarą darbuotojų samdos klausimo geriau nenukelti – sklandesnis, paprastesnis naujo darbuotojo įvedimas (angl. onboarding).
„Ne paslaptis – vasarą vykdomos atrankos gali užtrukti. Tačiau jeigu jas pradėsime vasaros pradžioje, būsime kantrūs, proaktyvūs, kandidatų tiksliai išsiklausinėsime jų grafikų, tikėtina, kad rugpjūtį naujas darbuotojas jau bus jūsų komandos dalis, bus apmokomas, o rugsėjį, kada jo pagalbos organizacijai turbūt labiausiai ir reikės, jis bus pasiruošęs rimtesniems darbams“, – tikina pašnekovė.
M. Zubauskaitė pasakoja, kad jos praktikoje dažnai pasitaiko organizacijų, kurios iš anksto perspėja apie rugsėjį planuojamas darbuotojo paieškas. „Ir vis dėlto didele dalimi atvejų išeina situacija „ieškosime rytoj, o reikėjo vakar“. Išankstinis pasiruošimas, nuosaikesnis, ramesnis darbuotojo įvedimas bus lengvesnis ir pačiam kandidatui, ir jūsų komandai“, – sako ji.
Į darbo rinką įžengia ir jaunimas
Vasaros laikotarpis atneša ir gerų žinių pradedančiųjų specialistų ieškančioms organizacijoms – į darbo rinką įžengia mokyklas ir studijas baigę jaunuoliai.
„Tai puiki galimybė, jei ieškoma specialistų, kurie galėtų atlikti bazines funkcijas, nereikalaujančias aukštos kvalifikacijos ar darbo patirties. Tokie neseniai į darbo rinką įžengę specialistai dažniausiai ieško pirmos darbinės patirties, o vasaros laikas yra labai tinkamas jų įvedimui.
Taip pat tai gali būti svarbus laikas organizacijoms, ieškančioms darbuotojų su tam tikru išsilavinimo laipsniu, pavyzdžiui, jeigu darbo pozicijos kriterijuose yra numatytas bakalauro/magistro išsilavimas. Jeigu iki šiltojo sezono tokio kandidato rasti nepavyko, tikėtina, birželį/liepą seksis kur kas paprasčiau“, – tikina specialistė.
Kaip planuotis darbus?
Vis dėlto reikėtų nepamiršti, kad vasarą atostogauja ne tik kandidatai, bet ir samdantieji vadovai. Dėl to M. Zubauskaitė rekomenduoja vasarinę samdą bei pavadavimo klausimus pradėti planuotis kaip įmanoma anksčiau.
„Atrankas vertėtų planuoti pagal samdančiųjų vadovų atostogų grafiką ir juos pavaduoti galinčių darbuotojų galimybes. Pavaduojantis asmuo turėtų būti gerai informuotas apie atrankų eigą ir savo darbą atlikti kokybiškai. Jeigu nėra galimybės atostogų metu pakeisti samdančiojo vadovo, atrankos procesą derėtų planuotis iki jo išėjimo į atostogas ir po grįžimo iš jų“, – sako specialistė.
Kol atsakingas samdantysis vadovas atostogauja, dėmesį sutelkti būtų galima į kitas svarbias užduotis, pavyzdžiui, asmenybinių ar protinių gebėjimų testavimą, praktinės užduoties atlikimą.
„O jeigu dirbate su išorės atrankų partneriais, siūlome juos būtinai iš anksto informuoti apie savo poilsio planus. Taip atrankų specialistai galės aiškiai suplanuoti, pristatyti kandidatus iki jūsų atostogų ar juos kalbinti atostogų metu.
Taip pat atrankų specialistai šiuo atveju iš anksto galės informuoti kandidatus apie tai, kad atsakymo ar kito etapo reikės palaukti. Informuojant kandidatą paskutinę sekundę ar tiesiog priverčiant jį ilgai laukti be atsakymo, ne tik parodome nepagarbą, prastiname darbdavio įvaizdį, bet ir galime paleisti talentą iš savo rankų, jeigu jis aktyviai dalyvauja kitose atrankose“, – perspėja specialistė.
Kad atostogos neprivestų prie perdegimo: kaip planuoti laiką iki poilsio?
Paduoti atostogų prašymą vadovui ir surašyti pavadavimo darbus kolegoms – planas, kurio daugeliui darbuotojų nebeužtenka tam, kad būtų užtikrintas ne tik visapusiškas atsitraukimas nuo darbų atostogų metu, bet ir kokybiškas pavadavimas. Kad poilsis neateitų su dar daugiau streso nei įprasta, ruoštis atostogoms padeda ekspertai – ką svarbiausia susiplanuoti ir kaip savo laiką valdyti produktyviai?
„Artėjant atostogų laikui dažnam iš mūsų kyla nerimas – dalis mūsų galbūt baiminamės palikti darbus kolegoms, dėl to poilsį atidėliojame, kaupiame laisvadienius ar netgi ryžtamės dirbti atostogų metu. Šie kylantys jausmai ir baimės yra suprantamos, ypač jeigu užduotys reikalauja specifinių žinių ar kompetencijų.
Visgi yra būdas kylantį nerimą prieš atostogas sumažinti – tereikia sąmoningai pasiruošti, parengti išsamius planus ir palikti aiškias instrukcijas, kad kolegos galėtų tęsti darbą be didelių sunkumų“, – sako personalo paieškos ir atrankos agentūros „Emplonet“ personalo atrankų specialistė, organizacijų psichologė Viktorija Šarkauskaitė.
Verta pradėti ruoštis iš anksto
Pirmas V. Šarkauskaitės patarimas besiruošiantiems atostogauti – pradėti ruoštis kaip įmanoma anksčiau. „Kuo ilgesnėms atostogoms išsiruošėte ir kuo daugiau darbų turėsite perduoti, tuo anksčiau vertėtų pradėti ruoštis. Kartais net paskutinės pora savaičių iki atostogų gali būti per vėlu – galbūt pavaduojantis kolega tuo metu yra susiplanavęs atostogas ar serga, galbūt jis neturės laiko išklausyti jūsų paliktų instrukcijų, nes šis laikotarpis jam yra ypač užimtas. Kad neatsirastų papildomo streso ir apsidraustumėte nuo netikėtumų, šiuos darbus derinkite kuo anksčiau“, – sako organizacijų psichologė.
Planavimui prasidėjus, ji rekomenduoja susikurti išsamų darbų sąrašą – susižymėti užduotis, jų progresą, įsivertinti, kurias iš jų spėsite padaryti iki atostogų, o kurias teks perduoti kolegai:
„Prioritetizuokite ir tas užduotis, kurias perduoti gali būti sudėtingiau nei atlikti pačiam. Taip pat svarbu pasilikti papildomo laiko netikėtoms situacijoms – kartais jų nutinka ir užduotis dėl nenumatytų aplinkybių užsitęsia. Papildomas laikas jums suteiks ramybės jausmo, leis darbus atlikti kruopščiai ir neperdegti.“
„Emplonet“ personalo atrankų specialistė, organizacijų psichologė Viktorija Šarkauskaitė
Turėkite aiškią sistemą
Kaip tvirtina specialistė, padėti gali ir patogi sistema informacijai laikyti bei perteikti. Jei organizacija tokios neturi, V. Šarkauskaitė viską dokumentuoti rekomenduoja patiems:
„Jeigu dirbate kompiuteriu, visi dokumentai turi būti aiškiai surūšiuoti ir paprastai randami. Dėl to siūlau palikti ir instrukciją, kaip naudotis palikta informacija. Kai kuriems patogu palikti ir valandų tikslumu surašytą planą, kada ir kas turi būti padaryta.“
Tuomet vertėtų suorganizuoti susitikimą su pavaduojančiu kolega/kolegomis, šį planą pakoreguoti pagal jo/jų užimtumą. „Išanalizuokite paliktus dokumentus, instrukcijas, atsakykite į kolegai kylančius klausimus,“ – pabrėžia specialistė.
Anot V. Šarkauskaitės, prieš išeinant į atostogas reikėtų užtikrinti, kad visi įrengimai veikia tinkamai (pavyzdžiui, jeigu peradresuojate skambučius ar el. pašto laiškus kolegoms). „Rekomenduoju dar bent savaitė iki atostogų el. pašte pridėti užrašą „atostogausiu nuo … iki …“ arba pagrindinius partnerius, klientus ir, be abejonės, kolegas informuoti asmeniškai“, – teigia organizacijų psichologė.
Atostogų metą geriausia skirti atsitraukimui ir poilsiui, todėl visi darbo paskirties pranešimai ar skambučiai turėtų būti išjungti. „Žinau, kad yra tokių, kurie nori būti visada pasiekiami ir bijo, kad kolegos nesuvaldys galimai kylančių krizių, tačiau jeigu siekiate būti produktyvūs, poilsis yra būtinas. Pailsėkite, pasikraukite energijos ir tuomet į darbus grįšite kupini kūrybiškumo, jėgų ir motyvacijos.“
Specialistei pritaria ir „OVC Consulting“ konsultantas Tomas Lekavičius. Jis priduria, kad iki atostogų vertėtų labai aiškiai brėžti ribas dėl bet kokių naujų užduočių. „O likus mažai laiko iki poilsio – susitarkite su kolegomis, kada grįšite ir pratęsite darbus, tai padės suvaldyti lūkesčius komandoje.“
Grįžus pirmą dieną po atostogų jis rekomenduotų vengti susitikimų bei pasilikti šią dieną darbų apžvalgai, planavimui ir ramiam grįžimui į darbinį ritmą: „Galite pasinaudoti gudrybe – plačiau kolegoms komunikuoti apie grįžimą iš atostogų viena diena vėliau, nei grįžtate iš tikrųjų. Taip kitiems nebus pagundų pirmą dieną po atostogų suorganizuoti susitikimų.“
Vis dėlto, kaip mano specialistas, geriausia savo energiją skirti asmeniniam produktyvumui lavinti. Tai padės ne tik pasiruošti atostogoms, bet ir neperdegti darbo metu ar nutikus netikėtoms situacijoms.
