Vadovų galvos skausmas: kaip darbuotojams pranešti blogas žinias?
Atleidimas iš darbo, sumažėjusios naudos, išaugę krūviai ar darbo užmokestis, kurio organizacija šiuo metu dėl įvairių priežasčių negali pakelti – žinios, kurias darbuotojai vienaip ar kitaip sutiks neigiamai. Kaip tinkamai pasiruošti šiam žingsniui ir užtikrinti, kad, nepaisant laikinų neramumų, darbas ir toliau vyks sklandžiai?
„Svarbu suprasti, kad jeigu norime pranešti blogas naujienas kolektyvui, sutelkti dėmesio į žinutės formą neužteks – reikės aiškaus veiksmų plano, kaip amortizuoti neigiamas, darbuotojams kylančias emocijas ir užtikrinti, kad scenarijus nebepasikartos. Taigi krizinė vadovų komunikacija organizacijos viduje anaiptol neturėtų apsiriboti tuo, ką tiesiogiai suvokiame kaip „komunikaciją“: ją seks išankstinis pasirengimas, skaidrumas, empatija ir sprendimai, planai ateičiai, kuriuos teks pasiūlyti kolektyvui ar konkrečiam darbuotojui“, – sako personalo paieškos ir atrankos agentūros Emplonet komunikacijos projektų vadovė Adelė Meškinytė.
Vadovai ieško kūrybiškų sprendimų
Anot specialistės, pirmasis žingsnis prieš pranešant blogas naujienas kolektyvui turėtų būti tinkamas pasiruošimas: „Vadovas ar vadovai turėtų aiškiai sau įsivardyti priežastis, kodėl organizacija ar konkretūs darbuotojai atsidūrė tokioje situacijoje, ar tikrai šis sprendimas galutinis ir geriausias, taip pat – išdiskutuoti, kaip atsakyti į potencialiai kolegoms kilsiančius klausimus tam, kad nebūtų netikėtumų.“
Prieš komunikuojant verta atkreipti dėmesį ir į situacijos kontekstą, laiką – galbūt jis nėra tinkamas pranešti blogas naujienas ir dar gali palaukti. „Tarkim, jeigu apie atleidimą pranešate prieš pat Kalėdas ar darbuotojui ką tik netekus artimojo, galite parodyti savo empatijos stoką. Esu girdėjusi ir atvejį, kai darbuotojas buvo atleistas tik jam pateikus paraišką bankui dėl būsto paskolos – ir tam, kad ją gautų, teturėjo padirbti pora savaičių ilgiau, o į tai nebuvo atsižvelgta.
Natūralu, kad tokiu atveju apie organizaciją jis susidarys neigiamą įspūdį. Verta nepamiršti, kad išeinantis darbuotojas – taip pat organizacijos ambasadorius: savo patirtimi jis dalysis su būsimais kolegomis, draugais, šeimos nariais, tad blogai suvaldyta situacija gali tapti blogo atsiliepimo ir nukentėjusio darbdavio įvaizdžio priežastimi.“
Vis dėlto laukti per ilgai taip pat nederėtų – taip darbuotojai gali galvoti, kad nuo jų informacija buvo slepiama ar sulaikoma – vadovas taip pat turi būti pirmasis šaltinis, iš kurio apie šias naujienas išgirsta darbuotojas. Taigi šiuo atveju, kaip užsimena specialistė, reikės visapusiškai įsivertinti kontekstą, mąstyti kritiškai ir nuolatos investuoti ir į savo emocinio intelekto ugdymą, iškilus krizinėms situacijoms – pasimatuoti darbuotojo batus, o ne argumentuoti, esą, „toks jau yra verslas“.
„Be galo svarbus yra ir skaidrumas, atvirumas. Nors vadovui reikėtų reaguoti empatiškai, būtent jo paties situaciją darbuotojai geriau supras jam iškomunikavus apie nutikusius nemalonumus atvirai ir aiškiai. Argumentuokite, kaip priėjote prie atitinkamo sprendimo, parodydami, kad jis nebuvo tiesiog „nuleistas iš aukšto“, kad jį teko gerai apgalvoti. Jeigu įmonė išgyvena sunkius laikus, pasidalykite šia informacija (jeigu informacija nėra konfidenciali, dalykitės ir skaičiais) bei rezultatyvumo gerinimo planu.“
Beje, kaip užsimena A. Meškinytė, šiandien galime matyti ir kitų iš užsienio šalių atėjusių praktikų, kaip vadovai renkasi reaguoti į krizes: pavyzdžiui, atleidimų atveju renkamasi pasinaudoti išdarbinimo paslauga, kuri leidžia darbuotojams geriau pasiruošti ir įsilieti į darbo rinką. Matyti ir kūrybiškesnių pavyzdžių, kai vadovo teikiami sprendimai neapsiriboja jau matytomis praktikomis, o tai džiugina specialistę:
„Galbūt pamenate, dar visai neseniai vienas Lietuvos vienaragių turėjo atsisveikinti su daug darbuotojų, tačiau vadovas, prisiimdamas atsakomybę už situaciją, pats viešai paskelbė, kad pasirūpins savo darbuotojų įdarbinimu ir įmonėms, kurios liks nepatenkintos jų rezultatyvumu po bandomojo laikotarpio, už jį sumokės. Labai abejoju, ar tų nusivylusiųjų atsiras, tačiau tai buvo gražus gestas, kuris kainavo palyginti nedaug ir „LinkedIn“ bendruomenei parodė tvirtas organizacijos vertybes.“
Būkite atviri grįžtamajam ryšiui
Kaip užsimena A. Meškinytė, pranešant blogas žinias reikėtų nepamiršti ir paties darbuotojo reakcijų – rekomenduojama jam leisti užduoti klausimus, išsakyti savo mintis, pasiūlymus, pasidalyti galbūt kylančiu nerimu dėl ateities, pokalbis turėtų būti dvipusis. Jeigu naujienos sunkesnės, komandų vadovams su darbuotojais rekomenduojama pasikalbėti atskirai, duoti laiko informacijai suvirškinti:
„Jeigu bloga žinia yra skirta konkrečiam darbuotojui, pavyzdžiui, jis nebus keliamas pareigose ar jam nebus keliama alga, ir kaip šio sprendimo priežastys yra įvardijami prasti rezultatai, vertėtų argumentus išsakyti one on one pokalbio metu, taip pat – nusibrėžti konkrečius rodiklius, kurie taptų gera atspirtimi rezultatams ateityje vertinti. Vis dėlto į darbuotojo rezultatyvumo klausimus vertėtų reaguoti prevenciškai ir pastebėjus, kad einama netinkama linkme, rekomenduojama išsiaiškinti priežastis, inicijuoti pokyčius bei, jei reikia, suteikti pagalbą dar nelaukiant kritinės situacijos.“
Efektyvi komunikacija su darbuotoju ir vadovo komunikacijos įgūdžiai yra vienas pagrindinių įrankių, įgalinančių komandą siekti organizacijai svarbių tikslų, užsimena A. Meškinytė.
„Remiantis „McKinsey“ tyrimu, efektyvios vadovo komunikacijos įgūdžiai darbuotojų produktyvumą gali padidinti nuo 20 iki 25 proc. Vis dėlto „Gallup“ pasaulinėje darbo rinkos apžvalgoje (2022) tarp apklaustų darbuotojų (n= 31 mln.) tik 13 proc. nurodė, kad jų vadovai organizacijoje praktikuoja efektyvios komunikacijos principus. Nors šis skaičius yra labai nedidelis, kartu jis parodo, kad investavus į efektyvią komunikaciją galite smarkiai išsiskirti iš kitų organizacijų ir taip pagerinti darbuotojų įsitraukimo bei motyvacijos rodiklius“, – mano specialistė.
Pasitelkus dirbtinį intelektą per savaitę darbe sutaupo ir 8 valandas
Dirbtinis intelektas milžinišku greičiu keičia mūsų gyvenimus – ne vien laisvalaikį ir pramogas, bet ir darbinę veiklą. Emplonet IT atrankų padalinio vadovė, dirbtinio intelekto personalo sprendimuose ekspertė Ieva Kiliuvienė dirbtinio intelekto įrankiais naudojasi nuo pat jų atsiradimo.
Ieva įsitikinusi, kad dirbtinio intelekto potencialas – milžiniškas. Savo vizija bei sukaupta patirtimi specialistė noriai dalijasi su kitais ir sako, kad yra būdų, kaip jau dabar gerokai palengvinti savo kasdienį darbą. Puiki proga išgirsti jos įžvalgas bus gegužės 15 d. LITEXPO parodų ir kongresų centre Vilniuje, kur vyks paroda-konferencija „Motivated at Work 2024“. I. Kiliuvienė čia skaitys pranešimą „Dirbtinis intelektas personalo valdyme (HR): Didelės apimties kalbos modeliai ir jų skirtumai, HR procesų automatizavimo įrankiai“.
„Pranešimas bus iš dviejų dalių. Pirmoje kalbėsiu apie vadinamuosius LLM’us (angl. – Large Language Models) arba lietuviškai – didelės apimties kalbos modelius. Žinomiausias jų yra „ChatGPT“, tačiau verta nepraleisti ir kitų: pavyzdžiui, „Gemini“ ar „Anthropic Claude“.
Antroji dalis bus labiau praktinė, susijusi su konkrečiais DI įrankiais HR srityje, galinčiais palengvinti darbinę kasdienybę ir sutaupyti laiko. Pavyzdžiui, aš pati naudoju DI, rašydama asmenines personalizuotas žinutes, kuriomis siekiama sudominti kandidatus dalyvauti atrankos procese. Esu suskaičiavusi, kad taip sutaupau 6–8 valandas per savaitę, nes bandant sudominti reikalingą specialistą reikia išsiųsti šimtus tokių žinučių“, – pasakoja I. Kiliuvienė.
Praktinių pavyzdžių, kaip DI taupo laiką, ekspertė turi ir daugiau: „Įsivaizduokime situaciją, kad aš turiu sukurti darbo skelbimą naujai, niekada nevykdytai specialisto atrankai. Vadinasi, turėsiu skirti laiko pokalbiui su samdančiuoju vadovu, tada turbūt teks papildomai aiškintis negirdėtus terminus ir posakius, kurti skelbimo formatą, numatyti teksto išdėstymą ir t. t. Tai gali užtrukti iki valandos ar dar ilgiau. Naudojant DI, specialiai tam pritaikytus įrankius ir specifines technikas, šį darbą galima atlikti per 10 minučių.“
Dirbtinis intelektas – ne baubas, bet ir ne panacėja
Ne paslaptis, kad pati dirbtinio intelekto sąvoka kai kuriems žmonėms skamba nejaukiai, o kitus – gąsdina. I. Kiliuvienė tokį požiūrį supranta, bet pati atstovauja visiškai priešingai stovyklai. „Pamenu, kai prieš dvejus metus lapkritį tinkle „Reddit“ pasirodė pirmosios naujienos apie „ChatGPT“, jau tada nekantriai jo laukiau ir norėjau kuo greičiau išbandyti. Didžiausias sunkumas iš pradžių buvo elementarus nesuvokimas, kaip juo naudotis. Gerai, kad netrukus atsirado ekspertų, specialistų, kurie ėmė dalytis savo patirtimi ir įžvalgomis“, – prisimena ji.
