Kaip užgęsta „aistra“ tam, ką darome? Kodėl susiduriame su savo ar komandos narių motyvacijos praradimu? Kaip ją išlaikyti neramumų kontekste, kasdienybę pakeitus pandemijai ar vykstant sunkiai suvokiamai agresijai prieš Ukrainos žmones? Kaip vadovai gali prisidėti prie darbuotojų motyvacijos darbe išlaikymo šiuo visiems neįprastu laikmečiu?

Galbūt dalis žmonių tiesiog nėra sutverti darbui, tad bet kokios jų asmeninės ar vadovų pastangos pakurstyti motyvaciją bus bevaisės? Gera žinia ta, jog tyrimai rodo, kad visi norime jaustis motyvuoti ir rasti prasmę dalykuose, kuriuos darome. Tai – prigimtinė žmogaus savybė, paremta biologiniu mechanizmu. Mūsų smegenyse egzistuoja siekimo sistema (angl. seeking system of the brain). Ji kuria natūralius impulsus, skatinančius norą mokytis naujų įgūdžių, imtis sudėtingų, tačiau prasmingų užduočių. Būtent ji atsakinga už vidinę motyvaciją, troškimą veikti, stengtis, tyrinėti, suprasti ir pažinti.

Kai vadovaujamės šiais smegenų raginimais, išsiskiria laimės, pasitenkinimo ir motyvacijos jausmus keliantis neurotransmiteris (cheminis junginys, kuris perneša nervinius impulsus / informaciją tarp nervinių ląstelių) – dopaminas. Jo pliūpsnis organizme skatina mus jaustis dar labiau įsitraukusiais ir motyvuotais. Eksperimentuoti, tyrinėti ir mokytis – taip esame „sutverti“ gyventi ir dirbti. Tad kiekvienas galime būti motyvuoti dirbti. Deja, realybėje dėl organizacijų veiklos principų, vidinių procesų ar įmonės politikos, darbo organizavimo ar kultūros specifikos galimybė veikti nuolat eksperimentuojant bei mokantis tampa labai ribota ar beveik neįmanoma.

Įsivaizduokime situaciją: po sėkmingai įveiktos personalo atrankos programuotojas Tomas prisijungia prie finansų valdymo ir buhalterinės apskaitos sistemų sprendimus teikiančios įmonės. Pradžioje Tomas buvo įkvėptas darbo pokalbio metu aptartų galimybių augti ir mokytis. Tačiau „medaus mėnuo“ ilgai netruko – vadovas neturėjo laiko ir pakankamai kantrybės Tomo eksperimentams, prioritetą teikė aiškiai apibrėžtiems tikslams ir užduotims, o ne asmeniniam Tomo tobulėjimui. Dėl baimės, jog darbai vyks ne pagal planą, vadovas vengė išbandyti naujai siūlomus Tomo būdus, tad vietos išmokti naujų dalykų liko nedaug.

Iš pradžių Tomui tai netrukdė. Jis dirbo su procesų gerinimu. Tačiau kai vadovas ėmė reikalauti tik svetainių metrikų, visai nebeliko vietos įgyvendinti savo idėjų. Bėgant mėnesiams, darbas tapo nuobodus, Tomo motyvacija ir iniciatyva užgeso, jis tapo atsitraukęs.

Kaltinti Tomo dėl jo reakcijos negalime – darbuotojas pasielgė taip, kaip mes visi esame sutverti elgtis tokiose situacijose. Įsitraukimo mažėjimas yra mūsų kūno būdas pasakyti, jog esame sukurti daryti geresnius, prasmingesnius dalykus: tyrinėti, eksperimentuoti, mokytis ir tobulėti. Tai įrašyta mūsų biologijoje ir tampa nesąmoninga kūno žinute apie švaistomą žmogiškąjį potencialą.

Taigi, vadovų užduotis yra surasti „raktą“ , kuris aktyvuotų minėtą darbuotojo siekimo sistemą. Ar įmanoma tai įgyvendinti, neignoruojant iškeltų verslo tikslų, produktyvumo matų, įmonei būtinų biurokratinių politikų, mus veikiančių išorinių geopolitinių neramumų?

