Jurgita Juškienė – Emplonet darbdavio identiteto ir įvaizdžio strategė

Ak, darbdavio prekės ženklas. Kaip ir bet kurioje populiarioje temoje – išdrįskime pavadinti ją madinga? – diskusijos apie darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimą dažnai kupinos klaidingų nuomonių. Kai kurie yra sumišę dėl to, kas tai yra, kai kurie –  dėl to, kaip tai veikia, o kiti – dėl to, kaip jį kurti. Rezultatas? Daugybė su darbdavio identitetu ir įvaizdžiu susijusių mitų bei suvienodėję darbdavių prekės ženklai.

Štai keli mitai apie „Employer Branding“, kuriuos bandykime sugriauti.

1 mitas. „Employer Branding“ = darbdavio įvaizdžio formavimas.

Nors „Employer Branding“ į lietuvių kalbą dažnai verčiama „darbdavio įvaizdžio formavimas“, pats terminas apima gerokai daugiau, ir turbūt būtent šis mitas apie jo prasmę yra labiausiai paplitęs. Menkina jis tai, apie ką yra „Employer Branding“, kuris didžiąja dalimi yra ne apie organizacijos, kaip darbdavio, įvaizdžio formavimą, o apie jos identitetą. Ne apie pripučiamus vienaragius „Summercamp’o“ vaizdo įraše, o apie tai, kokios yra organizacijos vertybės, kaip organizacija, kaip darbdavys, elgiasi krizės metu, kokia yra kandidato į atviras darbo pozicijas patirtis. Ar ji tapati iš organizacijos išlydimo darbuotojo patirčiai? Ar tai, kaip save pozicionuojame išorinėms auditorijoms, ir tai, kokie iš tikrųjų esame, kaip darbdavys, yra apie tą patį?

Jei ne, tuomet įvaizdžio formavimo kampanijos pinigai bus išleisti tuščiai ir neatsipirks. Bus kuriamas tik tuščias darbdavio prekės ženklo pažadas be įgyvendinimo dalies, siekis pritraukti reikiamus talentus be galimybės juos išlaikyti. Taigi, „Employer Branding“ = darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimas. Darbdavio įvaizdis svarbu, bet tai tik „front-end’as“. Daug svarbiau yra „back-end’as“.

2 mitas. „Employer Branding“ yra nauja mada, kuri greit praeis.

Lietuvoje apie darbdavio identitetą ir įvaizdį pastaruosius 7-erius metus girdime ypač daug. Taip, naujoji darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimo era prasidėjo populiarėjant internetui ir socialiniams tinklams, tačiau ši sritis atsirado gerokai seniau, dar iki atsirandant „Glassdoor“ ar „Google“.

Kaip metams bėgant kito „Employer Branding“ apibrėžimas:

  • „Funkcinių, ekonominių ir psichologinių naudų, kurias teikia darbovietė ir kurios siejamos su ja, kaip darbdaviu, paketas.“ (Ambler ir Barrow, 1996)
  • „Įmonės pastangų visuma, siekiant supažindinti esamus ir būsimus potencialius darbuotojus su tuo, kad tai – puiki vieta dirbti.“ (Lloyd, 2002).
  • „Atpažįstamo ir unikalaus darbdavio identiteto kūrimo procesas.“ (Backhaus ir Tikoo, 2004).
  • „Įmonės pastangos tiek įmonės viduje, tiek už jos ribų skatinti aiškų požiūrį į tai, kuo ji skiriasi iš kitų ir kodėl yra geidžiama kaip darbdavys.“ (Backhaus ir Tikoo, 2004).
  • „Tikslinga ilgalaikė strategija, skirta valdyti darbuotojų, potencialių darbuotojų ir susijusių suinteresuotųjų šalių suvokimą ir požiūrį į konkrečią įmonę.“ (Sullivan, 2004).
  • „Dvipusis susitarimas tarp organizacijos ir jos žmonių; priežastis, kodėl jie prisijungia ir pasilieka. Darbdavio prekės ženklo kūrimo menas yra artikuliuoti šį susitarimą išskirtiniu, įtikinamu ir asmeniui aktualiu būdu, užtikrinant, kad šis pažadas būtų įgyvendintas per visą darbuotojo toje organizacijoje gyvavimo ciklą.“ (Rosethorne, 2009)
  • „Organizacijos atpažįstamumas tarp svarbiausių suinteresuotųjų šalių dėl aukštos kokybės patirties darbe ir išskirtinio organizacijos identiteto, kuriuos darbuotojai vertina, įsitraukia, jaučiasi pasitikintys ir laimingi reklamuodami kitiems“ (Martin ir kt., 2011).

