Vidinė komunikacija organizacijose dažnai vis dar siejama su „gražiomis“ iniciatyvomis – naujienlaiškiais, vidiniais kanalais ar komandiniais renginiais. Tačiau toks požiūris klaidina. Vidinė komunikacija organizacijoje nėra skirta tik geram įvaizdžiui ar atmosferai palaikyti – jos pagrindinė funkcija yra padėti įmonei veikti efektyviai ir įgyvendinti savo strategiją per kasdienius darbuotojų veiksmus.
Šiame straipsnyje komunikacijos strategė ir mentorė Rūta Grigolytė bei personalo paieškos ir atrankos įmonės „Emplonet“ vyr. personalo atrankų konsultantė Lina Kantautaitė:
- paaiškina, kas yra vidinė komunikacija ir kuo ji skiriasi nuo įvaizdinių iniciatyvų,
- aptaria, kaip vidinė komunikacija organizacijoje tiesiogiai veikia kasdienį darbą ir rezultatus,
- įvardija dažniausias vadovų ir organizacijų daromas klaidas,
- dalijasi įžvalgomis, kaip vidinė komunikacija atsiskleidžia atrankose ir darbuotojų kaitos metu,
- paaiškina, kokį vaidmenį prisiima vadovai ir HR, kad vidinė komunikacija būtų sėkminga.
Vidinė komunikacija: kas tai?
Britų vidinės komunikacijos ekspertas Bill Quirke akcentuoja, kad vidinės komunikacijos vaidmuo – ne tik informuoti, bet ir suteikti platesnį vaizdą, padedantį darbuotojams suprasti priimamų sprendimų kontekstą bei ryšį su organizacijos strategija. Pasak jo, vidinė komunikacija turi padėti perkelti verslo strategiją į kasdienius darbuotojų veiksmus.
Panašiai vidinę komunikaciją apibūdina ir kiti šios srities praktikai – ji užtikrina, kad darbuotojai suprastų, ką ir kodėl turi daryti, kad būtų įgyvendinta organizacijos strategija. Todėl svarbu pabrėžti, kad vidinė komunikacija nėra savitikslė veikla ir nėra tapati organizacinei kultūrai. Ji taip pat negali būti laikoma tiesiogiai atsakinga už darbuotojų pasitenkinimą, nors organizacijose šios sąvokos neretai suplakamos į viena.
Vidinės komunikacijos tipai yra įvairūs:
- vertikali – vadovų-darbuotojams, darbuotojų-vadovams,
- horizontali – tarp kolegų,
- darbuotojo kelionės etapų komunikacija – kaip organizacija vysto ryšius su darbuotojais nuo darbo skelbimo iki atrankos, taip pat motinystės / tėvystės laikotarpiu, iki išdarbinimo ir pan.,
- rezultatų, pasiekimų komunikacija – kaip organizacija informuoja darbuotojus apie jos pačios bei darbuotojų veiklos rezultatus, kaip per tai palaiko darbuotojų motyvaciją, formuoja supratimą apie esamą situaciją,
- krizių komunikacija – kaip organizacija valdo vidinę komunikaciją ištikus krizei,
- pokyčio komunikacija – kaip organizacija valdo vidinę komunikaciją įgyvendinant pokyčius,
- organizacinės kultūros komunikacija – kaip organizacija vienija žmones per bendrą identitetą, vertybes ir vieningos misijos įgyvendinimą,
- apklausos, tyrimai – darbuotojų nuomonių ir vertinimų rinkimas, siekiant priimti jiems ir organizacijai geriausius sprendimus,
- informavimas – aktualios, svarbios ar kasdieniam darbui reikiamos informacijos perdavimas darbuotojams, dažnai nesitikint grįžtamojo ryšio.
„Visi šie tipai tarnauja tam pačiam tikslui – kad žmonės gerai suprastų esamą situaciją, savo atsakomybes ir indėlį įgyvendinant organizacijos strategiją.