„OVC Consulting“ konsultantas Tomas Lekavičius
Tikslūs prioritetai
Anot T. Lekavičiaus, ugdant asmeninio produktyvumo įgūdžius svarbiausi yra du dalykai: siekiamas tikslas ir gebėjimas greitai mokytis.
„Tik suprasdami aiškų galutinį rezultatą galėsime įvertinti, ar mūsų pastangos artina, ar tolina nuo tikslo. Ir tik gebėdami greitai mokytis, greičiau adaptuosimės prie besikeičiančių sąlygų, sparčiau asmeniškai sau pritaikysime produktyvumo strategijas, taktikas ir įrankius“, – sako konsultantas.
Naivu yra adekvačiai vertinti savo produktyvumą, neturint prioritetų – tuomet kyla stresas ir nerimas dėl tinkamų pasirinkimų, dėl protingai leidžiamo laiko ir bendro dienotvarkės valdymo, mano specialistas:
„Verta paklausti savęs – kas man yra svarbiausia? Kokios konkrečiai karjeros, gyvenimo, kasdienybės siekiu? Kaip suprasiu, kad man pavyko? Kokie konkrečiai mano tikslai šiai dienai, savaitei, mėnesiui?
Kai žinome, kur link einame, galime pradėti rinktis laiko valdymo įrankius, kurie bus kiekvienam unikalūs, pagal mūsų unikalias situacijas. Vieniems puikiai tiks detalus ir išsamus darbų kalendorius, kiti rinksis darbų sąrašą, dar kitiems geriausiai veiks didelės užduotys su daugiau laisvės improvizacijai.“
Savo klientams T. Lekavičius rekomenduoja eksperimentinį savo įpročių ir veiksmų formavimo būdą ir kviečia atsakyti į šiuos klausimus:
- Kokias problemas aš sprendžiu, ko siekiu (ar noriu turėti daugiau laisvo laiko, ar mažiau stresuoti dėl terminų, ar kokybiškiau pailsėti, ir pan.)?
- Kokią hipotezę, prielaidą, keliu (kokį įrankį ar metodą noriu išbandyti)?
- Ką ruošiuosi daryti (kokie yra konkretūs veiksmai, kuriuos turiu atlikti, pvz., atsikelti ryte 6 val., kasdien turėti bent 2 valandas netrukdomo laiko, prieš išeinant iš darbo pasiruošti kitos dienos užduočių planus ir pan.)?
- Ar įvyko, ar ne? Kaip turiu adaptuotis (ar tai suveikė būtent mano situacijoje, ką išmokau iš šios patirties, ką galiu nustoti arba pradėti daryti)?
„Mąstydami apie konkrečius įpročius galėsime juos praktiškai išbandyti kasdienybėje ir rasti tai, kas būtent mums veikia geriausiai“, – priduria specialistas.
Svarbiausia – savistaba ir įpročiai
Lekavičius pastebi, kad planuodami savo darbus žmonės dažnai klysta, nes neturi aikškaus tikslo ir prioritetų, arba šiuos nustato klaidingai. Iš to atsiveria visa eilė žmogiškų klaidų – per daug nesvarbių įsipareigojimų, nerimas dėl darbo krūvio, lėtinis/ilgalaikis nuovargis, svarbių darbų atidėliojimas, netikslus darbo trukmės įvertinimas, vėlavimai, nesutarimai tarp kolegų, klaidos keičiant savo elgesį, netvirti įpročiai.
„Nėra vieno tobulo produktyvumo recepto, bet yra būdų, kuriais kiekvienas iš mūsų galime efektyviau judėti link savo tikslų. Bėda ta, kad nemaža dalis žmonių tokių būdų net neieško, arba vadovaujasi senais įpročiais, kurie jau nebūtinai yra patys produktyviausi.
Pats esu daręs daug produktyvumo eksperimentų, ieškodamas to, kas man tinka labiausiai – nuo savo dienotvarkės skaičiavimo minučių tikslumu ir kėlimosi 4 val. ryto iki įvairių meditacijų, kvėpavimo rutinų ir mitybos protokolų. Kas veikė prieš metus ar dvejus, ne visada veiks dabar ar dar po kelerių metų.
Klaidos yra neišvengiamos, tačiau būtent dėl to ir yra svarbu gebėti greitai mokytis – pastebėti savo kluptelėjimus, analizuoti savo patirtį ir atrasti naujus veikimo būdus“, – perspėja specialistas.
Vadovų galvos skausmas: kaip darbuotojams pranešti blogas žinias?
Atleidimas iš darbo, sumažėjusios naudos, išaugę krūviai ar darbo užmokestis, kurio organizacija šiuo metu dėl įvairių priežasčių negali pakelti – žinios, kurias darbuotojai vienaip ar kitaip sutiks neigiamai. Kaip tinkamai pasiruošti šiam žingsniui ir užtikrinti, kad, nepaisant laikinų neramumų, darbas ir toliau vyks sklandžiai?
„Svarbu suprasti, kad jeigu norime pranešti blogas naujienas kolektyvui, sutelkti dėmesio į žinutės formą neužteks – reikės aiškaus veiksmų plano, kaip amortizuoti neigiamas, darbuotojams kylančias emocijas ir užtikrinti, kad scenarijus nebepasikartos. Taigi krizinė vadovų komunikacija organizacijos viduje anaiptol neturėtų apsiriboti tuo, ką tiesiogiai suvokiame kaip „komunikaciją“: ją seks išankstinis pasirengimas, skaidrumas, empatija ir sprendimai, planai ateičiai, kuriuos teks pasiūlyti kolektyvui ar konkrečiam darbuotojui“, – sako personalo paieškos ir atrankos agentūros Emplonet komunikacijos projektų vadovė Adelė Meškinytė.
Vadovai ieško kūrybiškų sprendimų
Anot specialistės, pirmasis žingsnis prieš pranešant blogas naujienas kolektyvui turėtų būti tinkamas pasiruošimas: „Vadovas ar vadovai turėtų aiškiai sau įsivardyti priežastis, kodėl organizacija ar konkretūs darbuotojai atsidūrė tokioje situacijoje, ar tikrai šis sprendimas galutinis ir geriausias, taip pat – išdiskutuoti, kaip atsakyti į potencialiai kolegoms kilsiančius klausimus tam, kad nebūtų netikėtumų.“
Prieš komunikuojant verta atkreipti dėmesį ir į situacijos kontekstą, laiką – galbūt jis nėra tinkamas pranešti blogas naujienas ir dar gali palaukti. „Tarkim, jeigu apie atleidimą pranešate prieš pat Kalėdas ar darbuotojui ką tik netekus artimojo, galite parodyti savo empatijos stoką. Esu girdėjusi ir atvejį, kai darbuotojas buvo atleistas tik jam pateikus paraišką bankui dėl būsto paskolos – ir tam, kad ją gautų, teturėjo padirbti pora savaičių ilgiau, o į tai nebuvo atsižvelgta.
Natūralu, kad tokiu atveju apie organizaciją jis susidarys neigiamą įspūdį. Verta nepamiršti, kad išeinantis darbuotojas – taip pat organizacijos ambasadorius: savo patirtimi jis dalysis su būsimais kolegomis, draugais, šeimos nariais, tad blogai suvaldyta situacija gali tapti blogo atsiliepimo ir nukentėjusio darbdavio įvaizdžio priežastimi.“
Vis dėlto laukti per ilgai taip pat nederėtų – taip darbuotojai gali galvoti, kad nuo jų informacija buvo slepiama ar sulaikoma – vadovas taip pat turi būti pirmasis šaltinis, iš kurio apie šias naujienas išgirsta darbuotojas. Taigi šiuo atveju, kaip užsimena specialistė, reikės visapusiškai įsivertinti kontekstą, mąstyti kritiškai ir nuolatos investuoti ir į savo emocinio intelekto ugdymą, iškilus krizinėms situacijoms – pasimatuoti darbuotojo batus, o ne argumentuoti, esą, „toks jau yra verslas“.