Dabar jau pati atstovaudama ekspertinei pusei, I. Kiliuvienė pastebi, kad didžiausia kliūtis „atrasti“ dirbtinį intelektą yra arba įsivaizdavimas, kad tai – itin techniškas reiškinys, kurio žmogus tiesiog nesupras, arba nusivylimas pirmaisiais bandymais, kurių ne itin džiuginančius rezultatus dažnai lemia žinių stygius, kaip naudotis šiuo technologiniu įrankiu.
Ieva Kiliuvienė
„Vienas pagrindinių dalykų, kuriuos reikia suprasti, – kad dirbtinio intelekto tikslas yra padėti mums išspręsti pasikartojančius klausimus, pasikartojančias užduotis. Kitaip tariant, palengvinti gyvenimą šabloninėse, rutininėse situacijose. Paprasčiausias pavyzdys: valgio namuose gaminimas.
Užuot vėl sukę galvą, ką gaminti šiandien, tiesiog atsidarykite šaldytuvą, surašykite jame esančius produktus ir paklauskite, ką galima iš jų pagaminti. Papildomais klausimais ar sąlygomis (pvz., kepti orkaitėje; gaminimo laikas iki 30 min. ir pan.) galima mažinti pasirinkimų skaičių ir atrasti dalykų, apie kuriuos iki šiol nė nebuvote girdėję“, – vaizdingai pasakoja DI entuziastė.
Specialistė taip pat perspėja, kad negalima pulti ir į kitą kraštutinumą bei aklai pasitikėti dirbtiniu intelektu: „DI nėra tas įrankis, kuris visą darbą padaro už mus. Žinoma, jis padaro nemažai, bet už galutinį rezultatą vis vien esame atsakingi mes patys.
Kita problema – haliucinacijos, kai dirbtinio intelekto sistemos sugeneruoja realybės neatitinkančią informaciją, kuri neparemta jokiais turimais duomenimis ar žiniomis, tad reikia būti itin atsargiems ir kritiškiems vertinant pateikiamus atsakymus“, – atkreipia dėmesį I. Kiliuvienė.
Svarbiausia – nebijoti išbandyti
Be smalsumo išbandyti ir sveiko skepticizmo tikrinant rezultatus, specialistė akcentuoja ir entuziazmo aspektą, ypač įmonėse. „Dirbtinį intelektą išbandyti pasiryžusioje organizacijoje turėtų būti bent vienas entuziastas, kuris ir pats naudos šį įrankį ir sugebės jo nauda įtikinti vadovus bei kolegas. Nes bet koks įrankis veikia tik tuomet, kai jį naudojame. Kviestinis lektorius apie DI gali papasakoti daugybę nuostabiausių dalykų, bet jeigu jam išvykus niekas nesiryš šio įrankio išbandyti praktiškai, iš to nebus jokios naudos.“ Ieva pripažįsta, daugiau tokių bandytojų sutinkanti privačiajame sektoriuje, bet ne todėl, kad žmonės valstybinėse įstaigose būtų mažiau smalsūs ar pažangūs.
„Valstybinis sektorius – kur kas labiau reglamentuotas, jame žymiai daugiau darbo tvarkų, taisyklių, taip pat ir draudimų. Kadangi naujieji dirbtinio intelekto įrankiai – visiškai nauja technologija, jie tiesiog fiziškai dar ne visi yra įtraukti į šių įstaigų reglamentus“, – konstatuoja specialistė ir iš karto prisimena neseną susitikimą su Jonavos mokytojais.
„Skaičiau pranešimą apie dirbtinį intelektą – be techninių subtilybių, daugiau bendrinio pobūdžio, smalsumui sužadinti – ir buvau sužavėta savo klausytojų. Akimis tiesiog ryte rijo kiekvieną skaidrę, po pranešimo uždavė daugybę puikių klausimų, o užsitęsusią diskusiją prisimenu iki šiol. Suprantu, kad mokyklos retai turi biudžetą tokioms paskaitoms, bet smalsumo ir noro sužinoti ten tikrai nestinga, kaip ir daugelyje kitų viešojo sektoriaus įstaigų“, – pabrėžė I. Kiliuvienė.
Dirbtinio intelekto ateitis
Specialistė neabejoja – dirbtinis intelektas vis sparčiau integruosis į mūsų gyvenimą. Kalbėdama apie šiuo metu jau vykstančius konkrečius pokyčius, I. Kiliuvienė jų išskiria porą.
„Pirmiausia, įrankių integracija ir patogumas naudotojui. Pavyzdžiui, „ChatGPT“ iš pradžių turėjo tik teksto funkciją. Dabar jau galime ir sugeneruoti nuotrauką, ir naudotis integruota internetine „Bing“ paieška, ir kelti dokumentus. Kita kryptis – sparčiai tobulėja užklausų kūrimo technika (angl. prompt-engineering). Tarkime, jau dabar egzistuoja atskiri to paties „ChatGPT“ agentai (GPTs) – modelio versijos, pritaikytos konkrečioms užduotims. Pavyzdžiui, darbo skelbimų ar kokio nors produkto aprašymo agentas: mes jam „sumaitiname“ pradinius savo reikalavimus (faktai, jų išdėstymo principas, teksto struktūra, dydis ir pan.).
Šie reikalavimai yra išsaugomi ir vėliau mums nebereikia kiekvieną kartą rašyti daugybės teksto, stengiantis iš naujo apibrėžti užduotį“, – pasakoja I. Kiliuvienė. Daugiau prognozių apie dirbtinio intelekto ateitį ir tai, kaip DI jau dabar keičia mūsų kasdienybę, „Emplonet“ IT atrankų padalinio vadovė ir dirbtinio intelekto personalo sprendimuose ekspertė Ieva Kiliuvienė pasakos parodoje-konferencijoje „Motivated at Work 2024“. Visų lygių vadovams ir personalo valdymo (HR) specialistams skirta praktinė konferencija LITEXPO centre vyks gegužės 15 dieną.
Emplonet tyrimas (II dalis): kas motyvuoja tapti „bumerangais“ skirtingas socialines grupes?
Emplonet tyrimas nustatė, kad net 33 proc. darbuotojų svarstytų grįžti į buvusią darbovietę. Tačiau kokių priežasčių vedini tokį sprendimą ketintų priimti skirtingų veiklos sektorių ir kartų atstovai? Kaip rodo naujausi duomenys, priežastys gali varijuoti, ir anaiptol ne visada aktualiausias bus darbo užmokesčio klausimas.
Jau dalijomės praėjusių metų antroje pusėje atlikto Emplonet tyrimo duomenimis apie vadinamuosius „bumerangus“ – darbuotojus, kurie sugrįžta į buvusias darbovietes. Tuomet išskyrėme pagrindines priežastis, dėl kurių tyrimo respondentai (n=735) svarstytų sugrįžti į buvusią darbovietę. Tai yra:
- Didesnis darbo užmokestis (61 proc. tiriamųjų);
- Aukštesnė pozicija/Galimybės augti (56 proc.);
- Palaikantys ir ugdantys vadovai (52 proc.);
- Lanksti darbo forma/laikas (52 proc.);
- Saugi, palaikanti ir darbuotojų emocinę gerovę puoselėjanti aplinka (47 proc.).
Visgi šįkart daugiau gilinamės į aktyviausiai tyrime dalyvavusius veiklos sektorius ir skirtingas amžiaus kategorijas – kokių panašumų ir skirtumų tarp socialinių grupių galime įžvelgti?
Darbo užmokestis – nebūtinai stipriausias motyvatorius
„Daugiausia Emplonet tyrime dalyvavo žmogiškųjų išteklių sektoriaus darbuotojų. Būtent šiame sektoriuje matome, kad ryškus lyderis, dėl kurio darbuotojas svarstytų grįžti į buvusią darbovietę, yra ne darbo užmokestis (šią priežastį rinkosi 58 proc. sektoriaus respondentų), o galimybė augti ar gauti aukštesnę poziciją (67 proc.).
Panašias tendencijas pastebime komunikacijos (žiniasklaida, viešieji ryšiai, rinkodara, reklama) sektoriuje, tačiau čia darbo užmokesčio klausimas apskritai atsidūrė trečioje vietoje. Pirmoje vietoje – galimybė tobulėti, gauti geresnes pareigas (61 proc.), antroje – palaikantys vadovai (57 proc.), o trečioji likusi didesnio darbo užmokesčio priežastis tesurinko 50 proc. respondentų balsų“, – komentuoja Emplonet vykdomoji direktorė Ingrida Juknevičiūtė-Lukašonok.
Emplonet vykdomoji direktorė Ingrida Juknevičiūtė-Lukašonok
Tuo metu finansų, apskaitos, bankininkystės sektoriuose, kaip ir bendruose rodikliuose, tarp motyvatorių sugrįžti į buvusią darbovietę išlieka didesnis darbo užmokestis (tai svarbu 69 proc. apklaustųjų). Antroje vietoje pagal populiarumą – lanksti darbo forma/laikas (65 proc.), trečioje – aukštesnė pozicija/galimybės augti (57 proc.), ketvirtoje – ugdantys vadovai (52 proc.).
„O štai IT sektoriuje labai aiškiai lyderiauja didesnis darbo užmokestis (80 proc.) bei aukštesnė pozicija/galimybės augti (77 proc.). Trečioje vietoje pagal svarbą – palaikantys ir ugdantys vadovai (64 proc.), toliau – lanksti darbo forma (58 proc.). Taigi, bent keturios pozicijos IT sektoriuje susidėlioja panašiai, kaip ir bendruose duomenyse. Įdomu tai, kad tiek pat, kiek svarbi darbo forma, aktualus yra ir darbo prasmingumas (58 proc.), ko bendrų duomenų top penketuke nepamatysime.“
Jauniems darbuotojams ypač svarbus tinkamas atsisveikinimas
Nagrinėjant „bumerangų“ statistiką skirtumai išryškėja ir tarp skirtingų kartų respondentų. Bendrai apie grįžimą į buvusią darbovietę daugiausia svarstytų X kartos (asmenys, gimę 1965-1980 m.) atstovai (36 proc. apklaustųjų), antroje vietoje rikiuojasi Y karta (1981–1996 m.) (33 proc.), trečioje – Z karta (1997 m. ir vėliau) (26 proc.).
Nors tarp skirtingų amžiaus grupių populiariausia priežastimi tapti „bumerangu“ išlieka didesnis darbo užmokestis, būtent Y karta jį vertintų labiausiai – tokią priežastį rinkosi net 67 proc. respondentų. Tuo metu tarp Z kartos respondentų šis skaičius siekia 57 proc., tarp X kartos – 52 proc.
„Įdomu ir tai, kad jaunesniems respondentams ypač svarbus yra tinkamas darbdavio atsisveikinimas – Z kartai tai yra antra pagal svarbą priežastis, tik vienu procentu nusileidusi darbo užmokesčio klausimui. Nors Y kartos prioritetų sąraše šią priežastį taip pat matome, X kartai ji menkai svarbi. Taigi, jeigu vadovai siekia, kad išeinantis darbuotojas neuždarytų durų visam laikui, tikrai vertėtų investuoti į tinkamą atsisveikinimo procesą ir suteikti darbuotojui „grįžimo bilietą“.
Taip pat Z ir Y kartos nuo vyresniųjų daro rinkos dalyvių skiriasi tuo, kad apie 50 proc. jų nesigręžiotų į buvusį darbdavį, pasižymintį neadekvačiais lūkesčiais darbo rezultatui. Tuo metu iš X kartos duomenų ši darbdavio savybė yra reikšminga perpus mažiau apklaustųjų“, – užbaigia Ingrida Juknevičiūtė-Lukašonok.