Norint, kad vidinė komunikacija tikrai veiktų ir atitiktų konkrečios organizacijos tikslus, veiklos specifiką, dydį, struktūros ypatumus ir darbuotojų poreikius, būtina reguliariai atlikti vidinės komunikacijos auditus, vertinimus bei pagal jų rezultatus koreguoti strategiją ar taktinius veiksmus“, – aiškina Rūta Grigolytė, komunikacijos strategė ir mentorė.
Kodėl vidinė komunikacija organizacijoje svarbi kasdieniam darbui?
Tyrimai ir praktika rodo, kad tikslinga ir efektyvi vidinė komunikacija tiek privačiame, tiek viešajame sektoriuje daro reikšmingą poveikį kasdienei veiklai. Ji:
- didina darbuotojų motyvaciją, pasitikėjimą, įsitraukimą, įgalinimo ir atsakomybės jausmą,
- gerina bendradarbiavimą,
- didina darbo efektyvumą ir produktyvumą,
- mažina darbų dubliavimą,
- mažina klaidų tikimybę,
- palengvina pokyčių įgyvendinimą,
- prisideda prie darbuotojų kaitos mažinimo,
- padeda gerinti darbdavio įvaizdį, organizacijos reputaciją,
- ir per visa tai prisideda prie geresnių organizacijos rezultatų bei taupo lėšas.
„Kai informacija perduodama aiškiai ir laiku, didėja darbuotojų motyvacija, įsitraukimas ir produktyvumas, o organizacijai lengviau įgyvendinti pokyčius. Ilgainiui tai mažina darbuotojų kaitą ir leidžia organizacijai veikti nuosekliau“, – sako R. Grigolytė.
Vidinė komunikacija organizacijoje atsiskleidžia jau atrankų metu
Personalo atrankos procesas dažnai parodo, kaip organizacijoje veikia vidinė komunikacija. Lina Kantautaitė, „Emplonet“ vyr. personalo atrankų konsultantė, pastebi, kad kandidatams labai greitai tampa aišku, kaip organizacijoje bendraujama.
„Jei atrankoje dalyvauja skirtingi organizacijos atstovai, tačiau jų pateikiama informacija apie poziciją nesutampa, kandidatai pajunta neatitikimus. Tai kelia abejonių dėl organizacijos vidinės tvarkos“, – įspėja ji.
Dar vienas signalų – vėluojantis grįžtamasis ryšys. Kai kandidatas po pokalbio paliekamas nežinioje, silpsta jo pasitikėjimas organizacija. Tuomet dažnu atveju jis priima kitos įmonės pasiūlymą, net jei ši pozicija jam patiko labiau, nes mano, kad jei komunikacija stringa atrankoje, labai tikėtina, kad panaši situacija yra ir pačioje organizacijoje.
Vadovo komunikacija – kritinis darbuotojų motyvacijos veiksnys
Darbuotojų patirtį organizacijoje ypač stipriai veikia tiesioginis vadovas. „Kandidatai darbo pokalbių metu vis dažniau domisi, kiek bus tiesioginės komunikacijos su vadovu, kaip dažnai vyksta susirinkimai ir kokia bendra atmosfera komandoje. Daugeliui darbuotojų būtent sklandi komunikacija su vadovu ir komanda tampa vienu svarbiausių motyvacijos veiksnių“, – teigia L. Kantautaitė.
Skirtingų kartų darbuotojų lūkesčiai vidinei komunikacijai gali skirtis, tačiau, pasak atrankų ekspertės, visoms kartoms svarbiausia yra aiškumas. Skiriasi tik tai, kaip dažnai jis turi būti užtikrinamas.
„Z kartos atstovams itin svarbus greitas grįžtamasis ryšys, reguliarūs pokalbiai su vadovu, tiesioginė ir atviresnė komunikacija. Vyresniųjų kartų darbuotojams dažniau pakanka retesnių pokalbių, tačiau jie labiau vertina stabilumą ir aiškius susitarimus“, – aiškina ji.