„Be galo svarbus yra ir skaidrumas, atvirumas. Nors vadovui reikėtų reaguoti empatiškai, būtent jo paties situaciją darbuotojai geriau supras jam iškomunikavus apie nutikusius nemalonumus atvirai ir aiškiai. Argumentuokite, kaip priėjote prie atitinkamo sprendimo, parodydami, kad jis nebuvo tiesiog „nuleistas iš aukšto“, kad jį teko gerai apgalvoti. Jeigu įmonė išgyvena sunkius laikus, pasidalykite šia informacija (jeigu informacija nėra konfidenciali, dalykitės ir skaičiais) bei rezultatyvumo gerinimo planu.“
Beje, kaip užsimena A. Meškinytė, šiandien galime matyti ir kitų iš užsienio šalių atėjusių praktikų, kaip vadovai renkasi reaguoti į krizes: pavyzdžiui, atleidimų atveju renkamasi pasinaudoti išdarbinimo paslauga, kuri leidžia darbuotojams geriau pasiruošti ir įsilieti į darbo rinką. Matyti ir kūrybiškesnių pavyzdžių, kai vadovo teikiami sprendimai neapsiriboja jau matytomis praktikomis, o tai džiugina specialistę:
„Galbūt pamenate, dar visai neseniai vienas Lietuvos vienaragių turėjo atsisveikinti su daug darbuotojų, tačiau vadovas, prisiimdamas atsakomybę už situaciją, pats viešai paskelbė, kad pasirūpins savo darbuotojų įdarbinimu ir įmonėms, kurios liks nepatenkintos jų rezultatyvumu po bandomojo laikotarpio, už jį sumokės. Labai abejoju, ar tų nusivylusiųjų atsiras, tačiau tai buvo gražus gestas, kuris kainavo palyginti nedaug ir „LinkedIn“ bendruomenei parodė tvirtas organizacijos vertybes.“
Būkite atviri grįžtamajam ryšiui
Kaip užsimena A. Meškinytė, pranešant blogas žinias reikėtų nepamiršti ir paties darbuotojo reakcijų – rekomenduojama jam leisti užduoti klausimus, išsakyti savo mintis, pasiūlymus, pasidalyti galbūt kylančiu nerimu dėl ateities, pokalbis turėtų būti dvipusis. Jeigu naujienos sunkesnės, komandų vadovams su darbuotojais rekomenduojama pasikalbėti atskirai, duoti laiko informacijai suvirškinti:
„Jeigu bloga žinia yra skirta konkrečiam darbuotojui, pavyzdžiui, jis nebus keliamas pareigose ar jam nebus keliama alga, ir kaip šio sprendimo priežastys yra įvardijami prasti rezultatai, vertėtų argumentus išsakyti one on one pokalbio metu, taip pat – nusibrėžti konkrečius rodiklius, kurie taptų gera atspirtimi rezultatams ateityje vertinti. Vis dėlto į darbuotojo rezultatyvumo klausimus vertėtų reaguoti prevenciškai ir pastebėjus, kad einama netinkama linkme, rekomenduojama išsiaiškinti priežastis, inicijuoti pokyčius bei, jei reikia, suteikti pagalbą dar nelaukiant kritinės situacijos.“
Efektyvi komunikacija su darbuotoju ir vadovo komunikacijos įgūdžiai yra vienas pagrindinių įrankių, įgalinančių komandą siekti organizacijai svarbių tikslų, užsimena A. Meškinytė.
„Remiantis „McKinsey“ tyrimu, efektyvios vadovo komunikacijos įgūdžiai darbuotojų produktyvumą gali padidinti nuo 20 iki 25 proc. Vis dėlto „Gallup“ pasaulinėje darbo rinkos apžvalgoje (2022) tarp apklaustų darbuotojų (n= 31 mln.) tik 13 proc. nurodė, kad jų vadovai organizacijoje praktikuoja efektyvios komunikacijos principus. Nors šis skaičius yra labai nedidelis, kartu jis parodo, kad investavus į efektyvią komunikaciją galite smarkiai išsiskirti iš kitų organizacijų ir taip pagerinti darbuotojų įsitraukimo bei motyvacijos rodiklius“, – mano specialistė.
Pasitelkus dirbtinį intelektą per savaitę darbe sutaupo ir 8 valandas
Dirbtinis intelektas milžinišku greičiu keičia mūsų gyvenimus – ne vien laisvalaikį ir pramogas, bet ir darbinę veiklą. Emplonet IT atrankų padalinio vadovė, dirbtinio intelekto personalo sprendimuose ekspertė Ieva Kiliuvienė dirbtinio intelekto įrankiais naudojasi nuo pat jų atsiradimo.
Ieva įsitikinusi, kad dirbtinio intelekto potencialas – milžiniškas. Savo vizija bei sukaupta patirtimi specialistė noriai dalijasi su kitais ir sako, kad yra būdų, kaip jau dabar gerokai palengvinti savo kasdienį darbą. Puiki proga išgirsti jos įžvalgas bus gegužės 15 d. LITEXPO parodų ir kongresų centre Vilniuje, kur vyks paroda-konferencija „Motivated at Work 2024“. I. Kiliuvienė čia skaitys pranešimą „Dirbtinis intelektas personalo valdyme (HR): Didelės apimties kalbos modeliai ir jų skirtumai, HR procesų automatizavimo įrankiai“.
„Pranešimas bus iš dviejų dalių. Pirmoje kalbėsiu apie vadinamuosius LLM’us (angl. – Large Language Models) arba lietuviškai – didelės apimties kalbos modelius. Žinomiausias jų yra „ChatGPT“, tačiau verta nepraleisti ir kitų: pavyzdžiui, „Gemini“ ar „Anthropic Claude“.
Antroji dalis bus labiau praktinė, susijusi su konkrečiais DI įrankiais HR srityje, galinčiais palengvinti darbinę kasdienybę ir sutaupyti laiko. Pavyzdžiui, aš pati naudoju DI, rašydama asmenines personalizuotas žinutes, kuriomis siekiama sudominti kandidatus dalyvauti atrankos procese. Esu suskaičiavusi, kad taip sutaupau 6–8 valandas per savaitę, nes bandant sudominti reikalingą specialistą reikia išsiųsti šimtus tokių žinučių“, – pasakoja I. Kiliuvienė.
Praktinių pavyzdžių, kaip DI taupo laiką, ekspertė turi ir daugiau: „Įsivaizduokime situaciją, kad aš turiu sukurti darbo skelbimą naujai, niekada nevykdytai specialisto atrankai. Vadinasi, turėsiu skirti laiko pokalbiui su samdančiuoju vadovu, tada turbūt teks papildomai aiškintis negirdėtus terminus ir posakius, kurti skelbimo formatą, numatyti teksto išdėstymą ir t. t. Tai gali užtrukti iki valandos ar dar ilgiau. Naudojant DI, specialiai tam pritaikytus įrankius ir specifines technikas, šį darbą galima atlikti per 10 minučių.“
Dirbtinis intelektas – ne baubas, bet ir ne panacėja
Ne paslaptis, kad pati dirbtinio intelekto sąvoka kai kuriems žmonėms skamba nejaukiai, o kitus – gąsdina. I. Kiliuvienė tokį požiūrį supranta, bet pati atstovauja visiškai priešingai stovyklai. „Pamenu, kai prieš dvejus metus lapkritį tinkle „Reddit“ pasirodė pirmosios naujienos apie „ChatGPT“, jau tada nekantriai jo laukiau ir norėjau kuo greičiau išbandyti. Didžiausias sunkumas iš pradžių buvo elementarus nesuvokimas, kaip juo naudotis. Gerai, kad netrukus atsirado ekspertų, specialistų, kurie ėmė dalytis savo patirtimi ir įžvalgomis“, – prisimena ji.
Dabar jau pati atstovaudama ekspertinei pusei, I. Kiliuvienė pastebi, kad didžiausia kliūtis „atrasti“ dirbtinį intelektą yra arba įsivaizdavimas, kad tai – itin techniškas reiškinys, kurio žmogus tiesiog nesupras, arba nusivylimas pirmaisiais bandymais, kurių ne itin džiuginančius rezultatus dažnai lemia žinių stygius, kaip naudotis šiuo technologiniu įrankiu.
Ieva Kiliuvienė
„Vienas pagrindinių dalykų, kuriuos reikia suprasti, – kad dirbtinio intelekto tikslas yra padėti mums išspręsti pasikartojančius klausimus, pasikartojančias užduotis. Kitaip tariant, palengvinti gyvenimą šabloninėse, rutininėse situacijose. Paprasčiausias pavyzdys: valgio namuose gaminimas.
Užuot vėl sukę galvą, ką gaminti šiandien, tiesiog atsidarykite šaldytuvą, surašykite jame esančius produktus ir paklauskite, ką galima iš jų pagaminti. Papildomais klausimais ar sąlygomis (pvz., kepti orkaitėje; gaminimo laikas iki 30 min. ir pan.) galima mažinti pasirinkimų skaičių ir atrasti dalykų, apie kuriuos iki šiol nė nebuvote girdėję“, – vaizdingai pasakoja DI entuziastė.
Specialistė taip pat perspėja, kad negalima pulti ir į kitą kraštutinumą bei aklai pasitikėti dirbtiniu intelektu: „DI nėra tas įrankis, kuris visą darbą padaro už mus. Žinoma, jis padaro nemažai, bet už galutinį rezultatą vis vien esame atsakingi mes patys.
Kita problema – haliucinacijos, kai dirbtinio intelekto sistemos sugeneruoja realybės neatitinkančią informaciją, kuri neparemta jokiais turimais duomenimis ar žiniomis, tad reikia būti itin atsargiems ir kritiškiems vertinant pateikiamus atsakymus“, – atkreipia dėmesį I. Kiliuvienė.
Svarbiausia – nebijoti išbandyti
Be smalsumo išbandyti ir sveiko skepticizmo tikrinant rezultatus, specialistė akcentuoja ir entuziazmo aspektą, ypač įmonėse. „Dirbtinį intelektą išbandyti pasiryžusioje organizacijoje turėtų būti bent vienas entuziastas, kuris ir pats naudos šį įrankį ir sugebės jo nauda įtikinti vadovus bei kolegas. Nes bet koks įrankis veikia tik tuomet, kai jį naudojame. Kviestinis lektorius apie DI gali papasakoti daugybę nuostabiausių dalykų, bet jeigu jam išvykus niekas nesiryš šio įrankio išbandyti praktiškai, iš to nebus jokios naudos.“ Ieva pripažįsta, daugiau tokių bandytojų sutinkanti privačiajame sektoriuje, bet ne todėl, kad žmonės valstybinėse įstaigose būtų mažiau smalsūs ar pažangūs.