Kaip nesuklysti samdant darbuotoją?
Darbuotojų samda – laiko ir atitinkamų žinių reikalaujantis procesas. Anot aukštos kvalifikacijos specialistų ir vadovų atrankos ir paieškos agentūros Emplonet vykdomosios direktorės Ingridos Juknevičiūtės-Lukašonok, šiandien tiek iš kandidatų, tiek iš darbdavių dažnai tenka girdėti apie prastas organizacijų taikomas praktikas, kurios užkerta kelią talentams pritraukti. Kaip organizacijos klysta dažniausiai?
Pasiruošimo stoka ir netinkami įrankiai
„Kartais darbutojo atranka yra netikėta, skubi, tačiau dažnai jos skubumą nulemia ir pačių darbdavių elgsena – kai nesekami organizacijos darbuotojų kaitos rodikliai, nebandoma prognozuoti, kiek gali prireikti naujų darbuotojų“, – apie vieną iš klaidų kategorijų užsimena žmogiškųjų išteklių specialistė.
Pati Emplonet vykdomoji direktorė puikiai prisimena, kai į ją kreipėsi klientas, skubiai ieškantis darbuotojo. Nurodyta šios paieškos priežastis: buvęs dabuotojas išeina į pensiją.
„Natūraliai kyla klausimas: ar tikrai ši situacija buvo netikėta? Tokiam atvejui tikrai buvo galima pradėti ruoštis iš anksto. Taigi ir atrankų specialistai turi būti informuoti, kas vyksta organizacijoje, žinoti esamą situaciją, plėtros planus, būti jiems pasirengę, jausti organizacijos „pulsą“, – sako I. Juknevičiūtė-Lukašonok.
Prie tos pačios klaidų kategorijos ekspertė priskirtų ir tai, kad dažnai organizacijos iki galo neišsigrynina, kokio darbuotojo ieško: „Pasitaiko atvejų, kai klientas ieško vyr. buhalterio, bet atrankai įpusėjus atskleidžia, kad galbūt būtų reikalingas finansų vadovas. Svarbu suprasti, kad abiem šioms pozicijoms reikalingos skirtingos darbuotojo kompetencijos, įgūdžiai, praktikos. Taigi reikiamas darbuotojo kompetencijas, įgūdžius, patirtį ir poziciją reikėtų apsibrėžti kuo tiksliau.“
Kita dažnai pasitaikanti klaidų kategorija – tai netinkamai pasirinkti įrankiai darbuotojo atrankai atlikti. I. Juknevičiūtė-Lukašonok paaiškina, kad įrankių pasirinkimas apima ir būdus, kaip ieškoma darbuotojo, su kokia žinute, darbdavio verčių pasiūlymu išeinama į rinką.
Emplonet vykdomoji direktorė Ingrida Juknevičiūtė-Lukašonok
„Kartais darbuotojo ieškome tik per aktyvius kandidatus, kitaip tariant, laukiame, kol jie patys kandidatuos. Tačiau tam, kad būtų pasiekta geresnių rezultatų, dirbti vertėtų ir su pasyviais kandidatais, ieškoti patiems, išmanyti darbo skelbimo portalus, jų padėtį rinkoje, na, ir parašyti daugiau potencialių kandidatų (ne 7-iems žmonėms, kaip kartais girdžiu iš darbdavių, kurie skundžiasi, jog nė vieno iš asmenų nesudomino pasiūlymas).“
Koją kiša ir emociniai filtrai
Trečioji klaidų kategorija, anot I. Juknevičiūtės-Lukašonok, yra susijusi su netinkamu kandidatų vertinimu ar jo metodais. Ekspertė pabrėžia, kad ne visi vertinimo metodai pasižymi vienodais patikimumo rodikliais.
„Jeigu kalbiname kandidatus be pasiruošimo ar nestruktūruoto interviu metodu, atrankos patikimumo rodiklis bus gana žemas. Žinoma, nėra vieno metodo, kuris užtikrintų 100-aprocentinį patikimumą – vis tiek lieka tikimybė suklysti. Dėl to atrankoje rekomenduojama taikyti keletą skirtingų metodų – interviu, standartizuotą testavimą, užduoties etapą. Taip pat rekomenduočiau rekomendacijų rinkimą, nors tai yra atskira meno rūšis. Neužtenka paskambinti buvusiam darbdaviui ir klausti, kaip kandidatas dirbo“, – sako I. Juknevičiūtė-Lukašonok.
Kaip priduria žmogiškųjų išteklių ekspertė, kandidato vertinimo etapu pavojų objektyvumui gali kelti paties atranką vykdančio asmens emociniai filtrai, išankstinės nuostatos, įsitikinimai. Beje, šie nebūtinai yra blogi – specialistė užsimena apie „aureolės efektą“, su kuriuo susiduria dažniau.
„Būna, kad kandidatas palieka puikų įspūdį ir atrankų specialistas nepagrįstai jam priskiria daug teigiamų savybių, komptencijų, neuždavus visų reikiamų klausimų. Šio efekto išvengti galbūt nepavyks, bet supratus, kad kandidatas patiko per daug, galima atsitraukti ir vertinti tada, kaip pirminis įspūdis nuslūgs. Kitas efektas galėtų būti panašumų arba skirtumų efektas – labiau teigiamai esame linkę vertinti tuos, kurie yra į mus panašūs fiziškai ar asmenybiškai, tačiau tokie kandidatai anaiptol ne visada būna geriausi. Tam, kad įveikume emocinius filtrus, reikėtų kelti savo sąmoningumą – to išmokstama per patirtį ir dirbant su samdančiųjų vadovų sąmoningumu“, – teigia I. Juknevičiūtė-Lukašonok.
Paskutinė klaidų sąrašė – prasta kandidatų patirtis. Ekspertė pastebi, kad pastuoju metu kandidatams ypač svarbus yra laiku suteiktas grįžtamasis ryšys, kurio jie tikisi vis daugiau:
„Kad užtikrintume gerą patirtį atrankų metu, šiam darbui turime priskirti kompetentingus asmenis, juos tinkamai apmokyti. Tokį darbą turbūt geriausiai atliktų HR skyriaus darbuotojai, tačiau dažnai turime ir kitus vadovus, kuriems tam, kad pasiektų tenkinančių rezultatų, rekomenduojama bent praeiti specialius mokymus. Elgesys, kurio mokomasi per tokias edukacijas, apima nuo paprasčiausio mandagumo iki nediskriminuojančių klausimų.“
Kas svarbiausia vadovui bendraujant su darbuotojais?
„Emplonet“ vadovė Violeta Jakutė
Efektyvi vadovų komunikacija reikšmingai prisideda prie darbuotojų motyvacijos palaikymo, didina organizacijos žmonių įsitraukimą, pasitenkinimą, taip pat skatina konstruktyvų konfliktų sprendimą ir padeda užtikrinti abipusę lūkesčių dermę. Remiantis „McKinsey“ tyrimu, efektyvios vadovo komunikacijos įgūdžiai darbuotojų produktyvumą gali padidinti nuo 20 iki 25 proc. Tai yra vienas pagrindinių įrankių, įgalinančių komandą siekti organizacijai svarbių tikslų.
Vis dėlto, remiantis „Gallup“ pasauline darbo rinkos apžvalga (2022), tarp apklaustų darbuotojų (n= 31 mln.) tik 13 proc. nurodė, jog jų vadovai organizacijoje praktikuoja efektyvios komunikacijos principus.
Tad kaipgi šį gebėjimą vystyti? Gairėms, kurios padeda vadovams stiprinti komunikacijos ir kartu darbo su savo komanda įgūdžius, dedikuojamos atskiros knygos. Šiuo tekstu kviesiu apmąstyti vieną svarbią rekomendaciją: kokybiška komunikacija su darbuotojais susideda ne tik iš aiškios pozicijos, lūkesčių pristatymo, bet ir aktyvaus klausymosi bei abipusio grįžtamojo ryšio.
Bendravimas turėtų priminti dviejų krypčių eismą
Bendravimas su darbuotojais turėtų priminti lygiavertį, dviejų krypčių eismą. Tačiau vadovas užima savotišką eismo reguliuotojo rolę, jis prisiima daugiau atsakomybės kuriant pokalbio kryptį, emocinę aplinką, turinio dinamiką ir iš to seksiančias pasekmes.
Todėl verta priminti, kad komunikuojant su komandos nariais, ypač teikiant grįžtamąjį ryšį, vadovams pirmiausia svarbu padėkoti už darbuotojo pastangas, tinkamai atliktus darbus ir sritis, kuriose rezultatai atliepia ar viršija lūkesčius. Tai padės darbuotojui jaustis pastebėtam, įvertintam ir svarbiam, lengviau priimti kritiką. Realybėje dažnas vadovas skuba keliauti „prie esmės“ ir kalbėtis tik apie tai, kas negerai. Nes kas gerai – juk savaime supranta norma. Natūralu, žmogaus smegenys linkusios fiksuoti ir geriau įsiminti neigiamą informaciją. Tačiau sąmoninga ir kokybiška komunikacija susideda iš gebėjimo objektyviai vertinti bendrą vaizdą, pasidžiaugti mažomis/didelėmis pergalėmis ir su pagarba diskutuoti apie trūkumus ir reikalingus pokyčius.
Taigi, tik apžvelgus tai, kas sekasi, kvieskime atkreipti dėmesį į netinkamai įgyvendintas užduotis ar kompetencijas, kurias svarbu stiprinti. Rekomenduojama aptarti, kaip ir per kiek laiko galėtų įvykti elgesio pokytis, kaip jis bus matuojamas, kokios pasekmės laukia nepasiekus pageidaujamo rezultato. Į sprendimo priėmimą svarbu įtraukti ir darbuotoją. Tai įgalina ir skatina prisiimti daugiau atsakomybės.
Kalibruojant lūkesčius dažnai nuskubama į galios poziciją. Nepiktybiškai sukuriama iliuzija, kad darbuotojas kviečiamas pasisakyti ir yra įtraukiamas į sprendimo priėmimą, nors iš tikrųjų yra tik išklausomas be įsiklausymo (leidžiama pasisakyti ir tiek). Darbuotojas intuityviai jaučia, kad vadovas šią akimirką yra ne su jo, o su savo situacijos matymu, keisti nieko neplanuoja, tad atvirai dalytis nuomone neverta. Na, o jei visgi asmuo išdrįsta pasisakyti ir nuomonės išsiskiria, dažnai vadovai suskuba ginti „teisingąją“ savo poziciją, primina jau išsakytus lūkesčius, to naudą, taip tik patvirtindami darbuotojo prielaidą, kad jo nesiklausoma, o eismas – vienpusis. Asmens įsipareigojimas vadovo pageidaujamiems rezultatams bus trumpalaikis ir trapus.
Toks bandymas greitai pakeisti elgesį, t. y. atverčiant darbuotoją į vadovui priimtiną „tiesos kelią“, dažnai būna rizikingas ir neefektyvus – sukuriamas jausmas, kad esi neišgirstas, nesuprastas ir nurašytas. Tai nėra tinkama terpė organizacijai reikalingam elgesio pokyčiui įvykti, geriausiu atveju padeda sukurti tik trumpalaikę tvarką.
Dėl to komunikuojant su darbuotojais rekomenduojama pasitelkti aktyvaus klausymosi įgūdžius.
