„Tai, ką matuojate, gerėja. Jei jūs negalite to išmatuoti, vadinasi, negalite to pakeisti“, – yra pasakęs vienas pirmųjų vadybos konsultantų Peteris Druckeris, suformavęs vadybos koncepciją ir esminius principus. Daugumai įmonės vadovų matuoti savo veiklos pasiekimus ir rezultatus jau tapo įprasta praktika. Tačiau prieš nusprendžiant, ką ir kaip matuosite, svarbu sau atsakyti į keletą esminių klausimų.

Ką matuosime: kaip tai padės pasiekti organizacijos tikslų?

Žmonių ir kultūros valdymo praktikoje mokslininkai suskaičiuoja iki 50 įvairių stebėtinų ir matuotinų rodiklių. Tačiau ką verta matuoti ir stebėti konkrečioje organizacijoje bei kaip tai gali padėti pasiekti organizacijos strateginių tikslų? Renkantis stebėtinus rodiklius visų pirma ekspertai rekomenduoja aiškiai įsivardyti, kas yra svarbiausia ir ką norite keisti.

„Daugelis organizacijų šiandien renkasi stebėti darbuotojų kaitą, tai aiškus ir labai lengvai apskaičiuojamas rodiklis. Tačiau matuodami jį rezultatus pamatome po tam tikro laiko, kai imtis priemonių gali būti per vėlu“, – komentuoja organizacijų tyrimų, mokymų ir konsultavimo įmonės „OVC Consulting“ partnerė ir konsultantė Algė Jablonskienė.

Tuomet gali kilti klausimas – ką matuoti? Atsakymas, anot specialistės, priklausys nuo organizacijos tikslų. Tarkim, jeigu svarbu organizacijoje išlaikyti patyrusius žmones, verta matuoti darbuotojų išlaikymo rodiklius (angl. retention): „O jei jums svarbu įsitikinti, ar darbuotojai atrenkami ir įvedami tinkamai, matuokite, kiek jų organizaciją palieka per pirmus 3 mėnesius, ir įsivertinkite, ar jie išeina patys, ar su jais tenka atsisveikinti jūsų iniciatyva. Tai suteiks konkretesnės ir prasmingesnės informacijos, kuria remiantis galėsite daryti tam tikras išvadas, imtis kryptingų veiksmų.“

Norintiems stebėti bendrą darbuotojų kaitos situaciją rekomenduojama įvertinti darbuotojų kaitą atskiruose padaliniuose, skirtingų vadovų komandose, atsižvelgiant į darbuotojų lytį, amžių, darbo stažą. „Tikėtina, kad rasite labai įdomios ir vertingos informacijos, su kuria galėsite toliau realiai darbuotis bei keisti situaciją“, – komentuoja A. Jablonskienė.

Algė Jablonskienė

Kaip matuosime: matuosime tai, kas lengvai išmatuojama, ar tai, kas svarbu?

Tai – antras itin svarbus klausimas formuojant ilgalaikę strategiją. Šiandien pastebima vadovų tendencija matuoti tai, ką išmatuoti lengva, tačiau ilgalaikės reikšmės tokie matavimai gali neturėti. Tarkim, kaip anksčiau pateiktame pavyzdyje, kai renkamasi stebėti bendrą darbuotojų kaitą, nes detalesnės analitikos esamos IT sistemos nepateikia. Ekspertai pabrėžia, kad šiuo atveju kritiška išlaikyti pusiausvyrą tarp pasirinkto rodiklio svarbos ir galimybės pakankamai paprastai ir lengvai jį išmatuoti.

„Jeigu sugalvojote rodiklį, kurio stebėjimas išeikvoja daug jūsų laiko ar kuria reikia daug rankinio darbo, klausimas, ar tuo užsiimti prasminga, – teigia A. Jablonskienė. – Štai vienoje įmonėje žmogiškųjų išteklių departamento kolegos nusprendė stebėti, ar teisingai yra pildomi dokumentai, susiję su darbo santykiais. Buvo nuspręsta kiekvieną mėnesį peržiūrėti 10 proc. anksčiau pasirašytų dokumentų, išsikėlus tikslą, kad rastų klaidų būtų mažiau nei 1 proc. Puiki iniciatyva, tačiau ją turėjo atlikti ir taip labai užsiėmę specialistai rankiniu būdu. Nenuostabu, kad šis rodiklis gana greitai „numirė“ – reikalinga pastanga nepateisino laukiamo rezultato, nes klaidų organizacijoje pasitaikydavo retai ir jas pavykdavo gana lengvai ištaisyti.