„Valstybinis sektorius – kur kas labiau reglamentuotas, jame žymiai daugiau darbo tvarkų, taisyklių, taip pat ir draudimų. Kadangi naujieji dirbtinio intelekto įrankiai – visiškai nauja technologija, jie tiesiog fiziškai dar ne visi yra įtraukti į šių įstaigų reglamentus“, – konstatuoja specialistė ir iš karto prisimena neseną susitikimą su Jonavos mokytojais.
„Skaičiau pranešimą apie dirbtinį intelektą – be techninių subtilybių, daugiau bendrinio pobūdžio, smalsumui sužadinti – ir buvau sužavėta savo klausytojų. Akimis tiesiog ryte rijo kiekvieną skaidrę, po pranešimo uždavė daugybę puikių klausimų, o užsitęsusią diskusiją prisimenu iki šiol. Suprantu, kad mokyklos retai turi biudžetą tokioms paskaitoms, bet smalsumo ir noro sužinoti ten tikrai nestinga, kaip ir daugelyje kitų viešojo sektoriaus įstaigų“, – pabrėžė I. Kiliuvienė.
Dirbtinio intelekto ateitis
Specialistė neabejoja – dirbtinis intelektas vis sparčiau integruosis į mūsų gyvenimą. Kalbėdama apie šiuo metu jau vykstančius konkrečius pokyčius, I. Kiliuvienė jų išskiria porą.
„Pirmiausia, įrankių integracija ir patogumas naudotojui. Pavyzdžiui, „ChatGPT“ iš pradžių turėjo tik teksto funkciją. Dabar jau galime ir sugeneruoti nuotrauką, ir naudotis integruota internetine „Bing“ paieška, ir kelti dokumentus. Kita kryptis – sparčiai tobulėja užklausų kūrimo technika (angl. prompt-engineering). Tarkime, jau dabar egzistuoja atskiri to paties „ChatGPT“ agentai (GPTs) – modelio versijos, pritaikytos konkrečioms užduotims. Pavyzdžiui, darbo skelbimų ar kokio nors produkto aprašymo agentas: mes jam „sumaitiname“ pradinius savo reikalavimus (faktai, jų išdėstymo principas, teksto struktūra, dydis ir pan.).
Šie reikalavimai yra išsaugomi ir vėliau mums nebereikia kiekvieną kartą rašyti daugybės teksto, stengiantis iš naujo apibrėžti užduotį“, – pasakoja I. Kiliuvienė. Daugiau prognozių apie dirbtinio intelekto ateitį ir tai, kaip DI jau dabar keičia mūsų kasdienybę, „Emplonet“ IT atrankų padalinio vadovė ir dirbtinio intelekto personalo sprendimuose ekspertė Ieva Kiliuvienė pasakos parodoje-konferencijoje „Motivated at Work 2024“. Visų lygių vadovams ir personalo valdymo (HR) specialistams skirta praktinė konferencija LITEXPO centre vyks gegužės 15 dieną.
Emplonet tyrimas (II dalis): kas motyvuoja tapti „bumerangais“ skirtingas socialines grupes?
Emplonet tyrimas nustatė, kad net 33 proc. darbuotojų svarstytų grįžti į buvusią darbovietę. Tačiau kokių priežasčių vedini tokį sprendimą ketintų priimti skirtingų veiklos sektorių ir kartų atstovai? Kaip rodo naujausi duomenys, priežastys gali varijuoti, ir anaiptol ne visada aktualiausias bus darbo užmokesčio klausimas.
Jau dalijomės praėjusių metų antroje pusėje atlikto Emplonet tyrimo duomenimis apie vadinamuosius „bumerangus“ – darbuotojus, kurie sugrįžta į buvusias darbovietes. Tuomet išskyrėme pagrindines priežastis, dėl kurių tyrimo respondentai (n=735) svarstytų sugrįžti į buvusią darbovietę. Tai yra:
- Didesnis darbo užmokestis (61 proc. tiriamųjų);
- Aukštesnė pozicija/Galimybės augti (56 proc.);
- Palaikantys ir ugdantys vadovai (52 proc.);
- Lanksti darbo forma/laikas (52 proc.);
- Saugi, palaikanti ir darbuotojų emocinę gerovę puoselėjanti aplinka (47 proc.).
Visgi šįkart daugiau gilinamės į aktyviausiai tyrime dalyvavusius veiklos sektorius ir skirtingas amžiaus kategorijas – kokių panašumų ir skirtumų tarp socialinių grupių galime įžvelgti?
Darbo užmokestis – nebūtinai stipriausias motyvatorius
„Daugiausia Emplonet tyrime dalyvavo žmogiškųjų išteklių sektoriaus darbuotojų. Būtent šiame sektoriuje matome, kad ryškus lyderis, dėl kurio darbuotojas svarstytų grįžti į buvusią darbovietę, yra ne darbo užmokestis (šią priežastį rinkosi 58 proc. sektoriaus respondentų), o galimybė augti ar gauti aukštesnę poziciją (67 proc.).
Panašias tendencijas pastebime komunikacijos (žiniasklaida, viešieji ryšiai, rinkodara, reklama) sektoriuje, tačiau čia darbo užmokesčio klausimas apskritai atsidūrė trečioje vietoje. Pirmoje vietoje – galimybė tobulėti, gauti geresnes pareigas (61 proc.), antroje – palaikantys vadovai (57 proc.), o trečioji likusi didesnio darbo užmokesčio priežastis tesurinko 50 proc. respondentų balsų“, – komentuoja Emplonet vykdomoji direktorė Ingrida Juknevičiūtė-Lukašonok.
Emplonet vykdomoji direktorė Ingrida Juknevičiūtė-Lukašonok
Tuo metu finansų, apskaitos, bankininkystės sektoriuose, kaip ir bendruose rodikliuose, tarp motyvatorių sugrįžti į buvusią darbovietę išlieka didesnis darbo užmokestis (tai svarbu 69 proc. apklaustųjų). Antroje vietoje pagal populiarumą – lanksti darbo forma/laikas (65 proc.), trečioje – aukštesnė pozicija/galimybės augti (57 proc.), ketvirtoje – ugdantys vadovai (52 proc.).
„O štai IT sektoriuje labai aiškiai lyderiauja didesnis darbo užmokestis (80 proc.) bei aukštesnė pozicija/galimybės augti (77 proc.). Trečioje vietoje pagal svarbą – palaikantys ir ugdantys vadovai (64 proc.), toliau – lanksti darbo forma (58 proc.). Taigi, bent keturios pozicijos IT sektoriuje susidėlioja panašiai, kaip ir bendruose duomenyse. Įdomu tai, kad tiek pat, kiek svarbi darbo forma, aktualus yra ir darbo prasmingumas (58 proc.), ko bendrų duomenų top penketuke nepamatysime.“
Jauniems darbuotojams ypač svarbus tinkamas atsisveikinimas
Nagrinėjant „bumerangų“ statistiką skirtumai išryškėja ir tarp skirtingų kartų respondentų. Bendrai apie grįžimą į buvusią darbovietę daugiausia svarstytų X kartos (asmenys, gimę 1965-1980 m.) atstovai (36 proc. apklaustųjų), antroje vietoje rikiuojasi Y karta (1981–1996 m.) (33 proc.), trečioje – Z karta (1997 m. ir vėliau) (26 proc.).
Nors tarp skirtingų amžiaus grupių populiariausia priežastimi tapti „bumerangu“ išlieka didesnis darbo užmokestis, būtent Y karta jį vertintų labiausiai – tokią priežastį rinkosi net 67 proc. respondentų. Tuo metu tarp Z kartos respondentų šis skaičius siekia 57 proc., tarp X kartos – 52 proc.
„Įdomu ir tai, kad jaunesniems respondentams ypač svarbus yra tinkamas darbdavio atsisveikinimas – Z kartai tai yra antra pagal svarbą priežastis, tik vienu procentu nusileidusi darbo užmokesčio klausimui. Nors Y kartos prioritetų sąraše šią priežastį taip pat matome, X kartai ji menkai svarbi. Taigi, jeigu vadovai siekia, kad išeinantis darbuotojas neuždarytų durų visam laikui, tikrai vertėtų investuoti į tinkamą atsisveikinimo procesą ir suteikti darbuotojui „grįžimo bilietą“.
Taip pat Z ir Y kartos nuo vyresniųjų daro rinkos dalyvių skiriasi tuo, kad apie 50 proc. jų nesigręžiotų į buvusį darbdavį, pasižymintį neadekvačiais lūkesčiais darbo rezultatui. Tuo metu iš X kartos duomenų ši darbdavio savybė yra reikšminga perpus mažiau apklaustųjų“, – užbaigia Ingrida Juknevičiūtė-Lukašonok.
Kaip nesuklysti samdant darbuotoją?
Darbuotojų samda – laiko ir atitinkamų žinių reikalaujantis procesas. Anot aukštos kvalifikacijos specialistų ir vadovų atrankos ir paieškos agentūros Emplonet vykdomosios direktorės Ingridos Juknevičiūtės-Lukašonok, šiandien tiek iš kandidatų, tiek iš darbdavių dažnai tenka girdėti apie prastas organizacijų taikomas praktikas, kurios užkerta kelią talentams pritraukti. Kaip organizacijos klysta dažniausiai?
Pasiruošimo stoka ir netinkami įrankiai
„Kartais darbutojo atranka yra netikėta, skubi, tačiau dažnai jos skubumą nulemia ir pačių darbdavių elgsena – kai nesekami organizacijos darbuotojų kaitos rodikliai, nebandoma prognozuoti, kiek gali prireikti naujų darbuotojų“, – apie vieną iš klaidų kategorijų užsimena žmogiškųjų išteklių specialistė.