Bendra vizija
Stenkitės ne tik išgirsti, bet ir suprasti pašnekovą ir jo žinutę. Įsiklausykite, ką kitas sako, net jei su tuo nesutinkate. Užduodami atvirus klausimus pabandykite bent trumpam padėti savo žinojimą į šoną. Klausydami atsakymų susilaikykite nuo pagundos „filtruoti“ juos per savo sukauptą ekspertinę patirtį. Išsikelkite tikslą pažinti darbuotojo matymą, suprasti, ką būtent jam tai gali reikšti. Vertinga klausti ir analizuoti ne iš priekaišto, o iš smalsumo ir noro suprasti pozicijos.
Kad suformuotume naujus komandos nario veikimo būdus, turime padėti paleisti senuosius. Tik gerai įsiklausę į pašnekovą, kas jam svarbu, pažinę jį stabdančius įsitikinimus, grėsmes, susijusias su pageidaujamu pokyčiu (juk kiekvienas pokytis reiškia kažko praradimą), kursime pamatą saugiam, ilgalaikiam virsmui ir darbuotojo augimui. Vadovo užduotis – naudojant aktyvaus klausymosi įgūdžius įžvelgti šias potencialias netektis, jas atspindėti, įvardyti. Tai padės darbuotojui jaustis ne tik išgirstam, bet ir suprastam, sukurs saugumą ir „deaktyvuos“ vidinį pasipriešinimą. Nuo šio taško atsiveria erdvė bendrumui, galimybei abipusiai pripažinti ir spręsti problemą, bendradarbiauti, kad įvyktų pageidaujami pokyčiai.
Na ir, žinoma, grįžtant prie dvipusio eismo, ne tik dalykitės grįžtamuoju ryšiu, lūkesčiais elgesiui ir kurkite erdvę darbuotojų augimui, bet ir patys siekite grįžtamojo ryšio savo atžvilgiu. Darbuotojai gali suteikti vertingų įžvalgų apie jūsų komunikaciją, jos stilių, formą, dažnumą bei sukurti erdvės jūsų, kaip lyderio, augimui.
Emplonet tyrimas: darbuotojų-„bumerangų“ skaičius siekia ketvirtadalį
„Emplonet“ vadovė Violeta Jakutė, l.p.e. „Danske Bank“ Lietuvoje personalo vadovė Rūta Maleckienė
Saugi darbo vieta, leidžianti išlaikyti pusiausvyrą tarp darbo ir asmeninio gyvenimo. Darbuotojus vertinantis darbdavys, atveriantis plačias karjeros galimybes. Moderni darbo aplinka, papildomos naudos ir lankstumas, derinant darbą iš namų ir biuro. Draugiški ir bendradarbiaujantys kolegos. Tai sąlygos, dėl kurių darbuotojai sugrįžta į buvusias darbovietes. Kaip parodė vadovų ir aukštos kompetencijos specialistų paieškos ir atrankos įmonės „Emplonet“ vykdyta daugiau nei 700 respondentų apklausa, pas buvusius darbdavius grįžta kas ketvirtas, arba 25 proc. buvusių darbuotojų. Tai, kad ši tendencija stiprėja, patvirtina ir vieno didžiausių Lietuvos darbdavių – „Danske Bank“ Lietuvoje statistika: 2022 m. į paslaugų technologijų centrą grįžo 128, praėjusiais metais – 153 buvę darbuotojai.
Grįžta į tas pačias arba aukštesnes pareigas
„Šiuolaikiniam darbuotojui ypač svarbios galimybės tobulėti organizacijos ribose, taip pat išlieka aktualus darbo užmokesčio klausimas. Šios dvi aplinkybės lemia darbuotojų sprendimą ir palikti darbovietę, ir į ją sugrįžti. Pavyzdžiui, 2022 metais „McKinsey“ vykdytoje didelio masto apklausoje, kurioje dalyvavo daugiau nei 13 tūkst. respondentų, daugiausia jų, kaip priežastį palikti dabartinį darbdavį, įvardijo karjeros ir profesinių galimybių stoką. Antroje vietoje rikiavosi darbo užmokestis“, – sako į buvusią darbovietę grįžusių, populiariai „bumerangais“ vadinamų, darbuotojų apklausą atlikusios personalo paieškos ir atrankos įmonės „Emplonet“ vadovė Violeta Jakutė.
Tyrimas parodė ir tai, kad didžioji dauguma (apie 60 proc.) grįžo į tą pačią poziciją (nors pasauliniai tyrimai rodo, kad dauguma grįžta į aukštesnę ir finansiškai patrauklesnę rolę), 33 proc. – į aukštesnę. Mažiausiai grįžusių buvo į žemesnę poziciją (7 proc.). Tikėtina, kad nemažai daliai tyrimo dalyvių nauja darbovietė visgi nebuvo patrauklesnė už buvusią, tad galimybė sugrįžti į tą pačią poziciją tapo priimtinesne alternatyva nei likti naujoje įmonėje, mano V. Jakutė.
Tuo metu „Danske Bank“ vidinio tyrimo duomenimis, į organizaciją grįžę darbuotojai dažniau buvo pareigose paaukštinti. „Didžioji dalis, pasisėmę naujos patirties ir žinių, grįžta arba į tas pačias arba aukštesnes pareigas. Ryškiausias pokytis matomas tarp išėjusių jaunesnių specialistų. Net 80 proc. jų, patyrinėję rinką ir ūgtelėję, grįžta į aukštesnes pozicijas ir imasi naujų atsakomybių. Kiek mažesnius, bet taip pat teigiamus pokyčius stebime tarp specialistų pareigas užimančių kolegų – jie grįžta į tas pačias arba aukštesnes pozicijas. Jei pareigos išlieka tos pačios, keičiama komanda – grįžusieji atranda galimybių tobulėti organizacijoje“, – dalijasi Rūta Maleckienė, l.p.e. „Danske Bank“ Lietuvoje personalo vadovė. Ji pastebi, jog grįžtantys vadovai ir toliau tęsia vadovo karjerą organizacijoje.
Kviečia grįžti dėl puikių darbo rezultatų arba asmeninių savybių
„Emplonet“ atliktos apklausos dalyviai, kurių darbo pareigos yra glaudžiai susijusios ar suteikia įgaliojimų priimti sprendimą dėl personalo samdos, taip pat įvardijo priežastis, kurios dažniausiai juos skatina inicijuoti buvusio darbuotojo sugrįžimą. Dažniausiai tai – tenkinantys arba puikūs išėjusio darbuotojo darbo rezultatai arba asmeninės savybės. Su šiuo teiginiu sutiko 90 proc. apklaustųjų. Antroje vietoje tarp priežasčių, skatinančių kviesti buvusius darbuotojus grįžti, – daugiau vertės kuriančios išplėstos grįžusio darbuotojo žinios – taip teigė 78 proc. respondentų. Trečioje – sklandesnis naujo darbuotojo įvedimas ir adaptacija dėl kultūros ir procesų pažinimo – su šiuo teiginiu sutiko 75 proc. apklaustųjų.
„Daugiau nei pusė tyrime dalyvavusiųjų darbdavių pritarė, kad samdyti „bumerangus“ skatina ir trumpesnis atrankos laikas, pastebėta mažėjanti darbuotojų kaita, teigiamai pasikeitusios organizacijos aplinkybės, kai, pavyzdžiui, atsiranda galimybė pasiūlyti geresnes darbo sąlygas arba pasikeitė aplinkybės, dėl kurių darbuotojas nusprendė išeiti. Darbuotojų ieškoti tarp buvusių kolegų taip pat skatina aktyvi organizacijų plėtra bei darbuotojų samda“, – sako „Emplonet“ vadovė.
Grižtančių darbuotojų fenomenas išryškėjo po pandemijos
Pasak „Emplonet“ vadovės Violetos Jakutės, po pandemijos ir pradėtas plačiau nagrinėti „bumerangų“, t.y. darbuotojų, kurie anksčiau dirbo organizacijoje, bet ją paliko savo arba darbdavio iniciatyva, o vėliau savo noru arba buvusio darbdavio paskatinti sugrįžo, fenomenas.
Siekdama atskleisti darbdavių bei darbuotojų požiūrį į grįžtančius darbuotojus, „Emplonet“ praėjusių metų pabaigoje atliko internetinę apklausą, kurioje apklausė 735 respondentus. Vykdydama apklausą, personalo paieškos ir atrankos įmonė siekė išsiaiškinti, ar darbuotojai grįžta į buvusias darbovietes savo ar darbdavio iniciatyva, kokie faktoriai tai lemia, taip pat – ar abi šalys nesigaili savo sprendimo.
Jurgita Juškienė: 7 darbdavio įvaizdžio mitai, arba Kaip prekių ženklai pasidaro vienodi
Jurgita Juškienė – Emplonet darbdavio identiteto ir įvaizdžio strategė
Ak, darbdavio prekės ženklas. Kaip ir bet kurioje populiarioje temoje – išdrįskime pavadinti ją madinga? – diskusijos apie darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimą dažnai kupinos klaidingų nuomonių. Kai kurie yra sumišę dėl to, kas tai yra, kai kurie – dėl to, kaip tai veikia, o kiti – dėl to, kaip jį kurti. Rezultatas? Daugybė su darbdavio identitetu ir įvaizdžiu susijusių mitų bei suvienodėję darbdavių prekės ženklai.
Štai keli mitai apie „Employer Branding“, kuriuos bandykime sugriauti.
1 mitas. „Employer Branding“ = darbdavio įvaizdžio formavimas.
Nors „Employer Branding“ į lietuvių kalbą dažnai verčiama „darbdavio įvaizdžio formavimas“, pats terminas apima gerokai daugiau, ir turbūt būtent šis mitas apie jo prasmę yra labiausiai paplitęs. Menkina jis tai, apie ką yra „Employer Branding“, kuris didžiąja dalimi yra ne apie organizacijos, kaip darbdavio, įvaizdžio formavimą, o apie jos identitetą. Ne apie pripučiamus vienaragius „Summercamp’o“ vaizdo įraše, o apie tai, kokios yra organizacijos vertybės, kaip organizacija, kaip darbdavys, elgiasi krizės metu, kokia yra kandidato į atviras darbo pozicijas patirtis. Ar ji tapati iš organizacijos išlydimo darbuotojo patirčiai? Ar tai, kaip save pozicionuojame išorinėms auditorijoms, ir tai, kokie iš tikrųjų esame, kaip darbdavys, yra apie tą patį?
Jei ne, tuomet įvaizdžio formavimo kampanijos pinigai bus išleisti tuščiai ir neatsipirks. Bus kuriamas tik tuščias darbdavio prekės ženklo pažadas be įgyvendinimo dalies, siekis pritraukti reikiamus talentus be galimybės juos išlaikyti. Taigi, „Employer Branding“ = darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimas. Darbdavio įvaizdis svarbu, bet tai tik „front-end’as“. Daug svarbiau yra „back-end’as“.
2 mitas. „Employer Branding“ yra nauja mada, kuri greit praeis.
Lietuvoje apie darbdavio identitetą ir įvaizdį pastaruosius 7-erius metus girdime ypač daug. Taip, naujoji darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimo era prasidėjo populiarėjant internetui ir socialiniams tinklams, tačiau ši sritis atsirado gerokai seniau, dar iki atsirandant „Glassdoor“ ar „Google“.