Kitas pavyzdys: dažna organizacija stebi, per kiek dienų užpildoma laisva pozicija. Vėlgi gana lengvai apskaičiuojamas rodiklis, kuris parodo bendrą situaciją, tačiau orientuotą į praeitį. Kuo tokį matavimą galima pakeisti? Vertėtų daugiau naudoti į ateitį nukreiptus rodiklius. Pavyzdžiui, šiuo atveju stebėti, kiek susitikimų su kandidatais specialistas turėjo, kiek CV gaunama į atvirą poziciją, nes kuo šie skaičiai bus didesni, tuo bus didesnė tikimybė greičiau užpildyti poziciją.“

Kokios organizacijos veiklos sritys šiandien stebimos dažniausiai?

„OVC Consulting“ ir personalo paieškos bei atrankos sprendimų įmonės Emplonet duomenimis, dažniausia organizacijos pasirenka stebėti keletą svarbiausių žmonių ir kultūros aspektų, kaip:

  • Įdarbinimas (darbuotojų pritraukimas ir darbuotojų įdarbinimas – gaunamų CV skaičius, per kiek dienų vyksta įdarbinimo procesas ir atskiros jo dalys, kiek laisvų pozicijų yra organizacijoje ir pan.)
  • Darbo užmokestis ir papildomos naudos (darbo užmokesčio fondas pinigais ir / ar procentais nuo visų išlaidų, papildomų naudų kaštai, darbuotojų ROI (liet. investicijų grąža), darbuotojų pasitenkinimas atlygiu ir pan.)
  • Darbuotojų veiklos efektyvumas (įvairūs darbuotojų kaitos rodikliai, darbuotojų praradimo ir / ar pritraukimo suma, produktyvumo rodiklis, darbuotojų veiklos vertinimas ir pan.)
  • Talentų valdymas ir vystymas (darbuotojų išlaikymo, ypač kertinių pozicijų ar geriausių talentų išlaikymo procentai, vidinės karjeros rodikliai, kertinių pozicijų pakeičiamumo rodikliai, valandos ar / ir pinigai, skiriami tobulėjimui, mokymų atsiperkamumas ir efektyvumas ir pan.)
  • Organizacijos ir darbo kultūra (darbuotojų įsitraukimo rodiklis, darbuotojų pasitenkinimo rodiklis, bendradarbiavimo tarp skyrių įvertinimas, praleistų dienų skaičius, nepanaudotų atostogų dienų skaičius arba išnaudotų atostogų dienų skaičius, darbuotojų dalyvavimo renginiuose ar apklausose procentali išraiška, įvairovės ir teisingumo, pavyzdžiui, atlygio teisingumo tarp moterų ir vyrų, skirtingų amžiaus grupių, skirtingo darbo stažo grupių rodikliai ir pan.)

Kokia stebėjimo sistema remsimės: KPI ar OKR?

Šis klausimas iš esmės liečia organizacijos kultūrą ir veikimo principus. Deja, dažnai pasitaiko, kad toje pačioje organizacijoje verslas ar produktų kūrimas remiasi „Agile“ metodu ir OKR (angl. Objectives and Key Results) principais, o personalo darbuotojai vis dar taiko tik KPI (angl. Key Performance Indicator) metodologiją.

Kuo jos skiriais? KPI – svarbiausias veiklos rodiklis, kuris yra kiekybiškai išmatuojamas tam tikru dažniu. Dažniausiai šie rodikliai matuojami ar stebimi:

  • Skaičiais: darbuotojų skaičius, valandų skaičius, skirtas mokymuisi, atostogų dienų likutis, darbuotojų nebuvimo darbe dėl ligos skaičius, laisvos pozicijos užpildymas dienomis ir pan.
  • Procentais: darbuotojų kaitos procentali išraiška, padidėjęs darbuotojų efektyvumas po mokymų arba mokymų atsiperkamumas (ROI), darbuotojų pasitenkinimo ir/ ar įsitraukimo indeksas, įvairovės procentas, vidinės karjeros procentas ir pan.
  • Pinigais: darbuotojo keitimo / praradimo kaštai arba naujo darbuotojo įdarbinimo kaštai, suma, skiriama darbuotojų mokymuisi, papildomų naudų suma ir pan.