Pati Emplonet vykdomoji direktorė puikiai prisimena, kai į ją kreipėsi klientas, skubiai ieškantis darbuotojo. Nurodyta šios paieškos priežastis: buvęs dabuotojas išeina į pensiją.
„Natūraliai kyla klausimas: ar tikrai ši situacija buvo netikėta? Tokiam atvejui tikrai buvo galima pradėti ruoštis iš anksto. Taigi ir atrankų specialistai turi būti informuoti, kas vyksta organizacijoje, žinoti esamą situaciją, plėtros planus, būti jiems pasirengę, jausti organizacijos „pulsą“, – sako I. Juknevičiūtė-Lukašonok.
Prie tos pačios klaidų kategorijos ekspertė priskirtų ir tai, kad dažnai organizacijos iki galo neišsigrynina, kokio darbuotojo ieško: „Pasitaiko atvejų, kai klientas ieško vyr. buhalterio, bet atrankai įpusėjus atskleidžia, kad galbūt būtų reikalingas finansų vadovas. Svarbu suprasti, kad abiem šioms pozicijoms reikalingos skirtingos darbuotojo kompetencijos, įgūdžiai, praktikos. Taigi reikiamas darbuotojo kompetencijas, įgūdžius, patirtį ir poziciją reikėtų apsibrėžti kuo tiksliau.“
Kita dažnai pasitaikanti klaidų kategorija – tai netinkamai pasirinkti įrankiai darbuotojo atrankai atlikti. I. Juknevičiūtė-Lukašonok paaiškina, kad įrankių pasirinkimas apima ir būdus, kaip ieškoma darbuotojo, su kokia žinute, darbdavio verčių pasiūlymu išeinama į rinką.
Emplonet vykdomoji direktorė Ingrida Juknevičiūtė-Lukašonok
„Kartais darbuotojo ieškome tik per aktyvius kandidatus, kitaip tariant, laukiame, kol jie patys kandidatuos. Tačiau tam, kad būtų pasiekta geresnių rezultatų, dirbti vertėtų ir su pasyviais kandidatais, ieškoti patiems, išmanyti darbo skelbimo portalus, jų padėtį rinkoje, na, ir parašyti daugiau potencialių kandidatų (ne 7-iems žmonėms, kaip kartais girdžiu iš darbdavių, kurie skundžiasi, jog nė vieno iš asmenų nesudomino pasiūlymas).“
Koją kiša ir emociniai filtrai
Trečioji klaidų kategorija, anot I. Juknevičiūtės-Lukašonok, yra susijusi su netinkamu kandidatų vertinimu ar jo metodais. Ekspertė pabrėžia, kad ne visi vertinimo metodai pasižymi vienodais patikimumo rodikliais.
„Jeigu kalbiname kandidatus be pasiruošimo ar nestruktūruoto interviu metodu, atrankos patikimumo rodiklis bus gana žemas. Žinoma, nėra vieno metodo, kuris užtikrintų 100-aprocentinį patikimumą – vis tiek lieka tikimybė suklysti. Dėl to atrankoje rekomenduojama taikyti keletą skirtingų metodų – interviu, standartizuotą testavimą, užduoties etapą. Taip pat rekomenduočiau rekomendacijų rinkimą, nors tai yra atskira meno rūšis. Neužtenka paskambinti buvusiam darbdaviui ir klausti, kaip kandidatas dirbo“, – sako I. Juknevičiūtė-Lukašonok.
Kaip priduria žmogiškųjų išteklių ekspertė, kandidato vertinimo etapu pavojų objektyvumui gali kelti paties atranką vykdančio asmens emociniai filtrai, išankstinės nuostatos, įsitikinimai. Beje, šie nebūtinai yra blogi – specialistė užsimena apie „aureolės efektą“, su kuriuo susiduria dažniau.
„Būna, kad kandidatas palieka puikų įspūdį ir atrankų specialistas nepagrįstai jam priskiria daug teigiamų savybių, komptencijų, neuždavus visų reikiamų klausimų. Šio efekto išvengti galbūt nepavyks, bet supratus, kad kandidatas patiko per daug, galima atsitraukti ir vertinti tada, kaip pirminis įspūdis nuslūgs. Kitas efektas galėtų būti panašumų arba skirtumų efektas – labiau teigiamai esame linkę vertinti tuos, kurie yra į mus panašūs fiziškai ar asmenybiškai, tačiau tokie kandidatai anaiptol ne visada būna geriausi. Tam, kad įveikume emocinius filtrus, reikėtų kelti savo sąmoningumą – to išmokstama per patirtį ir dirbant su samdančiųjų vadovų sąmoningumu“, – teigia I. Juknevičiūtė-Lukašonok.
Paskutinė klaidų sąrašė – prasta kandidatų patirtis. Ekspertė pastebi, kad pastuoju metu kandidatams ypač svarbus yra laiku suteiktas grįžtamasis ryšys, kurio jie tikisi vis daugiau:
„Kad užtikrintume gerą patirtį atrankų metu, šiam darbui turime priskirti kompetentingus asmenis, juos tinkamai apmokyti. Tokį darbą turbūt geriausiai atliktų HR skyriaus darbuotojai, tačiau dažnai turime ir kitus vadovus, kuriems tam, kad pasiektų tenkinančių rezultatų, rekomenduojama bent praeiti specialius mokymus. Elgesys, kurio mokomasi per tokias edukacijas, apima nuo paprasčiausio mandagumo iki nediskriminuojančių klausimų.“
Kas svarbiausia vadovui bendraujant su darbuotojais?
„Emplonet“ vadovė Violeta Jakutė
Efektyvi vadovų komunikacija reikšmingai prisideda prie darbuotojų motyvacijos palaikymo, didina organizacijos žmonių įsitraukimą, pasitenkinimą, taip pat skatina konstruktyvų konfliktų sprendimą ir padeda užtikrinti abipusę lūkesčių dermę. Remiantis „McKinsey“ tyrimu, efektyvios vadovo komunikacijos įgūdžiai darbuotojų produktyvumą gali padidinti nuo 20 iki 25 proc. Tai yra vienas pagrindinių įrankių, įgalinančių komandą siekti organizacijai svarbių tikslų.
Vis dėlto, remiantis „Gallup“ pasauline darbo rinkos apžvalga (2022), tarp apklaustų darbuotojų (n= 31 mln.) tik 13 proc. nurodė, jog jų vadovai organizacijoje praktikuoja efektyvios komunikacijos principus.
Tad kaipgi šį gebėjimą vystyti? Gairėms, kurios padeda vadovams stiprinti komunikacijos ir kartu darbo su savo komanda įgūdžius, dedikuojamos atskiros knygos. Šiuo tekstu kviesiu apmąstyti vieną svarbią rekomendaciją: kokybiška komunikacija su darbuotojais susideda ne tik iš aiškios pozicijos, lūkesčių pristatymo, bet ir aktyvaus klausymosi bei abipusio grįžtamojo ryšio.
Bendravimas turėtų priminti dviejų krypčių eismą
Bendravimas su darbuotojais turėtų priminti lygiavertį, dviejų krypčių eismą. Tačiau vadovas užima savotišką eismo reguliuotojo rolę, jis prisiima daugiau atsakomybės kuriant pokalbio kryptį, emocinę aplinką, turinio dinamiką ir iš to seksiančias pasekmes.
Todėl verta priminti, kad komunikuojant su komandos nariais, ypač teikiant grįžtamąjį ryšį, vadovams pirmiausia svarbu padėkoti už darbuotojo pastangas, tinkamai atliktus darbus ir sritis, kuriose rezultatai atliepia ar viršija lūkesčius. Tai padės darbuotojui jaustis pastebėtam, įvertintam ir svarbiam, lengviau priimti kritiką. Realybėje dažnas vadovas skuba keliauti „prie esmės“ ir kalbėtis tik apie tai, kas negerai. Nes kas gerai – juk savaime supranta norma. Natūralu, žmogaus smegenys linkusios fiksuoti ir geriau įsiminti neigiamą informaciją. Tačiau sąmoninga ir kokybiška komunikacija susideda iš gebėjimo objektyviai vertinti bendrą vaizdą, pasidžiaugti mažomis/didelėmis pergalėmis ir su pagarba diskutuoti apie trūkumus ir reikalingus pokyčius.
Taigi, tik apžvelgus tai, kas sekasi, kvieskime atkreipti dėmesį į netinkamai įgyvendintas užduotis ar kompetencijas, kurias svarbu stiprinti. Rekomenduojama aptarti, kaip ir per kiek laiko galėtų įvykti elgesio pokytis, kaip jis bus matuojamas, kokios pasekmės laukia nepasiekus pageidaujamo rezultato. Į sprendimo priėmimą svarbu įtraukti ir darbuotoją. Tai įgalina ir skatina prisiimti daugiau atsakomybės.
Kalibruojant lūkesčius dažnai nuskubama į galios poziciją. Nepiktybiškai sukuriama iliuzija, kad darbuotojas kviečiamas pasisakyti ir yra įtraukiamas į sprendimo priėmimą, nors iš tikrųjų yra tik išklausomas be įsiklausymo (leidžiama pasisakyti ir tiek). Darbuotojas intuityviai jaučia, kad vadovas šią akimirką yra ne su jo, o su savo situacijos matymu, keisti nieko neplanuoja, tad atvirai dalytis nuomone neverta. Na, o jei visgi asmuo išdrįsta pasisakyti ir nuomonės išsiskiria, dažnai vadovai suskuba ginti „teisingąją“ savo poziciją, primina jau išsakytus lūkesčius, to naudą, taip tik patvirtindami darbuotojo prielaidą, kad jo nesiklausoma, o eismas – vienpusis. Asmens įsipareigojimas vadovo pageidaujamiems rezultatams bus trumpalaikis ir trapus.