Kaip metams bėgant kito „Employer Branding“ apibrėžimas:
- „Funkcinių, ekonominių ir psichologinių naudų, kurias teikia darbovietė ir kurios siejamos su ja, kaip darbdaviu, paketas.“ (Ambler ir Barrow, 1996)
- „Įmonės pastangų visuma, siekiant supažindinti esamus ir būsimus potencialius darbuotojus su tuo, kad tai – puiki vieta dirbti.“ (Lloyd, 2002).
- „Atpažįstamo ir unikalaus darbdavio identiteto kūrimo procesas.“ (Backhaus ir Tikoo, 2004).
- „Įmonės pastangos tiek įmonės viduje, tiek už jos ribų skatinti aiškų požiūrį į tai, kuo ji skiriasi iš kitų ir kodėl yra geidžiama kaip darbdavys.“ (Backhaus ir Tikoo, 2004).
- „Tikslinga ilgalaikė strategija, skirta valdyti darbuotojų, potencialių darbuotojų ir susijusių suinteresuotųjų šalių suvokimą ir požiūrį į konkrečią įmonę.“ (Sullivan, 2004).
- „Dvipusis susitarimas tarp organizacijos ir jos žmonių; priežastis, kodėl jie prisijungia ir pasilieka. Darbdavio prekės ženklo kūrimo menas yra artikuliuoti šį susitarimą išskirtiniu, įtikinamu ir asmeniui aktualiu būdu, užtikrinant, kad šis pažadas būtų įgyvendintas per visą darbuotojo toje organizacijoje gyvavimo ciklą.“ (Rosethorne, 2009)
- „Organizacijos atpažįstamumas tarp svarbiausių suinteresuotųjų šalių dėl aukštos kokybės patirties darbe ir išskirtinio organizacijos identiteto, kuriuos darbuotojai vertina, įsitraukia, jaučiasi pasitikintys ir laimingi reklamuodami kitiems“ (Martin ir kt., 2011).
3 mitas. Darbuotojų nebetrūksta, todėl į darbdavio identitetą ir įvaizdį investuoti nebereikia
Tenka susidurti su galvojančiais, kad dėl pasaulinio ekonominio sulėtėjimo talentų trūkumo nebėra. Tai nėra teisinga informacija. „Korn Ferry“ skaičiuoja, jog iki 2030-ųjų pasaulinis talentų trūkumas pasieks apie 85,2 milijonų neužpildytų darbo vietų. Labiausiai paveiktos industrijos bus finansinės paslaugos, technologijų sektorius, žiniasklaida, telekomunikacijos ir gamyba. Paverčiant šį talentų trūkumą pinigais: 8,5 trilijonų JAV dolerių nerealizuotų metinių pajamų.
Pagrindinė talentų trūkumo priežastis yra pasaulyje blogėjanti demografinė padėtis. Pavyzdžiui, nebe pirmą dešimtmetį Japonijoje ir daugelyje Europos šalių gimstamumo kreivė krenta žemyn.
Jungtinėse Valstijose iki 2030 m. dauguma Kūdikių bumo kartos žmonių jau bus pasitraukę iš darbo jėgos, o jaunesnės kartos vis dar neturės reikiamų įgūdžių daugeliui aukštos kvalifikacijos reikalaujančių darbų užimti. Taigi, turime sisteminį trūkumą: rekordiškai daug laisvų darbo vietų ir ši situacija greitai nepasikeis.
„ManpowerGroup“ šiais metais atliktas tyrimas atskleidė, kad 4 iš 5 pasaulio darbdavių susiduria su talentų trūkumu. Šalys imasi įvairių iniciatyvų, kaip pritraukti užsienio talentus pas save, tiek lengvinant relokacijos procesus, suteikiant ir finansinį atlygį užsieniečiams, atvykstantiems dirbti į šalį. Pavyzdys: netgi griežtais imigracijos apribojimais garsėjanti Japonija sušvelnino vizų reikalavimus tam tikrų kategorijų darbuotojams.
„Investuok Lietuvoje“, „Work in Lithuania“ programos vadovas Vydūnas Trapinskas teigia, jog jei situacija Lietuvoje nesikeis, vertinant ankstesnių metų duomenis, tam, kad šalis pasiektų Nacionaliniame pažangos plane užsibrėžtus tikslus gali reikėti apie 30 tūkst. papildomų darbuotojų, dirbančiųjų gamybos ir žinioms imliuose paslaugų sektoriuose. Tai gali būti iššūkis, atsižvelgiant į prognozes, kad iki 2032 m. darbingo amžiaus gyventojų šalyje sumažės net 9 proc.
4 mitas. Kurdami darbdavio prekės ženklą, turime kalbėti tik apie organizacijos stiprybes.
Nėra tobulų žmonių. Nėra ir tobulų organizacijų. Ir kas vienam tobula, absoliučiai netobula kitam. Tiek mes, tiek organizacijos esame tokie, kokie esame. Autentiški. Su savo stiprybėmis ir silpnybėmis.
„Vanilė – nuostabus ledų skonis, bet rinkodaroje jis daro nulį [įtakos]“, – sako „Red Pill Talent“ įkūrėjas Edas Nathansonas. Auditorija nėra kvaila ir nebetiki, kad darbdavys siūlo tik darbostogas, sveikatos draudimą ir konkurencingą atlyginimą. Auditorija nori girdėti ir labiau pasitiki darbdaviu, kuris kalba ir apie savo problemas, yra atviras ir autentiškas.
Juk organizacijos tikslas yra ne šiaip pritraukti daug kandidatų CV, o daug tinkamų kandidatų CV. Juk neįdarbiname visų norinčių. Įdarbiname tik pozicijai ir organizacijai tinkamus.
5 mitas. Darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimas yra žmogiškųjų išteklių/rinkodaros departamentų atsakomybė.
Neabejotinai šie departamentai aktyviai dirba su darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimu. Niekas kitas geriau neatrinks tinkamų žmonių į komandą, nesudėlios teisingo atlygio sistemos ar darbuotojų tobulėjimo plano nei žmogiškųjų išteklių specialistai, kaip niekas kitas geriau išorėje nekurs darbdavio prekės ženklo nei rinkodaros ar komunikacijos žmonės. Tačiau darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimas yra strateginė verslo funkcija, kuri turėtų būti tiesiogiai pavaldi įmonės vadovui.
6 mitas. Darbdavio prekės ženklo pagrindinis tikslas yra pritraukti kandidatus.
Pritraukti tinkamų kandidatų – labai svarbus darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimo priemonių tikslas. Tačiau ne pagrindinis. Daug svarbiau yra įtraukti ir išlaikyti tinkamus darbuotojus, tą pagrindžia ir statistika: „darbuotojų neįsitraukimas ir išėjimas iš darbo vidutinio dydžio „S&P 500“ organizacijai gali kainuoti nuo 228 iki 355 milijonų JAV dolerių per metus“ („Mckinsey“, 2023). O darbuotojo pakeitimas nauju įmonei kainuoja apie 30 proc. to darbuotojo metinių pajamų („Work Institute“, 2020). Dar blogiau, jei geras darbuotojas su savo žiniomis išeina pas konkurentus, nes tai reiškia, kad prarandama ir dalis rinkos.
Taigi pagrindinis darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimo priemonių tikslas yra pritraukti tinkamų kandidatų ir įtraukti bei išlaikyti tinkamus darbuotojus.
7 mitas. Organizacijos, kaip darbdavio, prekės ženklas yra atskirtas nuo produkto/paslaugų prekės ženklo.
Organizacijos, kaip darbdavio, ir organizacijos, kaip prekių/paslaugų gamintojo/tiekėjo, auditorijos persidengia. Turėdamas gerą kliento patirtį, žmogus daug mieliau gali kandidatuoti į atvirą poziciją, rekomenduoti ne tik mūsų produktus, bet ir mus kaip darbdavį. Juk turėdami gerą patirtį su pvz., „Google“ ar „Apple“ produktais, mes daug palankiau žiūrime į darbo galimybes šiose įmonėse. Ir atvirkščiai: įsitraukę darbuotojai ar organizacijos alumnai dažnu atveju tampa klientais ar prekių ambasadoriais.
Taigi, kuriant prekės ženklą, reikalingas sistemiškas bendros patirties užtikrinimas visoms šioms auditorijoms, priešingu atveju auditorija jaus disonansą, kris pasitikėjimas prekės ženklu.
Rinkoje – suvienodėję darbdavių prekės ženklai
Egzistuoja pasakymas: „Karas dėl talentų baigtas: talentai laimėjo.“ Jis puikiai iliustruoja tai, kas šiuo metu vyksta darbo rinkoje. Darbdaviai aktyviai stengiasi išsiskirti iš kitų, kas nėra paprasta.
Pirmiausia kova dėl talentų prasidėjo IT sektoriuje. Pradedant konkurencingais atlyginimais, lanksčiomis darbo sąlygomis, nuotoliniu darbu, vidinės karjeros galimybėmis, mokymų krepšeliais, dovanomis, šventėmis ir t. t. Darbuotojai tapo vis reiklesni, o darbdaviai ieškojo kuo geresnių būdų išsiskirti. Visi stengėsi save kuo geriau pristatyti tol, kol visi tapo labai panašūs.
Užeikime į bent kelių organizacijų karjeros puslapius ir pamatysime beveik identiškas antraštes: „world of opportunities“, „shaping the future“, „winning together“, „making a difference“, „realizing people’s potential“ ir pan. Imkim inovatyvumą. Ironiška, kiek daug organizacijų savo inovatyvumą apibūdina kaip „Innovation is in our DNA“. Kas automatiškai signalizuoja, kad bent jau su kūrybiniu rašymu organizacijai inovatyvumo trūksta.
Taigi, jei norime, kad darbdavio prekės ženklas išsiskirtų masėje kitų, kurie taip pat siekia pritraukti panašius talentus, svarbu galvoti plačiau nei bendriniai terminai, investuoti laiko atrandant ir apibūdinant savo autentiškumą. O tai padeda padaryti kalbėjimas ne tik apie savo stiprybes ir galimybes, bet ir silpnybes, pažeidžiamumą, iššūkius.
Kandidatams neįdomu klausytis panašiai besigiriančių darbdavių – kokie visi jie yra nuostabūs. Net jei tai tiesa, to nepakanka, kad darbdavio prekės ženklas būtų unikalus. Tobulas, absoliutus, užbaigtas – šie dalykai neegzistuoja. Tuomet kodėl organizacijos turėtų investuoti savo laiką, pinigus ir jėgas tam, kad taip save pozicionuotų?
Dauguma darbdavių naudoja EVP (angl. Employer Value Proposition, liet. darbdavio vertės pasiūlymą) kaip įrankį talentams pritraukti, bet ne kaip įrankį netinkamiems kandidatams filtruoti. Rinka taip pat antrina, kad EVP yra skirtas talentams į organizaciją pritraukti, „Google“ pilna panašių apibrėžimų. Tuo tarpu praktikoje matau, jog labiau veikia jau minėta „Give & Get“ teorija, kalbanti apie tai, kad EVP yra tarsi išmanus filtras, padedantis atsijoti tinkamus kandidatus nuo netinkamų.