Toks stebėjimas, specialistų nuomone, tam tikrais atvejais prasmingas ir naudingas, tačiau dažiausia jis parodo jau įvykusį faktą ir nepadeda vadovams imtis laiku atliktų proaktyvių veiksmų.

Dėl šių priežasčių organizacijos pradėjo taikyti OKR – metodą, orientuotą į tikslus ir esminius rezultatus. Šiuo atveju nustatomas įkvepiantis ir labai ambicingas tikslas bei sutariami konkretūs veiksmai, kurie bus įgyvendinti, norint pasiekti nustatytą tikslą. Esminiai principai kuriant OKR, anot specialistų, turėtų būti paprasti, tačiau įkvepiantys, išmatuojami ir, geriausia, jei būtų pasiūlyti iš apačios, apjungiantys ir leidžiantys itin aiškiai sufokusuoti savo pastangas:

„Dėl to rekomenduotina nusistatyti maksimaliai 5 tikslus ir ne daugiau nei 4 rezultatus kiekvienam ketvirčiui. Pavyzdžiui, tikslas yra įdiegti puikią darbuotojų gerovės programą. Esminiai rezultatai – suorganizuoti 6 darbuotojų gerovę skatinančius renginius per ketvirtį, kai bent 80 proc. darbuotojų dalyvauja šiuose renginiuose; sumažinti darbuotojų nebuvimą dėl ligos 20 proc.“

OKR tampa strateginiais, kontekstą, kryptį ir pokytį rodančiais tikslais, kurie nepakeičia KPI, tačiau reikšmingai juos papildo, įprasmina. Tuo metu tikslingai parinkti KPI išlieka naudingais produktyvumo rodikliais, leidžiančiais suprasti, kiek sklandžiai artėjama link esminių tikslų.

Kad stebimi rodikliai būtų prasmingi, padedantys keisti situaciją bei pasiekti tikslų, jie turi būti:

  • Susieti su organizacijos esminiais tikslais, strategija;
  • Matuojantys tai, ką reikia matuoti, o ne tai, ką išmatuoti lengva;
  • Orientuoti į esmines sritis ir į veikimą į ateitį, o ne individualizuoti ir konstatuojantys praeities faktus.

Ką svarbiausia matuoti 2023-aisiais?

Kasmet vieni matavimo rodikliai aktualumu keičia kitus. Ekspertai išskiria šiuos svarbiausius 2023-iųjų rodiklius personalo valdymo srityje:

  • Lyderių ir vadovų efektyvumas. Šis rodiklis svarbus tam, kad vadovai turėtų reikiamas kompetencijas valdyti žmones bei verslą kintančiame bei neapibrėžtame pasaulyje;
  • Pokyčių įgyvendinimo efektyvumas. „Pastaruoju metu pastebima, kad žmonės yra pavargę nuo skaitmeninių transformacijų, ekonominio ir politinio nestabilumo, dėl to tik 38 proc. darbuotojų palankiai priima pokyčius, kai tuo metu 2016 m. tokių buvo net 74 proc. (Gartner, 2022). Taigi svarbu tinkamai pasiruošti ir įgyvendinti transformacijas organizacijoje“, – teigia A. Jablonskienė.
  • Darbuotojų patirtis. Ši sritis apima tiek darbuotojų pasitenkinimą ir įsitraukimą, tiek augimo ir karjeros galimybių suteikimą, tiek komunikaciją ir darbuotojų įtraukimą į sprendimų priėmimą.
  • Darbuotojų atranka ir adaptacija. Konkurencija dėl talentų tebesitęsia ir tampa vis labiau globali, tad ši sritis išliks itin aktuali.

Išskirtini ir tam tikri aktualiausi darbuotojų atrankos proceso kokybę ir efektyvumą nusakantys veiklos vertinimo rodikliai. Jais remiantis surinkti objektyvūs duomenys apie atrankos etapus leidžia geriau suprasti kandidatų patirtį, įgalinti ją teigiamai ambasadorystei (net jei kandidatas nebuvo pasirinktas), pagerinti paieškos procesą, pritraukimą ir kompetencijų vertinimą ateityje, taip taupant organizacijos kaštus bei atrenkant ilgiau vertę įmonei kursiančius darbuotojus.