Toks bandymas greitai pakeisti elgesį, t. y. atverčiant darbuotoją į vadovui priimtiną „tiesos kelią“, dažnai būna rizikingas ir neefektyvus – sukuriamas jausmas, kad esi neišgirstas, nesuprastas ir nurašytas. Tai nėra tinkama terpė organizacijai reikalingam elgesio pokyčiui įvykti, geriausiu atveju padeda sukurti tik trumpalaikę tvarką.
Dėl to komunikuojant su darbuotojais rekomenduojama pasitelkti aktyvaus klausymosi įgūdžius.
Bendra vizija
Stenkitės ne tik išgirsti, bet ir suprasti pašnekovą ir jo žinutę. Įsiklausykite, ką kitas sako, net jei su tuo nesutinkate. Užduodami atvirus klausimus pabandykite bent trumpam padėti savo žinojimą į šoną. Klausydami atsakymų susilaikykite nuo pagundos „filtruoti“ juos per savo sukauptą ekspertinę patirtį. Išsikelkite tikslą pažinti darbuotojo matymą, suprasti, ką būtent jam tai gali reikšti. Vertinga klausti ir analizuoti ne iš priekaišto, o iš smalsumo ir noro suprasti pozicijos.
Kad suformuotume naujus komandos nario veikimo būdus, turime padėti paleisti senuosius. Tik gerai įsiklausę į pašnekovą, kas jam svarbu, pažinę jį stabdančius įsitikinimus, grėsmes, susijusias su pageidaujamu pokyčiu (juk kiekvienas pokytis reiškia kažko praradimą), kursime pamatą saugiam, ilgalaikiam virsmui ir darbuotojo augimui. Vadovo užduotis – naudojant aktyvaus klausymosi įgūdžius įžvelgti šias potencialias netektis, jas atspindėti, įvardyti. Tai padės darbuotojui jaustis ne tik išgirstam, bet ir suprastam, sukurs saugumą ir „deaktyvuos“ vidinį pasipriešinimą. Nuo šio taško atsiveria erdvė bendrumui, galimybei abipusiai pripažinti ir spręsti problemą, bendradarbiauti, kad įvyktų pageidaujami pokyčiai.
Na ir, žinoma, grįžtant prie dvipusio eismo, ne tik dalykitės grįžtamuoju ryšiu, lūkesčiais elgesiui ir kurkite erdvę darbuotojų augimui, bet ir patys siekite grįžtamojo ryšio savo atžvilgiu. Darbuotojai gali suteikti vertingų įžvalgų apie jūsų komunikaciją, jos stilių, formą, dažnumą bei sukurti erdvės jūsų, kaip lyderio, augimui.
Emplonet tyrimas: darbuotojų-„bumerangų“ skaičius siekia ketvirtadalį
„Emplonet“ vadovė Violeta Jakutė, l.p.e. „Danske Bank“ Lietuvoje personalo vadovė Rūta Maleckienė
Saugi darbo vieta, leidžianti išlaikyti pusiausvyrą tarp darbo ir asmeninio gyvenimo. Darbuotojus vertinantis darbdavys, atveriantis plačias karjeros galimybes. Moderni darbo aplinka, papildomos naudos ir lankstumas, derinant darbą iš namų ir biuro. Draugiški ir bendradarbiaujantys kolegos. Tai sąlygos, dėl kurių darbuotojai sugrįžta į buvusias darbovietes. Kaip parodė vadovų ir aukštos kompetencijos specialistų paieškos ir atrankos įmonės „Emplonet“ vykdyta daugiau nei 700 respondentų apklausa, pas buvusius darbdavius grįžta kas ketvirtas, arba 25 proc. buvusių darbuotojų. Tai, kad ši tendencija stiprėja, patvirtina ir vieno didžiausių Lietuvos darbdavių – „Danske Bank“ Lietuvoje statistika: 2022 m. į paslaugų technologijų centrą grįžo 128, praėjusiais metais – 153 buvę darbuotojai.
Grįžta į tas pačias arba aukštesnes pareigas
„Šiuolaikiniam darbuotojui ypač svarbios galimybės tobulėti organizacijos ribose, taip pat išlieka aktualus darbo užmokesčio klausimas. Šios dvi aplinkybės lemia darbuotojų sprendimą ir palikti darbovietę, ir į ją sugrįžti. Pavyzdžiui, 2022 metais „McKinsey“ vykdytoje didelio masto apklausoje, kurioje dalyvavo daugiau nei 13 tūkst. respondentų, daugiausia jų, kaip priežastį palikti dabartinį darbdavį, įvardijo karjeros ir profesinių galimybių stoką. Antroje vietoje rikiavosi darbo užmokestis“, – sako į buvusią darbovietę grįžusių, populiariai „bumerangais“ vadinamų, darbuotojų apklausą atlikusios personalo paieškos ir atrankos įmonės „Emplonet“ vadovė Violeta Jakutė.
Tyrimas parodė ir tai, kad didžioji dauguma (apie 60 proc.) grįžo į tą pačią poziciją (nors pasauliniai tyrimai rodo, kad dauguma grįžta į aukštesnę ir finansiškai patrauklesnę rolę), 33 proc. – į aukštesnę. Mažiausiai grįžusių buvo į žemesnę poziciją (7 proc.). Tikėtina, kad nemažai daliai tyrimo dalyvių nauja darbovietė visgi nebuvo patrauklesnė už buvusią, tad galimybė sugrįžti į tą pačią poziciją tapo priimtinesne alternatyva nei likti naujoje įmonėje, mano V. Jakutė.
Tuo metu „Danske Bank“ vidinio tyrimo duomenimis, į organizaciją grįžę darbuotojai dažniau buvo pareigose paaukštinti. „Didžioji dalis, pasisėmę naujos patirties ir žinių, grįžta arba į tas pačias arba aukštesnes pareigas. Ryškiausias pokytis matomas tarp išėjusių jaunesnių specialistų. Net 80 proc. jų, patyrinėję rinką ir ūgtelėję, grįžta į aukštesnes pozicijas ir imasi naujų atsakomybių. Kiek mažesnius, bet taip pat teigiamus pokyčius stebime tarp specialistų pareigas užimančių kolegų – jie grįžta į tas pačias arba aukštesnes pozicijas. Jei pareigos išlieka tos pačios, keičiama komanda – grįžusieji atranda galimybių tobulėti organizacijoje“, – dalijasi Rūta Maleckienė, l.p.e. „Danske Bank“ Lietuvoje personalo vadovė. Ji pastebi, jog grįžtantys vadovai ir toliau tęsia vadovo karjerą organizacijoje.
Kviečia grįžti dėl puikių darbo rezultatų arba asmeninių savybių
„Emplonet“ atliktos apklausos dalyviai, kurių darbo pareigos yra glaudžiai susijusios ar suteikia įgaliojimų priimti sprendimą dėl personalo samdos, taip pat įvardijo priežastis, kurios dažniausiai juos skatina inicijuoti buvusio darbuotojo sugrįžimą. Dažniausiai tai – tenkinantys arba puikūs išėjusio darbuotojo darbo rezultatai arba asmeninės savybės. Su šiuo teiginiu sutiko 90 proc. apklaustųjų. Antroje vietoje tarp priežasčių, skatinančių kviesti buvusius darbuotojus grįžti, – daugiau vertės kuriančios išplėstos grįžusio darbuotojo žinios – taip teigė 78 proc. respondentų. Trečioje – sklandesnis naujo darbuotojo įvedimas ir adaptacija dėl kultūros ir procesų pažinimo – su šiuo teiginiu sutiko 75 proc. apklaustųjų.
„Daugiau nei pusė tyrime dalyvavusiųjų darbdavių pritarė, kad samdyti „bumerangus“ skatina ir trumpesnis atrankos laikas, pastebėta mažėjanti darbuotojų kaita, teigiamai pasikeitusios organizacijos aplinkybės, kai, pavyzdžiui, atsiranda galimybė pasiūlyti geresnes darbo sąlygas arba pasikeitė aplinkybės, dėl kurių darbuotojas nusprendė išeiti. Darbuotojų ieškoti tarp buvusių kolegų taip pat skatina aktyvi organizacijų plėtra bei darbuotojų samda“, – sako „Emplonet“ vadovė.
Grižtančių darbuotojų fenomenas išryškėjo po pandemijos
Pasak „Emplonet“ vadovės Violetos Jakutės, po pandemijos ir pradėtas plačiau nagrinėti „bumerangų“, t.y. darbuotojų, kurie anksčiau dirbo organizacijoje, bet ją paliko savo arba darbdavio iniciatyva, o vėliau savo noru arba buvusio darbdavio paskatinti sugrįžo, fenomenas.
Siekdama atskleisti darbdavių bei darbuotojų požiūrį į grįžtančius darbuotojus, „Emplonet“ praėjusių metų pabaigoje atliko internetinę apklausą, kurioje apklausė 735 respondentus. Vykdydama apklausą, personalo paieškos ir atrankos įmonė siekė išsiaiškinti, ar darbuotojai grįžta į buvusias darbovietes savo ar darbdavio iniciatyva, kokie faktoriai tai lemia, taip pat – ar abi šalys nesigaili savo sprendimo.