Kalbėdami tik apie organizacijos stiprybes ir siūlomas naudas, generuosime į poziciją aplikuojančių žmonių kiekį, o ne jų kokybę, tinkamumą organizacijai, ir taip sukursime perteklinį krūvį atrankų specialistams. Taip pat sudaužysime viltis naujai prisijungusiems darbuotojams, kurie pamatys, kad ne viskas yra taip ryšku ir spalvota, kaip buvo nurodyta darbo skelbime ar „Youtube“ reklamoje, kurioje visi šneka, kaip nuostabu kasdien eiti į darbą, ir vaizdo įrašo pabaigoje draugiškai sumuša „high five“. Taigi, formuojant darbdavio identitetą ir įvaizdį, svarbu kalbėti ne tik apie stiprybes, bet ir silpnybes. Darbdavio prekės ženklas nėra parduodamas visiems norintiems. Veikiau tai pasimatymas, kai siekiame kurti ilgalaikius santykius.
99 proc. savo darbo laiko atrankų specialistai ne priima tinkamus, o atmeta netinkamus kandidatus, taip degindami įmonės pinigus ir savo motyvaciją bei kenkdami organizacijos reputacijai, nes tie, kurie buvo atmesti, retu atveju apie įmonę atsiliepia gerai.
Tad jei organizacijos nustotų galvoti apie EVP kaip apie įrankį talentams pritraukti, o jį vertintų kaip išmanų filtrą, sukurtą aplikacijų kiekiui mažinti, jos galėtų kurti daug autentiškesnes žinutes, atsijoti žmones, kurie nebus laimingi bei sėkmingi jų organizcijoje, ir pritraukti didžiausią vertę ir savo bei organizacijos sėkmę kuriančius.
Ką siūlau? Kviečiu organizacijas skirti laiko išsigryninti savo EVP, kuris turi būti tiek unikalus, kiek yra kiekvieno iš mūsų piršto atspaudas, susidėlioti darbdavio prekės ženklo kūrimo strategiją ir tik tuomet keliauti į jos aktyvavimo etapą. Didžiulių biudžetų vienadienės kūrybinės kampanijos ilgalaikės naudos neduos.
Beje, kalbėdama apie „Give & Get“ teoriją neteigiu, kad auditorijai reikia drėbti: „Deja, bet mūsų įmonėje nėra jokios pusiausvyros tarp darbo ir gyvenimo, bet bandelės penktadieniais atvežamos dar šiltos“. Kalbu apie tai, kad svarbu komunikuoti apie organizacijos stiprybes, naudas ir galimybes, bet nepamiršti pristatyti ir kitą svarstyklių pusę, nepalikti užtrauktų užuolaidų. Kas blogiausia gali nutikti? Žmonės sužinos, kad jūsų organizacija netobula. Statistiškai žmonės ir taip nepasitiki prekės ženklų pažadais. Tad jei kalbėsime apie savo netobulumą atvirai, turėsime daug daugiau galimybių pritraukti auditorijos dėmesį ir pasitikėjimą.
Tad raginu nesusitaikyti su vienodumu.
Kur investuoti pirmiausia?
Toliau galėtų kilti klausimas – nuo ko pradėti ir kur investuoti pirmiausia tokiam darbdaviui, kuriam rūpi jo kaip darbdavio prekės ženklas? Atsakyčiau: į darbuotojų įsitraukimą. Ne į ledkalnio viršūnę (soc. medijos, PR, reklama ir t. t.), o į apačią, t. y. pagrindą, ant ko viskas stovi (kultūra, vertybės, teisinga atlygio sistema, efektyvi vidinė komunikacija ir t.t.). Nors ir ne vienintelė, tačiau esami darbuotojai yra kiekvieno darbdavio svarbiausia auditorija. Todėl pirmiausia reikia investuoti į ją ir tik po to į įvaizdžio formavimo/stiprinimo kampanijas.
Rugsėjo mėnesį „McKinsey“ pristatytame tyrime nurodoma, kad vidutiniškai daugiau nei pusė kiekvienos organizacijos darbuotojų yra neįsitraukę į savo darbą ir neproduktyvūs. Tyrimo metu tirta 15 366 darbuotojai septyniose šalyse (Australijoje, Kanadoje, Vokietijoje, Indijoje, Singapūre, JK ir JAV) nuo 2022 m. lapkričio iki 2023 sausio mėn.
Kitą darbuotojų įsitraukimo tyrimą neseniai pristatė „Kelly Fusion“ (4200 respondentų, 11 šalių, 9 skirtingi verslo sektoriai). Net 28 proc. respondentų atsakė per ateinančius 12 mėnesių, tikėtina, paliksią savo darbdavį ir net 45 proc. astakė darbe darantys tik tiek, kiek būtina pagal darbo sutartį.
Kaip jau minėta anksčiau, darbuotoją pakeisti nauju kainuoja brangiai. Tuo tikrai neteigiu, kad reikia įsikibus laikytis žmonių, kurie nebėra motyvuoti ar kurių kompetencijos neatitinka organizacijos poreikių. Pritraukti naujų talentų taip pat būtina. Ką noriu pasakyti: kad darbuotojai, kurie yra įsitraukę, kuria didžiausią vertę kiekvienai organizacijai. Būtent jie yra svarbiausias darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimo kanalas.
Sertifikuota Emplonet darbdavio identiteto ir įvaizdžio strategė Jurgita Juškienė per 15 metų darbo su tarptautinėmis technologijų įmonėmis (NFQ, KAYAK, HomeToGo, ACME, Hostinger) sukaupė įvairiapusiškos patirties, padedant organizacijoms pritraukti ir išlaikyti reikiamus talentus.
Ieva Kiliuvienė: ar išties atėjo galas IT talentų paklausos augimui Lietuvoje?
Emplonet IT atrankų padalinio vadovė Ieva Kiliuvienė
IT rinkoje – sulėtėjimas. Tačiau ar tai reiškia, kad darbo rinkos lyderiu jau kurį laiką buvęs IT sektorius išgyvena sunkmetį? Nors statistika byloja apie sulėtėjusią samdą, ne taip sparčiai, kaip anksčiau, augančias algas ir vykdomą plėtrą, pernelyg nerimauti nereikėtų – ilguoju laikotarpiu prognozuojamas šios rinkos sugrįžimas į vėžes.
Nuo 2016-ųjų iki 2022-ųjų Lietuvos IT sektorius demonstravo spartų augimą: per šį laikotarpį IT paslaugų eksportas išaugo daugiau nei dvigubai – nuo 1,3 mlrd. eurų 2016-aisiais iki beveik 3 mlrd. eurų 2022 metais. Tai vidutiniškai 15 proc. augimas kasmet (Lietuvos bankas; Lietuvos statistikos departamentas, 2022). Taip pat šiuo laikotarpiu nuolat augo ir tiesioginės užsienio investicijos į Lietuvos technologijų sektorių – apytiksliai 20 proc. („Investuok Lietuvoje“, 2023)
Tačiau 2023-ieji atnešė tam tikrų pokyčių – sumažėjusią paklausą talentams, kai kurių įmonių optimizacijas ir netgi bankrotus. Kodėl staiga situacija pasikeitė ir ar tai reiškia, kad IT talentų paklausa mažės ir šiemet?
Kaip keitėsi rodikliai?
Pagrindinė pokyčių priežastis – tai, kad eurozonos ekonomikų, t. y. pagrindinių Lietuvos IT eksporto partnerių, augimas sulėtėjo: Europos Komisijos duomenimis, 2023 m. tiek Vokietijos, tiek Prancūzijos, tiek kitų ES valstybių bendrasis vidaus produktas turėjo augti vos 1–2 proc. tempu. Šie duomenys kontrastuoja su 5–10 proc. augimu 2022-aisiais metais. Lėtėjant ekonomikoms, mažėja ir informacinių technologijų sprendimų paklausa iš stambiausių partnerių pusės. Lietuvos statistikos departamento duomenimis, 2023 m. pirmąjį pusmetį programuotojų ir konsultantų paslaugų eksportas į ES siekė 9,1 proc., palyginti su tuo pačiu laikotarpiu 2022 metais. Taigi, augimas sulėtėjo nuo 15 proc. 2022 m. iki 9,1 proc. 2023 m. pirmąjį pusmetį.
Tai iš esmės ir lėmė, kad Lietuvos technologijų sektorius buvo priverstas persvarstyti augimo planus ir optimizuoti veiklą bei sąnaudas. Kai kurioms bendrovėms, pavyzdžiui, „TransUnion“, „Genius Sports“ „Uber Lithuania Software and Development“, teko visai nutraukti veiklą Lietuvoje.
Žvalgomasi pigesnės darbo jėgos, palankesnių mokestinių sąlygų
Ramesnei IT srities darbo rinkai įtakos turėjo ir talentų bei kvalifikuotos darbo jėgos Lietuvoje trūkumas. Nors Lietuvos universitetai pastaraisiais metais rengė vis daugiau IT srities specialistų, jų vis tiek nepakako sparčiai augančiai paklausai patenkinti (MITA, 2022).
Sparčiai augant šio sektoriaus darbo užmokesčiui, gerokai išaugo ir konkurencija dėl pigesnės darbo jėgos. Kaip pastebi Lietuvos bankas, Lenkija, Rumunija, Bulgarija ir kitos Rytų Europos valstybės gali pasiūlyti žemesnius IT specialistų samdos ir išlaikymo kaštus nei Lietuva (Baltijos šalių ekonominė apžvalga, 2023). Būtent šiose šalyse tarptautinės bendrovės vis dažniau žvalgėsi talentų, jose steigė padalinius ir paslaugų centrus.
Tuo metu Estija IT talentus traukė palankesne mokestine sistema: naujausioje Lietuvos laisvosios rinkos instituto studijoje pažymima, kad Estijoje IT kompanijoms taikomi lengvesni apmokestinimo modeliai (Baltijos šalių mokesčių konkurencingumas, 2023), tad dalis bendrovių, kaip vieną iš sprendimų variantų, pasirinko Talino kryptį.
Bendrai Lietuvos IT darbdaviai 2023-iaisiais demonstravo santūrumą – sulėtino samdą, metų antroje pusėje kai kuriose organizacijose pasigirdo ir apie minimaliai ar tylomis mažinamus etatus, tačiau tai anaiptol neatliepė didžiule laikytos atleidimų bangos užsienyje, apie kurią girdėjome 2022-ųjų pabaigoje ir 2023-ijųjų pirmoje pusėje.
Prognozėse – lėtesnis augimas
Vis dėlto ekspertų nuomone, nepatogi situacija neturėtų tęstis ilgai. Nors artimiausius metus eurozonos stagnacija varžys augimą, ilguoju laikotarpiu Lietuvos bankas prognozuoja laipsnišką rinkos atsigavimą.
Nepaisant išaugusių darbo užmokesčių, Lietuvos specialistų darbo kaštai ir kompetencijos išlieka konkurencingi ES lygmenyje. Be to, naujojoje Vyriausybės programoje numatytos priemonės pritraukti daugiau užsienio investicijų.
Nors šiuo metu IT sektorius Lietuvoje patiria tam tikrą sulėtėjimą, tai suteikia puikią galimybę atsinaujinti ir pasiruošti artėjančiam spurtui. Technologijų inovacijos, ypač dirbtinio intelekto ir kibernetinio saugumo srityse, tebėra pagrindinė augimo varomoji jėga.
Valstybės parama, orientuota į technologijų sektoriaus ir švietimo sistemos stiprinimą, padės užtikrinti, kad Lietuva ir toliau bus viena iš lyderių IT srityje. Be to, Lietuvos IT įmonių sugebėjimas prisitaikyti prie globalių rinkos pokyčių ir plėsti savo veiklą tarptautiniu mastu leis ne tik atlaikyti esamus iššūkius, bet ir išnaudoti naujas galimybes visame pasaulyje.