Reikšmingiausi ir dažniausiai atrankose matuojami KPI rodikliai:   

  • Atrankos kokybė (angl. Quality of hire)
  • Atrankos / samdos kaina (angl. Cost per hire)
  • Kandidatų „judėjimas“ atrankos etapuose (angl. Recruiting yield metrics)
  • Atrankos užpildymo trukmė (angl. Time to fill)  ir jos pusseserė atrankos trukmė (angl. Time to hire);
  • Paieškos šaltinių rodiklis (angl. Source of hire)
  • Kvietimo prisijungti rodiklis (angl. Offer acceptance rate)

Kaip apskaičiuoti atrankos kokybę? Ją geriausiai nusako atrinktų darbuotojų kuriama vertė įmonei, t. y. kiek jie savo darbu prisideda prie įmonės pelno.  Šis veiklos rodiklis pasaulyje rikiuojasi produktyvumo rodiklių topuose, tačiau jam prioritetą skiria tikrai ne visos įmonės.

„Kol kas dauguma įmonių orientuojasi į greito ir kaštų prasme efektyvaus atrankos proceso konstravimą. Tai nėra blogai, tačiau nebūtinai tiesiogiai susiję su organizacijos sėkme. Pavyzdžiui, galime greitai ir nebrangiai atrinkti žmogų, bet nebūtinai kandidatas pasiteisins. Tuo metu atrankos kokybės matas nusako, kokia iš tikrųjų yra viso atrankos proceso vertė (net jei jis buvo trumpas ir pigus) ir ko galėsime tikėtis ateityje“, – komentuoja Emplonet direktorė Violeta Jakutė.

Visgi ji siūlo turėti minty, kad atrankos kokybės rodiklis – sudėtingas matas, kuris gali būti apskaičiuotas tik praėjus ilgesniam terminui nuo atrankos (įdarbinimo datos): „Patikimiems matavimams reikalingos standartizuotos formulės, o kokybė dažnai yra gan subjektyvi, sunkiau materializuojama skaičiais.“

Remiantis „Linkedin“ apžvalga, V. Jakutė  išskiria tris dažniausiai naudojamus kiekybiniai atrankų kokybės indikatorius:

  • Naujų darbuotojų produktyvumo matai (angl. New hire performance metrics), kuriuos naudojo 51 proc. tyrime dalyvavusių organizacijų. „Tai vienas populiariausių būdų atrankos kokybei įvertinti. Tinka visi matai, leidžiantys suprasti, ar naujas darbuotojas kuria pridėtinę vertę, pvz.: numatytos X pardavimų kvotos įvykdymas, X skambučių atlikimas/susitikimų suorganizavimas, X lipdukų per valandą suklijavimas, X proc. klientų pasitenkinimo darbuotojo darbu įvertinimas, X pajamų per mėn./ketvirtį sugeneravimas ir pan. (priklauso nuo atrinktos pozicijos, jai keliamų tikslų).“
  • Kaitos ir išlaikymo matai (angl. Turnover and retention metrics), juos naudoja 48 proc. įmonių. „Šie rodikliai parodo atitiktį tarp abipusių lūkesčių, kiek žmonės yra tinkamai pozicijai. Tačiau toks įvertis rizikingas, glaudžiai susijęs su įvedimo kokybe, adaptacijos ir socializacijos procesais. Jis nebūtinai tiksliai atspindės atrankos kokybę. Taigi šis rodiklis gali rodyti ne atrankos, o tiesiog sukurtos darbo vietos, įvedimo bei vadovavimo kokybę/patrauklumą.“
  • Samdančiojo vadovo pasitenkinimo rodiklis (angl. Hiring manager satisfaction ratings), kurį naudoja 41 proc. įmonių. „Rodiklis parodo, kiek samdantysis vadovas yra patenkintas atrankos procesu ir atrinktais žmonėmis. Tai irgi turi rizikų, ypač jei samdančiojo vadovo žinios žmogiškųjų išteklių tema yra kuklios.“
  • „Kai kurios įmonės skaičiuoja naujų darbuotojų, pakeltų pareigose, procentalią išraišką (per pasirinktą laiko tarpą), kitos – santykį tarp to, kiek laiko naujam darbuotojui užtruko pasiekti visą produktyvumą, lyginant su vidurkiu“, – sako V. Jakutė.

Tekstą parengė personalo paieškos ir atrankos sprendimų įmonė Emplonet bei organizacijų tyrimų, mokymų ir konsultavimo įmonė „OVC Consulting“