Jurgita Juškienė: 7 darbdavio įvaizdžio mitai, arba Kaip prekių ženklai pasidaro vienodi
Jurgita Juškienė – Emplonet darbdavio identiteto ir įvaizdžio strategė
Ak, darbdavio prekės ženklas. Kaip ir bet kurioje populiarioje temoje – išdrįskime pavadinti ją madinga? – diskusijos apie darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimą dažnai kupinos klaidingų nuomonių. Kai kurie yra sumišę dėl to, kas tai yra, kai kurie – dėl to, kaip tai veikia, o kiti – dėl to, kaip jį kurti. Rezultatas? Daugybė su darbdavio identitetu ir įvaizdžiu susijusių mitų bei suvienodėję darbdavių prekės ženklai.
Štai keli mitai apie „Employer Branding“, kuriuos bandykime sugriauti.
1 mitas. „Employer Branding“ = darbdavio įvaizdžio formavimas.
Nors „Employer Branding“ į lietuvių kalbą dažnai verčiama „darbdavio įvaizdžio formavimas“, pats terminas apima gerokai daugiau, ir turbūt būtent šis mitas apie jo prasmę yra labiausiai paplitęs. Menkina jis tai, apie ką yra „Employer Branding“, kuris didžiąja dalimi yra ne apie organizacijos, kaip darbdavio, įvaizdžio formavimą, o apie jos identitetą. Ne apie pripučiamus vienaragius „Summercamp’o“ vaizdo įraše, o apie tai, kokios yra organizacijos vertybės, kaip organizacija, kaip darbdavys, elgiasi krizės metu, kokia yra kandidato į atviras darbo pozicijas patirtis. Ar ji tapati iš organizacijos išlydimo darbuotojo patirčiai? Ar tai, kaip save pozicionuojame išorinėms auditorijoms, ir tai, kokie iš tikrųjų esame, kaip darbdavys, yra apie tą patį?
Jei ne, tuomet įvaizdžio formavimo kampanijos pinigai bus išleisti tuščiai ir neatsipirks. Bus kuriamas tik tuščias darbdavio prekės ženklo pažadas be įgyvendinimo dalies, siekis pritraukti reikiamus talentus be galimybės juos išlaikyti. Taigi, „Employer Branding“ = darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimas. Darbdavio įvaizdis svarbu, bet tai tik „front-end’as“. Daug svarbiau yra „back-end’as“.
2 mitas. „Employer Branding“ yra nauja mada, kuri greit praeis.
Lietuvoje apie darbdavio identitetą ir įvaizdį pastaruosius 7-erius metus girdime ypač daug. Taip, naujoji darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimo era prasidėjo populiarėjant internetui ir socialiniams tinklams, tačiau ši sritis atsirado gerokai seniau, dar iki atsirandant „Glassdoor“ ar „Google“.
Kaip metams bėgant kito „Employer Branding“ apibrėžimas:
- „Funkcinių, ekonominių ir psichologinių naudų, kurias teikia darbovietė ir kurios siejamos su ja, kaip darbdaviu, paketas.“ (Ambler ir Barrow, 1996)
- „Įmonės pastangų visuma, siekiant supažindinti esamus ir būsimus potencialius darbuotojus su tuo, kad tai – puiki vieta dirbti.“ (Lloyd, 2002).
- „Atpažįstamo ir unikalaus darbdavio identiteto kūrimo procesas.“ (Backhaus ir Tikoo, 2004).
- „Įmonės pastangos tiek įmonės viduje, tiek už jos ribų skatinti aiškų požiūrį į tai, kuo ji skiriasi iš kitų ir kodėl yra geidžiama kaip darbdavys.“ (Backhaus ir Tikoo, 2004).
- „Tikslinga ilgalaikė strategija, skirta valdyti darbuotojų, potencialių darbuotojų ir susijusių suinteresuotųjų šalių suvokimą ir požiūrį į konkrečią įmonę.“ (Sullivan, 2004).
- „Dvipusis susitarimas tarp organizacijos ir jos žmonių; priežastis, kodėl jie prisijungia ir pasilieka. Darbdavio prekės ženklo kūrimo menas yra artikuliuoti šį susitarimą išskirtiniu, įtikinamu ir asmeniui aktualiu būdu, užtikrinant, kad šis pažadas būtų įgyvendintas per visą darbuotojo toje organizacijoje gyvavimo ciklą.“ (Rosethorne, 2009)
- „Organizacijos atpažįstamumas tarp svarbiausių suinteresuotųjų šalių dėl aukštos kokybės patirties darbe ir išskirtinio organizacijos identiteto, kuriuos darbuotojai vertina, įsitraukia, jaučiasi pasitikintys ir laimingi reklamuodami kitiems“ (Martin ir kt., 2011).
3 mitas. Darbuotojų nebetrūksta, todėl į darbdavio identitetą ir įvaizdį investuoti nebereikia
Tenka susidurti su galvojančiais, kad dėl pasaulinio ekonominio sulėtėjimo talentų trūkumo nebėra. Tai nėra teisinga informacija. „Korn Ferry“ skaičiuoja, jog iki 2030-ųjų pasaulinis talentų trūkumas pasieks apie 85,2 milijonų neužpildytų darbo vietų. Labiausiai paveiktos industrijos bus finansinės paslaugos, technologijų sektorius, žiniasklaida, telekomunikacijos ir gamyba. Paverčiant šį talentų trūkumą pinigais: 8,5 trilijonų JAV dolerių nerealizuotų metinių pajamų.
Pagrindinė talentų trūkumo priežastis yra pasaulyje blogėjanti demografinė padėtis. Pavyzdžiui, nebe pirmą dešimtmetį Japonijoje ir daugelyje Europos šalių gimstamumo kreivė krenta žemyn.
Jungtinėse Valstijose iki 2030 m. dauguma Kūdikių bumo kartos žmonių jau bus pasitraukę iš darbo jėgos, o jaunesnės kartos vis dar neturės reikiamų įgūdžių daugeliui aukštos kvalifikacijos reikalaujančių darbų užimti. Taigi, turime sisteminį trūkumą: rekordiškai daug laisvų darbo vietų ir ši situacija greitai nepasikeis.
„ManpowerGroup“ šiais metais atliktas tyrimas atskleidė, kad 4 iš 5 pasaulio darbdavių susiduria su talentų trūkumu. Šalys imasi įvairių iniciatyvų, kaip pritraukti užsienio talentus pas save, tiek lengvinant relokacijos procesus, suteikiant ir finansinį atlygį užsieniečiams, atvykstantiems dirbti į šalį. Pavyzdys: netgi griežtais imigracijos apribojimais garsėjanti Japonija sušvelnino vizų reikalavimus tam tikrų kategorijų darbuotojams.
„Investuok Lietuvoje“, „Work in Lithuania“ programos vadovas Vydūnas Trapinskas teigia, jog jei situacija Lietuvoje nesikeis, vertinant ankstesnių metų duomenis, tam, kad šalis pasiektų Nacionaliniame pažangos plane užsibrėžtus tikslus gali reikėti apie 30 tūkst. papildomų darbuotojų, dirbančiųjų gamybos ir žinioms imliuose paslaugų sektoriuose. Tai gali būti iššūkis, atsižvelgiant į prognozes, kad iki 2032 m. darbingo amžiaus gyventojų šalyje sumažės net 9 proc.
4 mitas. Kurdami darbdavio prekės ženklą, turime kalbėti tik apie organizacijos stiprybes.
Nėra tobulų žmonių. Nėra ir tobulų organizacijų. Ir kas vienam tobula, absoliučiai netobula kitam. Tiek mes, tiek organizacijos esame tokie, kokie esame. Autentiški. Su savo stiprybėmis ir silpnybėmis.
„Vanilė – nuostabus ledų skonis, bet rinkodaroje jis daro nulį [įtakos]“, – sako „Red Pill Talent“ įkūrėjas Edas Nathansonas. Auditorija nėra kvaila ir nebetiki, kad darbdavys siūlo tik darbostogas, sveikatos draudimą ir konkurencingą atlyginimą. Auditorija nori girdėti ir labiau pasitiki darbdaviu, kuris kalba ir apie savo problemas, yra atviras ir autentiškas.
Juk organizacijos tikslas yra ne šiaip pritraukti daug kandidatų CV, o daug tinkamų kandidatų CV. Juk neįdarbiname visų norinčių. Įdarbiname tik pozicijai ir organizacijai tinkamus.
5 mitas. Darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimas yra žmogiškųjų išteklių/rinkodaros departamentų atsakomybė.
Neabejotinai šie departamentai aktyviai dirba su darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimu. Niekas kitas geriau neatrinks tinkamų žmonių į komandą, nesudėlios teisingo atlygio sistemos ar darbuotojų tobulėjimo plano nei žmogiškųjų išteklių specialistai, kaip niekas kitas geriau išorėje nekurs darbdavio prekės ženklo nei rinkodaros ar komunikacijos žmonės. Tačiau darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimas yra strateginė verslo funkcija, kuri turėtų būti tiesiogiai pavaldi įmonės vadovui.
6 mitas. Darbdavio prekės ženklo pagrindinis tikslas yra pritraukti kandidatus.
Pritraukti tinkamų kandidatų – labai svarbus darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimo priemonių tikslas. Tačiau ne pagrindinis. Daug svarbiau yra įtraukti ir išlaikyti tinkamus darbuotojus, tą pagrindžia ir statistika: „darbuotojų neįsitraukimas ir išėjimas iš darbo vidutinio dydžio „S&P 500“ organizacijai gali kainuoti nuo 228 iki 355 milijonų JAV dolerių per metus“ („Mckinsey“, 2023). O darbuotojo pakeitimas nauju įmonei kainuoja apie 30 proc. to darbuotojo metinių pajamų („Work Institute“, 2020). Dar blogiau, jei geras darbuotojas su savo žiniomis išeina pas konkurentus, nes tai reiškia, kad prarandama ir dalis rinkos.