Tylusis atleidimas – pavojinga tendencija organizacijoms ir darbuotojams
Emplonet komunikacijos projektų vadovė Adelė Meškinytė
Šiemet ypač išpopuliarėjusį „tyliojo atsitraukimo“ (angl. quiet quitting) terminą seka ir kita, mažiau viešai aptarinėjama tendencija – tylusis atleidimas (angl. quiet firing). Kas jis, kaip jį identifikuoti ir jo išvengti?
Labiau paveikia moteris
Tylusis atleidimas apibrėžiamas kaip tam tikra neetiška laikoma darbdavio/vadovo elgsena su darbuotoju, kuris kai kuriais atvejais pasižymi sumažėjusiu darbo našumu ar kurio santykiai su vadovu yra pašliję dėl įvairių priežasčių. Užuot ieškojęs išeičių problemoms spręsti ar tiesiog atleidęs darbuotoją, toks vadovas (ne)sąmoningai deda pastangas, kad darbo sąlygos konkrečiam darbuotojui prastėtų tol, kol darbuotojas iš darbo išeis savo noru.
„Tyliojo atleidimo priežastys svyruoja nuo nenoro apsikrauti administraciniais procesais (paprasčiausiu būdu atleidžiant darbuotoją), prastų tarpasmeninių ryšių iki bandymo sutaupyti įmonės kaštus. Tyliuoju atleidimu vadovas gali reaguoti ir į tylųjį atsitraukimą (darbuotojo rezultatams suprastėjus, jam nebeįsitraukiant į organizacijos veiklą kaip anksčiau, nebevykdant darbo funkcijų), taip pat, kaip į tylųjį atleidimą darbuotojas gali sureaguoti tyliuoju atsitraukimu. Tai tarsi uždaras ratas, kai vienas reiškinys skatina kitą“, – sako personalo atrankos ir paieškos agentūros Emplonet komunikacijos projektų vadovė Adelė Meškinytė.
Kaip priduria specialistė, tylusis atleidimas gana dažnai pastebimas šiandienos darbo rinkoje, šią situaciją iliustruoja skirtingi šaltiniai.
„2022-aisiais „LinkedIn“ buvo apklausta 20 tūkst. platformos vartotojų: net 80 proc. jų tikino, kad savo darbinėje aplinkoje matė tyliojo atleidimo pavyzdžių ar patys jį patyrė. O štai JAV atliktos apklausos metu paaiškėjo, kad beveik trečdalis (29 proc.) vadovų yra nors kartą „tyliai atleidę“ darbuotoją, 56 proc. jų teigė, kad turi darbuotojų, kuriuos norėtų atleisti („Jobsage“, 2022).“
Įdomu tai, kad nebyliojo atleidimo problema galimai dažniau paliečia moteris. Jungtinėje Karalystėje atlikus tyrimą išaiškėjo, kad moterys tarp priežasčių, kodėl paliko savo darbovietę, dažniau nurodė, kad darbe kas nors jas vertė jaustis nepatogiai: „Pavyzdžiui, jos nurodė, kad buvo aktyviai ignoruojamos vadovo (23 proc.), negavo grįžtamojo ryšio (25 proc.), nuo jų buvo slepiama svarbi informacija darbo funkcijoms atlikti (23 proc.) („Irwin Mitchell“, 2022).“
To paties tyrimo metu paaiškėjo, kad 90 proc. darbuotojų nežinojo, kas yra tylusis atleidimas. Kaip jį atpažinti?
Tyliojo atleidimo požymiai
Žymiai kritęs ar smarkiai išaugęs darbo krūvis. „Vienas pagrindinių tyliojo atleidimo požymių – darbuotojui skiriamos užduotys, kurių neįmanoma įgyvendinti laiku, ir nesuteikiamos reikalingos žinios/priemonės/pagalba joms įgyvendinti, arba atvirkščiai – užduotys neprilygsta darbuotojo kompetencijoms, yra per lengvos/jų yra per mažai. Abiem atvejais darbuotojo motyvacija darbe krenta, o tai jį gali privesti prie sprendimo palikti darbovietę savo noru.“
Izoliacija nuo svarbių susitikimų. „Jeigu vadovas tikisi darbuotojo pasitraukimo, tikėtina, kad jis nebebus įtrauktas į susitikimus, kuriuose priimami tiek jo karjerai, tiek organizacijos ateičiai svarbūs sprendimai. Kai kuriais atvejais pastebima, kad darbuotojas nebekviečiamas net į neformalius komandos susitikimus ar mokymus, nes tam nematoma prasmės, o jeigu juose ir dalyvauja, į jo nuomonę nėra įsiklausoma.“
Pakitęs grįžtamasis ryšys. „Vienas ryškesnių signalų gali būti ir sumažėjęs grįžtamasis ryšys, kai reguliariai nebeorganizuojami darbuotojo susitikimai su vadovu (angl. one on one) arba jiems skiriama nedaug dėmesio, pokalbis vyksta prabėgomis, jo metu neidentifikuojamos ir nesprendžiamos darbo funkcijoms atlikti trukdančios problemos. 2022-aisiais apklausą atlikę „Harvard Business Review“ kaip vieną tyliojo atleidimo požymių išskyrė ir nesąžiningą darbuotojo vertinimą, pernelyg griežtą grįžtamąjį ryšį, nuolatinį jo darbo kritikavimą, neatsižvelgiant į pozityvius darbo aspektus.“
Stagnuojanti karjera, atlygis ir sumažėjęs darbo naudų paketas. „Žadėtas bonusas, didesnė alga ar pakilimas pareigose tapo tuščiais pažadais? O gal netikėtai darbdavys atėmė darbo naudas, pavyzdžiui, prašo dirbti tik iš biuro, anksčiau leidęs dirbti iš namų? „Harvard Business Review“ tyrimas tai taip pat nurodo kaip tyliojo atleidimo požymius.“
Sprendimas – komunikuoti skaidriai ir turėti aiškų planą
Nors tyliojo atleidimo problemą darbuotojui spręsti pačiam yra gana sudėtinga (tam reikalingas vadovo įstraukimas), ekspertai perspėja situacijos neignoruoti, kad ji neperaugtų į didesnį konfliktą ir nesukeltų daugiau problemų.
„Pastebėjus pirmuosius tyliojo atleidimo požymius, darbuotojui rekomenduojama inicijuoti pokalbį su vadovu ir jo metu aptarti iškilusias problemas – galbūt darbdavys nesusekė jo darbo krūvių, nėra informuotas apie darbuotojo lūkesčius, suprastėjusias darbo sąlygas, kitas našiai dirbti trukdančias priežastis. Verta rinkti ir įrodymus apie atliktus darbus, sekti jų progresą ar paprašyti kolegų užtarimo, o nesant kompromisui – imtis teisinių veiksmų. Be abejonės, tyliojo atleidimo procesas kelia daug streso, todėl rekomenduojama visais įmanomais būdais rūpintis savo psichologine sveikata.“
Vis dėlto kur kas daugiau šioje situacijoje gali padaryti vadovas. Sumažėjus darbuotojo rezultatyvumui ar net išryškėjus tyliojo atsitraukimo požymiams, padės aiškiai sudėliota sistema, tikina A. Meškinytė:
„Visų pirma – tai tas pats reguliarus one on one pokalbis su darbuotoju, kurio metu būtų ne tik iš esmės aptarta problema, bet ir ieškoma bendrų sprendimų, sudėliojamas planas tolimesniems darbams vykdyti. Kad emocijos neužkirstų kelio objektyviam vertinimui, rekomenduojama nusistatyti aiškius tikslus, KPI‘s rodiklius, motyvacinę sistemą. Atsiradus daugiau nei vienam tyliojo atleidimo atvejui, organizacijos viduje siūloma atlikti mikroklimato tyrimą ir anonimiškai apklausti darbuotojus, išsiaiškinant, ar problema nėra didesnio masto. Galbūt tyrimas atskleis, kad geresniems rezultatams pasiekti reikalingi struktūriniai pokyčiai.
Labai svarbu ir tai, kad vadovai būtų tinkamai apmokyti teikti sąžiningą grįžtamąjį ryšį ar ne visada lengvai priimamą informaciją, pavyzdžiui: kodėl asmuo nėra pasirengęs paaukštinimui ar atlyginimo padidinimui, kokius žingsnius jis turi žengti, kad tai pasiektų; skaidriai informuoti apie įmonės veiklos rezultatus ar finansinę situaciją, jei paaukštinimo ar didesnių atlyginimų ji šiuo metu negali sau leisti.“
Kad investuoti į komunikaciją su darbuotoju verta, pagrindžia ir 2022-aisiais atlikti „Gallup“ tyrimai: darbuotojams bent kartą per savaitę gaunant prasmingą grįžtamąjį ryšį, beveik perpus sumažėja tikimybė, kad jie ieškos naujo darbo; pasaulyje tik kas trečias darbuotojas visiškai sutinka, kad per pastaruosius šešis mėnesius darbe turėjo pokalbį apie jo progresą darbe.
Galų gale, nesant kompromisui ir pastebėjus, kad darbuotojo rezultatai nekinta net pritaikius minėtas sprendimo priemones, vadovas turėtų nebijoti atsisveikinti su darbuotoju jį atleisdamas.
„Ilgai delsiant priimti šį sprendimą, nukenčia ne tik organizacijos rezultatai, kadangi situacija negerėja, bet ir bendras mikroklimatas – juk visiems nemalonią situaciją stebi ir kolegos. Taigi atleisti „tyliai“ gali būti kenksminga praktika abiem pusėms (organizacijai ir darbuotojui). Be to, vadovai turėtų nepamiršti, kad iš įmonės (net ir savo noru) pasitraukęs žmogus tampa organizacijos ambasadoriumi – apie savo prastas patirtis jis dalysis su draugais, šeimos nariais, profesinės srities atstovais, būsimais bendradarbiais, o tai gali ne tik sukelti nepasitikėjimą darbdaviu esamiems organizacijos darbuotojams, bet ir užkirsti kelią geriausių talentų pritraukimui, pakenkti darbdavio įvaizdžiui“, – perspėja specialistė.
Nebejaučiu motyvacijos – kaip dirbti?
Emplonet IT atrankų konsultantė Edita Čibinskaitė
72 proc. Europos darbuotojų teigia, kad yra neįsitraukę į savo darbo veiklą: jie tęsia darbus, tačiau atlieka juos paviršutiniškai, nebeinvestuoja tiek pastangų ir dėmesio, kaip anksčiau (vienas pavyzdžių – tylusis atsitraukimas, užsienyje žinomas kaip „quiet quitting“), 15 proc. darbuotojų teigia esantys aktyviai neįsitraukę ir reiškia neigiamą požiūrį į darbą. Tik 13 proc. darbuotojų teigia, kad yra įsitraukę, patenkinti savo darbu, motyvuoti ir produktyvūs (angl. thriving at work) („Gallup“, 2023).
Sumažėjusi motyvacija darbe – vienas dažniausiu nusiskundimų šiandienos organizacijose. Nors ekspertai tai sieja ir su tokiais reiškiniais, kaip ekonominė recesija, suprastėjęs emocinis mikroklimatas dėl geopolitinės situacijos, galų gale – ir po pandemijos likusios žaizdos, kaip niekad svarbi tampa ir darbuotojo vidinė parengtis prieš nūdienos realybę.