Nepaisant visų šių iššūkių, vadovai gali aktyvuoti savo darbuotojų siekimo sistemas be didelių pertvarkų. Harvard Business Review išleistame leidinyje verslo ir vadovų konsultantas Dan Cable, remdamasis ilgamete darbo patirti, rekomenduoja tris būdus, leidžiančius per darbuotojų gyvenimo kokybės gerinimą pasiekti organizacijos verslo tikslų. Jis kalba apie darbuotojų skatinimą išnaudoti savo stipriąsias puses, sudarant galimybes eksperimentuoti, individualizuojant atliekamų darbų tikslą bei parodant tų darbų prasmę.

1) Saviraiška, arba savo stipriųjų pusių darbe įgalinimas. Nei vienas iš mūsų tikriausiai nenorėtume amžiniai dirbti itin rutininio, tarsi iš anksto „užprogramuoto“  darbo. Pasižymime vidiniu troškimu laisvai nuspręsti, kaip galime prisidėti prie komandos sėkmės, panaudojant savo unikalius gebėjimus. Kai žmonės yra skatinami mąstyti apie savo stipriąsias savybes, aktyvuojasi jų siekimo sistema. Savo unikalius gebėjimus atradę ir naudojantys žmonės jaučiasi gerokai „gyvesni“, įkvėpti ir užsimotyvavę.

Taigi vadovų užduotis, neišeinant iš pareigų ir einamų atsakomybių rėmų, padėti komandos nariams būti geriausia savo unikalių savybių versija. Pavyzdžiui, D. Cable ir kt. atliktame  tyrime (2015) vadovai, prisistatydami naujus komandos narius, kvietė juos papasakoti apie sėkmingiausias situacijas darbe, kai savimi didžiavosi, patyrė pergalę, kai pavyko labai gerai kažką atlikti ir pan. Tai leido naujokams patirti pripažinimą dėl savo unikalių savybių ir jaustis komfortiškiau. Dėl to didėjo naujų darbuotojų lojalumas organizacijai, gerėjo darbo kokybė, didėjo klientų pasitenkinimo teikiamomis paslaugomis rodikliai.

Darbuotojams svarbu patirti įvertinimą už savo unikalias savybes. Kuo dažniau vadovai gebės sukurti tam aplinkybes bei priminti apie šių savybių svarbą įmonei, tuo geriau. Ir tai neprivalo būti kažkas itin sudėtingo. Pvz.: „Make-a-Wish“ bei „Novant Health“ organizacijose vadovai paragino darbuotojus patiems susikurti savo pareigų pavadinimus, taip paskatinę žmones pabrėžti savo stiprybes ir unikalų indėlį į komandos sėkmę.

2) Eksperimentavimas. Antras būdas vadovams aktyvuoti komandos narių siekimo sistemą – sukurti saugią aplinką eksperimentavimui, į darbą įtraukiant palaikančių socialinių ryšių skatinimą ir žaidimo elementus. Tai ne tik aktyvuoja už motyvaciją atsakingą smegenų mechanizmą, tačiau mažina baimės ir nerimo jausmus.

Eksperimentavimui saugios aplinkos kūrimas leidžia jaustis drąsiau, patirti daugiau pozityvių emocijų, ir svarbiausia – stiprina vidinę motyvaciją. Ji yra gerokai naudingesnė nei išorinė, nes išlaisvina kūrybiškumą bei skatina nueiti taip visų trokštamą „papildomą mylią“. Tyrimai atskleidžia, kad organizacijos, raginančios savo darbuotojus ieškoti naujų sprendimo būdų, juos išbandyti ir suteikiančios grįžtamąjį ryšį apie tai, kaip aplinka sureagavo į naujas idėjas, yra našesnės, konkurencingesnės ir labiau „agile“.

Beveik prieš du dešimtmečius  atskleista tiesa (David Coghlan & Abraham B. Shani, 2003), jog pokyčius ir naujoves svarbu įvardyti ir kolegoms pristatyti kaip galimybę eksperimentuoti, bandyti ir mokytis, o ne kaip darbinę „performinimo“ situaciją, kurioje privalomai turime pasiekti X rezultatą, aktuali ir šiandien. Antruoju atveju žmonės yra linkę labiau nerimauti, vengia rizikuoti ir sunkiau atlaiko sunkumus. Pavyzdžiui, buitinės technikos gamyklos darbuotojams Italijoje „Lean“ metodikos svarba buvo pristatyta ne per viryklių gamybos proceso pokyčius, o per žaidimą su „Lego“ detalėmis. Detalių pagalba darbuotojai simuliavo darbines situacijas, transformavo gamybinę liniją atliepiant naujus „Lean“ metodus ir technikas. Žaisdami, nepatirdami jokios įtampos ir rizikos, darbuotojai drąsiai eksperimentavo su „įranga“. Po dviejų savaičių metodai buvo pritaikyti realybėje, tai leido įmonei sumažinti kaštus 30 % ir padidinti produktyvumą 25 %.