Taigi pagrindinis darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimo priemonių tikslas yra pritraukti tinkamų kandidatų ir įtraukti bei išlaikyti tinkamus darbuotojus.
7 mitas. Organizacijos, kaip darbdavio, prekės ženklas yra atskirtas nuo produkto/paslaugų prekės ženklo.
Organizacijos, kaip darbdavio, ir organizacijos, kaip prekių/paslaugų gamintojo/tiekėjo, auditorijos persidengia. Turėdamas gerą kliento patirtį, žmogus daug mieliau gali kandidatuoti į atvirą poziciją, rekomenduoti ne tik mūsų produktus, bet ir mus kaip darbdavį. Juk turėdami gerą patirtį su pvz., „Google“ ar „Apple“ produktais, mes daug palankiau žiūrime į darbo galimybes šiose įmonėse. Ir atvirkščiai: įsitraukę darbuotojai ar organizacijos alumnai dažnu atveju tampa klientais ar prekių ambasadoriais.
Taigi, kuriant prekės ženklą, reikalingas sistemiškas bendros patirties užtikrinimas visoms šioms auditorijoms, priešingu atveju auditorija jaus disonansą, kris pasitikėjimas prekės ženklu.
Rinkoje – suvienodėję darbdavių prekės ženklai
Egzistuoja pasakymas: „Karas dėl talentų baigtas: talentai laimėjo.“ Jis puikiai iliustruoja tai, kas šiuo metu vyksta darbo rinkoje. Darbdaviai aktyviai stengiasi išsiskirti iš kitų, kas nėra paprasta.
Pirmiausia kova dėl talentų prasidėjo IT sektoriuje. Pradedant konkurencingais atlyginimais, lanksčiomis darbo sąlygomis, nuotoliniu darbu, vidinės karjeros galimybėmis, mokymų krepšeliais, dovanomis, šventėmis ir t. t. Darbuotojai tapo vis reiklesni, o darbdaviai ieškojo kuo geresnių būdų išsiskirti. Visi stengėsi save kuo geriau pristatyti tol, kol visi tapo labai panašūs.
Užeikime į bent kelių organizacijų karjeros puslapius ir pamatysime beveik identiškas antraštes: „world of opportunities“, „shaping the future“, „winning together“, „making a difference“, „realizing people’s potential“ ir pan. Imkim inovatyvumą. Ironiška, kiek daug organizacijų savo inovatyvumą apibūdina kaip „Innovation is in our DNA“. Kas automatiškai signalizuoja, kad bent jau su kūrybiniu rašymu organizacijai inovatyvumo trūksta.
Taigi, jei norime, kad darbdavio prekės ženklas išsiskirtų masėje kitų, kurie taip pat siekia pritraukti panašius talentus, svarbu galvoti plačiau nei bendriniai terminai, investuoti laiko atrandant ir apibūdinant savo autentiškumą. O tai padeda padaryti kalbėjimas ne tik apie savo stiprybes ir galimybes, bet ir silpnybes, pažeidžiamumą, iššūkius.
Kandidatams neįdomu klausytis panašiai besigiriančių darbdavių – kokie visi jie yra nuostabūs. Net jei tai tiesa, to nepakanka, kad darbdavio prekės ženklas būtų unikalus. Tobulas, absoliutus, užbaigtas – šie dalykai neegzistuoja. Tuomet kodėl organizacijos turėtų investuoti savo laiką, pinigus ir jėgas tam, kad taip save pozicionuotų?
Dauguma darbdavių naudoja EVP (angl. Employer Value Proposition, liet. darbdavio vertės pasiūlymą) kaip įrankį talentams pritraukti, bet ne kaip įrankį netinkamiems kandidatams filtruoti. Rinka taip pat antrina, kad EVP yra skirtas talentams į organizaciją pritraukti, „Google“ pilna panašių apibrėžimų. Tuo tarpu praktikoje matau, jog labiau veikia jau minėta „Give & Get“ teorija, kalbanti apie tai, kad EVP yra tarsi išmanus filtras, padedantis atsijoti tinkamus kandidatus nuo netinkamų.
Kalbėdami tik apie organizacijos stiprybes ir siūlomas naudas, generuosime į poziciją aplikuojančių žmonių kiekį, o ne jų kokybę, tinkamumą organizacijai, ir taip sukursime perteklinį krūvį atrankų specialistams. Taip pat sudaužysime viltis naujai prisijungusiems darbuotojams, kurie pamatys, kad ne viskas yra taip ryšku ir spalvota, kaip buvo nurodyta darbo skelbime ar „Youtube“ reklamoje, kurioje visi šneka, kaip nuostabu kasdien eiti į darbą, ir vaizdo įrašo pabaigoje draugiškai sumuša „high five“. Taigi, formuojant darbdavio identitetą ir įvaizdį, svarbu kalbėti ne tik apie stiprybes, bet ir silpnybes. Darbdavio prekės ženklas nėra parduodamas visiems norintiems. Veikiau tai pasimatymas, kai siekiame kurti ilgalaikius santykius.
99 proc. savo darbo laiko atrankų specialistai ne priima tinkamus, o atmeta netinkamus kandidatus, taip degindami įmonės pinigus ir savo motyvaciją bei kenkdami organizacijos reputacijai, nes tie, kurie buvo atmesti, retu atveju apie įmonę atsiliepia gerai.
Tad jei organizacijos nustotų galvoti apie EVP kaip apie įrankį talentams pritraukti, o jį vertintų kaip išmanų filtrą, sukurtą aplikacijų kiekiui mažinti, jos galėtų kurti daug autentiškesnes žinutes, atsijoti žmones, kurie nebus laimingi bei sėkmingi jų organizcijoje, ir pritraukti didžiausią vertę ir savo bei organizacijos sėkmę kuriančius.
Ką siūlau? Kviečiu organizacijas skirti laiko išsigryninti savo EVP, kuris turi būti tiek unikalus, kiek yra kiekvieno iš mūsų piršto atspaudas, susidėlioti darbdavio prekės ženklo kūrimo strategiją ir tik tuomet keliauti į jos aktyvavimo etapą. Didžiulių biudžetų vienadienės kūrybinės kampanijos ilgalaikės naudos neduos.
Beje, kalbėdama apie „Give & Get“ teoriją neteigiu, kad auditorijai reikia drėbti: „Deja, bet mūsų įmonėje nėra jokios pusiausvyros tarp darbo ir gyvenimo, bet bandelės penktadieniais atvežamos dar šiltos“. Kalbu apie tai, kad svarbu komunikuoti apie organizacijos stiprybes, naudas ir galimybes, bet nepamiršti pristatyti ir kitą svarstyklių pusę, nepalikti užtrauktų užuolaidų. Kas blogiausia gali nutikti? Žmonės sužinos, kad jūsų organizacija netobula. Statistiškai žmonės ir taip nepasitiki prekės ženklų pažadais. Tad jei kalbėsime apie savo netobulumą atvirai, turėsime daug daugiau galimybių pritraukti auditorijos dėmesį ir pasitikėjimą.
Tad raginu nesusitaikyti su vienodumu.
Kur investuoti pirmiausia?
Toliau galėtų kilti klausimas – nuo ko pradėti ir kur investuoti pirmiausia tokiam darbdaviui, kuriam rūpi jo kaip darbdavio prekės ženklas? Atsakyčiau: į darbuotojų įsitraukimą. Ne į ledkalnio viršūnę (soc. medijos, PR, reklama ir t. t.), o į apačią, t. y. pagrindą, ant ko viskas stovi (kultūra, vertybės, teisinga atlygio sistema, efektyvi vidinė komunikacija ir t.t.). Nors ir ne vienintelė, tačiau esami darbuotojai yra kiekvieno darbdavio svarbiausia auditorija. Todėl pirmiausia reikia investuoti į ją ir tik po to į įvaizdžio formavimo/stiprinimo kampanijas.
Rugsėjo mėnesį „McKinsey“ pristatytame tyrime nurodoma, kad vidutiniškai daugiau nei pusė kiekvienos organizacijos darbuotojų yra neįsitraukę į savo darbą ir neproduktyvūs. Tyrimo metu tirta 15 366 darbuotojai septyniose šalyse (Australijoje, Kanadoje, Vokietijoje, Indijoje, Singapūre, JK ir JAV) nuo 2022 m. lapkričio iki 2023 sausio mėn.
Kitą darbuotojų įsitraukimo tyrimą neseniai pristatė „Kelly Fusion“ (4200 respondentų, 11 šalių, 9 skirtingi verslo sektoriai). Net 28 proc. respondentų atsakė per ateinančius 12 mėnesių, tikėtina, paliksią savo darbdavį ir net 45 proc. astakė darbe darantys tik tiek, kiek būtina pagal darbo sutartį.
Kaip jau minėta anksčiau, darbuotoją pakeisti nauju kainuoja brangiai. Tuo tikrai neteigiu, kad reikia įsikibus laikytis žmonių, kurie nebėra motyvuoti ar kurių kompetencijos neatitinka organizacijos poreikių. Pritraukti naujų talentų taip pat būtina. Ką noriu pasakyti: kad darbuotojai, kurie yra įsitraukę, kuria didžiausią vertę kiekvienai organizacijai. Būtent jie yra svarbiausias darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimo kanalas.
Sertifikuota Emplonet darbdavio identiteto ir įvaizdžio strategė Jurgita Juškienė per 15 metų darbo su tarptautinėmis technologijų įmonėmis (NFQ, KAYAK, HomeToGo, ACME, Hostinger) sukaupė įvairiapusiškos patirties, padedant organizacijoms pritraukti ir išlaikyti reikiamus talentus.