R. Grigolytė išskiria vieną dažniausių vadovų daromų klaidų – nepakankamą dėmesį platesnio vaizdo perteikimui. „Jei vadovas darbuotojams nuolat neprimena ir nepaaiškina, kaip jų darbas siejasi su organizacijos strategija, jiems tampa sunku motyvuotai dirbti, siekti rezultatų ir jausti pasitenkinimą savo darbu“, – pabrėžia komunikacijos strategė.
Vis dėlto ji akcentuoja, kad vadovų vidinės komunikacijos atsakomybės neturėtų būti paliekamos savieigai. Jas turi aiškiai apibrėžti pati organizacija ir suteikti vadovams reikalingą pagalbą.
Jei organizacijoje nėra atskiro vidinės komunikacijos specialisto, pasak L. Kantautaitės, atsakomybės turėtų būti pasiskirstytos taip: vadovai prisiima kasdienę komunikaciją su komanda, aiškiai iškomunikuoja komandos tikslus ir pokyčius bei teikia grįžtamąjį ryšį, o HR skyrius padeda nustatyti periodinių pokalbių dažnį, užtikrina jų struktūrą, nuoseklumą ir padeda vadovams pasiruošti kokybiškam grįžtamajam ryšiui.
Dažniausios vidinės komunikacijos klaidos
R. Grigolytė išskiria tris dažniausiai pasikartojančius įsitikinimus, kurie sukelia problemų vidinėje komunikacijoje:
- Manoma, kad kažkas yra savaime suprantama. Pavyzdžiui, darbui suteikiamas naujas IT įrankis ir galvojama, jog jis toks paprastas, kad nereikia nei instrukcijų, nei mokymų, kaip tuo įrankiu efektyviai naudotis. Tačiau vidinėje komunikacijoje nėra savaime suprantamų dalykų – informacija turi būti tokia aiški, kad nekeltų abejonių nė vienam darbuotojui.
- Bandoma aklai perkelti kitų organizacijų „geruosius pavyzdžius“ į savo vidinės komunikacijos sistemą, neatliekant savų vidinių tyrimų (kaip tai vertintų darbuotojai, kiek tai atitinka organizacijos tikslus, dydį, struktūrą ir pan.). Tai, kas pasiteisina didelėje organizacijoje, gali visai neveikti mažoje; kas tinka kūrybinės srities darbuotojams, gali visai nepatikti analitinio tipo žmonėms; net tai, kas pasiteisino pernai, gali būti neefektyvu šiemet, ir pan.
- Atmestinai komunikuojama kasdienybėje. Kartais organizacijos deda daug pastangų į intraneto palaikymą, naujienlaiškius, renginius, kokybiškus komunikacijos įrankius, tačiau kasdieniame darbe žmonės bendrauja pernelyg nesusimąstydami, kaip jų laiškai ar gyvi žodžiai veikia kolegas. Jeigu kasdienybėje yra nekonstruktyvi kritika, šalti laiškai su paliepimais ir kita netinkama kasdienė komunikacija, jokios investicijos į renginius ar naujienlaiškius nepadės darbuotojams jaustis gerai.
Kaip suprasti, ar vidinė komunikacija veikia?
Patikimiausias rodiklis – pačių darbuotojų vertinimas. Periodinės apklausos leidžia objektyviai įvertinti, kaip darbuotojai vertina vidinės komunikacijos priemones ir procesus.
Kasdienybėje signalais tampa tokie pasakymai kaip „negirdėjau“, „nežinojau“, „nemačiau“, tačiau vien stebėjimo nepakanka – būtina remtis struktūruotais duomenimis.
Organizacijoms siūlome atlikti „UNLOCK Employee Experience“ tyrimą, kuris leidžia įvertinti darbuotojų patirtį organizacijoje, nustatyti, kodėl mažėja jų įsitraukimas ar didėja darbuotojų kaita.
Organizacijų mikroklimato tyrimai
Norite gauti daugiau įžvalgų? Prenumeruokite naujienlaiškį „Gero vadovo užrašai“ – tai patikimos žinios tvirtam lyderiui, kuris neatsilieka nuo darbo rinkos tendencijų ir rūpinasi savo darbuotojų gerove.