3) Individualizuotas ir prasmingas tikslas. Šiuo įtemptu metu pasitelkti tokį motyvavimo būdą ypač svarbu ir veiksminga. Prasmės jausmui sužadinti nereikia itin didelių pastangų, jis lyg kibirkštis įsižiebia tada, kai, dalyvaudami priežasties-pasekmės situacijose, galime stebėti, kaip mūsų dedamos pastangos tiesiogiai veikia rezultatą ar daro įtaką komandos progresui. Prasmės jausmas auga, kai galime dalytis savo mintimis ir pasiūlymais apie organizacijos, komandos ar individualiame lygmenyje tobulintinus dalykus. Taip pat, kai savo unikaliomis savybėmis ar indėliu prisidedame prie kitų žmonių ar komandos progreso, gerovės. Pavyzdžiui, kai vadovai į vieną skambučių centrą atsivedė stipendijas gaunančius studentus padėkoti lėšų rinkėjams už surinkus pinigus, šie darbuotojai tapo daug atkaklesni ir aktyvesni, atliko gerokai daugiau skambučių per tą patį laiką. Priežastis, kodėl yra atliekamas darbas, įgavo asmeniškumo, individualizuotos prasmės, todėl kiekvienas skambutis tapo kokybiškesnis ir produktyvesnis. Šie darbuotojai surinkdavo vidutiniškai 9 704,58 JAV dolerių,  tuo tarpu lėšų rinkėjai, nebendravę su studentais, surinkdavo vidutiniškai 2 459,44 JAV dolerių.

Kitu atveju, darbuotojams galima sukurti sąlygas darbo metu dalyvauti įvairiose įprasminančiose veiklose, pavyzdžiui, paramos nuo karo bėgantiems Ukrainos piliečiams iniciatyvose ar tiesiogiai atliekamas profesines užduotis susieti su pagalba Ukrainos žmonėms.

Prasmingo tikslo efektas nesuveiks, jei atliekamo darbo reikšmės parodymas bus vienkartinis. Taip pat jis neveiks pristatant bendrinio pobūdžio naudą (tarkime, vadovo kalba per metinį susirinkimą apie kuriamo produkto naudą klientui). Tikslo prasmę geriausiai pajaučiame, kai vyksta tiesioginė interakcija su žmonėmis, kuriems mūsų darbas daro tiesioginę įtaką.  Taigi, pirmiausia labai svarbu žinoti, ką tiesiogiai paveikia mūsų atliekami darbai bei gauti iš šių žmonių grįžtamąjį ryšį. Pavyzdžiui, „Microsoft“ darbuotojai yra skatinami praleisti laiko su savo klientais tam, kad iš „pirmų lūpų“ išgirstų apie problemas, geriau įsijaustų ir suprastų, kaip atliekamas darbas padeda jas išspręsti. Svarbių klientų vadybininkas praleido savaitę laiko kartu su policininkais gatvėje bandydamas suprasti, kaip ir kokie nuotoliu prieinami duomenys gali padėti. Kitas vadybininkas praleido dvi dienas ligoninėje, kad pamatytų, ką iš tikrųjų reiškia dirbti „paperless“ organizacijoje ir kaip procesų automatizavimas palengvino ligoninės administracijos kasdienybę.

Taigi, dirbant su komandomis, siekiant pakurstyti jų vidinę motyvaciją, reikia visai nedaug: ne charizmos ar motyvuojančių kalbų, o sutelktų vadovo ir darbuotojo pastangų, kad visame, ką darome, atsirastų galimybė saviraiškai, eksperimentavimui, naujoms patirtims ir individualizuotos prasmės jausmui.

O jeigu norite padiskutuoti šia tema ar daugiau sužinoti apie personalo valdymą, kviečiame apsilankyti Emplonet. Džiaugiamės kiekviena galimybe prisidėti prie verslų ir žmonių juose augimo