Vidinės motyvacijos stoka lemia tai, kad darbe esame mažiau entuziastingi, stipriau nuo jo atsiribojame, neskatiname naujovių, jaučiamės nutolę nuo organizacijos tikslų ir vertybių, mūsų indėlis darbe yra mažesnis ir ne toks įkvepiantis.
Visgi motyvacija yra vienas iš pagrindinių varomosios jėgos veiksnių – ar kalba eitų apie asmeninį gyvenimą, ar apie darbą. Motyvacija leidžia tikėti, kad įdėtos pastangos ir veiksmai atneš teigiamų rezultatų. Darbo aplinkoje tokie teigiami rezultatai yra ypač svarbūs: jie daro įtaką darbo kokybei, požiūriui į atliekamas užduotis ir darbuotojo įsitraukimui.
Kaip pagerinti savo motyvaciją darbe?
Nors jūsų savijauta ir motyvacija darbovietėje gali būti nulemta ir išorinių veiksnių, papildomas darbas su vidiniais įsitikinimais ar tam tikra rutina tikrai nepakenks – taip tobulėsite asmeniškai ir profesiškai, stiprinsite savo poziciją organizacijoje ir sparčiau judėsite į priekį karjeros kelyje. Investuodami į savo vidinę motyvaciją galite padėti ir savo psichikos sveikatai. Štai keletas patarimų, kuriuos įsidėmėti jums rekomenduotų HR srities specialistai:
Išsikelkite aiškius tikslus ir uždavinius. 2022-aisiais pasirodžiusioje „Price Waterhouse Cooper“ ataskaitoje atskleidžiama, kad 37 proc. projektų žlunga dėl netinkamai apibrėžtų tikslų ar jų trūkumo. Tad būtent aiškus žinojimas ir apsibrėžimas, ką norite pasiekti konkrečiai šią dieną, šią savaitę, šį mėnesį, šiais metais, padės susikaupti ir nesiblaškyti.
Gerinkite laiko planavimo įgūdžius. Vien išsikelti tikslų gali nepakakti, jeigu neturite šiandien ypač svarbaus minkštojo įgūdžio (angl. soft skill) – t. y. negebate planuoti savo laiko. Tyrimai rodo, kad tie, kurie sunkiai valdo laiką, dažniau patiria stresą, miego, nerimo, depresijos ir kitų psichikos sveikatos problemų, taip pat jiems dažniau pasireiškia perdegimo darbe simptomai (žurnalas „Work and Occupations“), o visa tai nesudaro palankių sąlygų motyvacijai augti. Skirkite savo dėmesį ne tik tikslams, uždaviniams ar terminams nustatyti, bet ir užduotims prioritetizuoti. Svarbu atsiminti, kad visko šiam pasaulyje nepadarysite – norint suspėti į apsibrėžtus terminus ar tiesiog neperdegti kai kam teks išmokti pasakyti „ne“.
Mokykitės. 41 proc. darbuotojų mano, kad jų įsitraukimas į darbo veiklą padidėtų, jeigu jie turėtų galimybę išmokti naujų dalykų, nes jų darbas yra gana monotoniškas („Gallup“, 2023). Būtent pastovus tobulėjimas ir kvalifikacijos kėlimas šiandien yra vienas svarbiausių ir labiausiai motyvuojančių faktorių jaunosioms Z ir Y kartoms darbo vietoje („McKinsey“). Jaučiatės nebeaugantys savo profesinėje srityje? Kartu su vadovu aptarkite, kokiuose kursuose galėtumėte dalyvauti, pasidomėkite, kokie nauji įrankiai galėtų paįvairinti jūsų darbo kasdienybę. Jeigu turite galimybę, dalyvaukite skirtinguose projektuose – tai gali padėti išlaikyti smalsumą ir energiją.
Vis dėlto gali būti, kad šiandien, esant ekonominei krizei ir dalyje organizacijų sumažėjus mokymosi krepšeliams, vadovai negalės pasiūlyti jus tenkinančios alternatyvos. Nepamirškite, kad šiuo atveju svarbi ir jūsų pačių iniciatyva ar atsakomybė – interneto amžiuje galima rasti ir nemokamų kursų, literatūros ar kišenės nedraskančių nuotolinių seminarų.
Ieškokite įvairovės. Monotoniją (kuri, beje, remiantis ne vienu tyrimu, gali ne tik sukelti perdegimą, bet ir polinkį į priklausomybes) prablaškyti padės ir nebūtinai su jūsų darbo funkcijomis susijusios užduotys. Jeigu darbe kankina nuobodulys ir apatija, į kasdienybę įneškite kūrybiškumo ar netradicinių sprendimų. Pavyzdžiui, inicijuokite vidinius mokymus kolegoms ar pasidalykite savo žiniomis: tai ne tik suteiks šviežios energijos, bet ir bendrai skatins organizacijoje mokymosi ir augimo kultūrą; pasisiūlykite būti mentoriumi naujam prisijungusiam kolegai – taip ne tik galėsite padėti mokytis naujokui, bet ir patys pasimatuosite mokytojo, lyderio batus; inicijuokite komandos susitikimus – tai galėtų būtų ir valandos laiko „brainstorming“ sesija, per kurią dalytumėtės idėjomis, kaip patobulinti procesus, siekti asmeninių tikslų ar įveikti kilusius iššūkius.
Priminkite sau, kodėl pradėjote dirbti šį darbą. Ar atsimenate, kai sulaukėte skambučio ar el. laiško, kad esate priimtas į darbą? Galbūt pirmuosius darbo mėnesius jums žibėjo akys ir darbo prasmės klausimas buvo nekvestionuotinas? Kuomet svyra rankos ir dingsta motyvacija, žmogiškųjų išteklių ekspertai siūlo prisiminti tą būseną ir gerai apsvarstyti – o kas pasikeitė? Gal pasikeitėte jūs, o gal jūsų organizacija ir jums keliami uždaviniai?
Gerai apgalvokite, kokios kasdienės užduotys jums kelia džiaugsmą – ar tai būtų bendravimas su žmonėmis, ar problemų sprendimas, analitika, kūrybiškumas ir pan... Jeigu tokių užduočių jūsų darbe nebėra, išsiaiškinkite, kokios to priežastys (galbūt tai laikinas, užstrigęs projektas, kuris netrukus baigsis?). Dėkite pastangas, kad jūsų darbe džiuginančių užduočių užtektų gerai savijautai palaikyti, o jeigu tokios galimybės nėra – kalbėkitės su vadovu apie galimus pokyčius.
Daugiau bendraukite su kolegomis. Po 2020 m. įvykusio perėjimo prie nuotolinio / hibridinio darbo modelio ypač svarbu reguliariai palaikyti santykį su kolegomis – tiek dėl savęs, tiek dėl organizacijos (juk vis dažniau kalbama apie darbo nuotoliu emocinius padarinius dėl tiesioginio kontakto stygiaus). Ar žinojote, kad bendravimas ir pozityvūs santykiai su kolegomis organizacijose gerina darbuotojų kūrybiškumą ir pasitenkinimą darbu („International Journal of Environmental Research and Public Health“)?
Dalykitės idėjomis su bendradarbiais, vadovais, o jeigu reikia, prašykite jų patarimų, pagalbos. Pasistenkite kartą per mėnesį ar ketvirtį organizuoti bendrus gyvus susitikimus, kurių metu ne tik aptartumėte rezultatus, bet ir pabendrautumėte širdžiai mielomis temomis. Reguliarus bendravimas su kolegomis jums taip pat jums suteiks bendruomeniškumo, priklausymo kolektyvui jausmą – juk kartu su bendradarbiais esate tame pačiame „laive“.
Pasirūpinkite savo poreikiais. Rūpinimasis savo kūnu gali būti naudingas ir darbo aplinkoje. „Health Enhancement Research Organization“, Brighamo Youngo universiteto ir „Healthways“ sveikatos tyrimų centro atliktas tyrimas atskleidė, kad sveikos mitybos įpročius turintys darbuotojai pasižymėjo net 25 proc. didesniu darbo našumu. Norėdami pagerinti savo savijautą darbe, įsiklausykite į savo kūną – maitinkitės sveikai ir sportuokite reguliariai, gerai išsimiegokite, darbe nepamirškite pertraukų, nepersidirbkite.
Dėl to ypač suklusti turėtų 18–24-erių ir 25–34-erių metų žmonės, kurie, kaip rodo tyrimai, yra linkę dirbti daugiausia viršvalandžių ir darbuotis per pietų pertraukas, vidutiniškai per savaitę skirdami darbui papildomas 8 val. ir 30 min. („People at work 2023“). Ilgalaikis stresas, bazinių poreikių nepatenkinimas jus gali privesti prie perdegimo, o šis savo ruožtu sukelia apatiją ne tik darbo, bet ir asmeninei aplinkai.
Pagirkite save už pasiekimus, net ir pačius mažiausius. Mokslu įrodyta, kad dėl savisaugos instinkto mūsų atmintyje lengviau įsirėžia blogi atsiminimai nei geri. Deja, bet evoliucinė adaptacija ne ypač padeda sunkiomis dienomis darbe ar kovojant su apsišaukėlio sindromu (angl. imposter syndrome) – motyvacinę sistemą tokiu atveju tenka susikurti pačiam. Nelaukite, kol kitas jums skirs gražius žodžius. Pagirkite save už paprasčiausius, kasdienius pasiekimus: kad išsprendėte problemą, kad įgavote naują įgūdį, kad atlikote nestandartinio sprendimo reikalaujančią užduotį, kad klientas liko patenkintas jūsų darbu.
Jeigu tamsių dienų turite daugiau nei šviesių ir kartais tokia praktika atrodo neįmanoma, kolekcionuokite gerus kolegų atsiliepimus ar komentarus apie jus viename dokumente. Kuomet svirs rankos ir neturėsite motyvacijos, atsidarykite šį dokumentą ir priminkite sau, kad jei pavyko anksčiau, pavyks ir šiandien.
Jeigu ilgai nesiseka, pasikalbėkite su vadovu. Prisiminkite, kad vadovas – tai ne tik vadybininkas ar jūsų „Cc“ „Outlook‘e“ darbų progresui stebėti. Vadovas yra ir jūsų ramstis, kai sudėtingose situacijose tenka ieškoti sprendimų. Taigi kartais ir ne ypač malonus pokalbis su juo apie juntamą motyvacijos stygių yra jūsų bendras, komandinis darbas. Net 41 proc. darbuotojų mano, kad jų įsitraukimas į darbo veiklą padidėtų, jeigu jie turėtų galimybę su vadovais kalbėtis atvirai („Gallup“). Taigi jeigu jaučiate, kad su savo vadovu galite saugiai komunikuoti, kurdamiesi motyvacinę sistemą nesiimkite skubotų sprendimų ir visų pirma kalbėkitės su juo – galbūt pokalbio metu kartu nusibraižysite planą, susidėliosite prioritetus ir apsvarstysite galimas motyvacijos priemones.
Visgi jeigu toks pokalbis nuviltų ir neatlieptų jūsų svarbiausių lūkesčių, gali būti, kad jūsų motyvacijos stoka yra nulemta daugiau išorinių nei vidinių faktorių. Pajutus, kad darbovietė tapo užtvara jūsų potencialui arba šiuos marškinėlius jau išaugote, nebijokite pokyčių – nors ir nemalonūs, jie yra būtini bet kokiam progresui.