3 mitas. Darbuotojų nebetrūksta, todėl į darbdavio identitetą ir įvaizdį investuoti nebereikia

Tenka susidurti su galvojančiais, kad dėl pasaulinio ekonominio sulėtėjimo talentų trūkumo nebėra. Tai nėra teisinga informacija. „Korn Ferry“ skaičiuoja, jog iki 2030-ųjų pasaulinis talentų trūkumas pasieks apie 85,2 milijonų neužpildytų darbo vietų. Labiausiai paveiktos industrijos bus finansinės paslaugos, technologijų sektorius, žiniasklaida, telekomunikacijos ir gamyba. Paverčiant šį talentų trūkumą pinigais: 8,5 trilijonų JAV dolerių nerealizuotų metinių pajamų.

Pagrindinė talentų trūkumo priežastis yra pasaulyje blogėjanti demografinė padėtis. Pavyzdžiui, nebe pirmą dešimtmetį Japonijoje ir daugelyje Europos šalių gimstamumo kreivė krenta žemyn.

Jungtinėse Valstijose iki 2030 m. dauguma Kūdikių bumo kartos žmonių jau bus pasitraukę iš darbo jėgos, o jaunesnės kartos vis dar neturės reikiamų įgūdžių daugeliui aukštos kvalifikacijos reikalaujančių darbų užimti. Taigi, turime sisteminį trūkumą: rekordiškai daug laisvų darbo vietų ir ši situacija greitai nepasikeis.

„ManpowerGroup“ šiais metais atliktas tyrimas atskleidė, kad 4 iš 5 pasaulio darbdavių susiduria su talentų trūkumu. Šalys imasi įvairių iniciatyvų, kaip pritraukti užsienio talentus pas save, tiek lengvinant relokacijos procesus, suteikiant ir finansinį atlygį užsieniečiams, atvykstantiems dirbti į šalį. Pavyzdys: netgi griežtais imigracijos apribojimais garsėjanti Japonija sušvelnino vizų reikalavimus tam tikrų kategorijų darbuotojams.

„Investuok Lietuvoje“, „Work in Lithuania“ programos vadovas Vydūnas Trapinskas teigia, jog jei situacija Lietuvoje nesikeis, vertinant ankstesnių metų duomenis, tam, kad šalis pasiektų Nacionaliniame pažangos plane užsibrėžtus tikslus gali reikėti apie 30 tūkst. papildomų darbuotojų, dirbančiųjų gamybos ir žinioms imliuose paslaugų sektoriuose. Tai gali būti iššūkis, atsižvelgiant į prognozes, kad iki 2032 m. darbingo amžiaus gyventojų šalyje sumažės net 9 proc.

4 mitas.  Kurdami darbdavio prekės ženklą, turime kalbėti tik apie organizacijos stiprybes.

Nėra tobulų žmonių. Nėra ir tobulų organizacijų. Ir kas vienam tobula, absoliučiai netobula kitam. Tiek mes, tiek organizacijos esame tokie, kokie esame. Autentiški. Su savo stiprybėmis ir silpnybėmis.

„Vanilė – nuostabus ledų skonis, bet rinkodaroje jis daro nulį [įtakos]“, – sako „Red Pill Talent“ įkūrėjas Edas Nathansonas. Auditorija nėra kvaila ir nebetiki, kad darbdavys siūlo tik darbostogas, sveikatos draudimą ir konkurencingą atlyginimą. Auditorija nori girdėti ir labiau pasitiki darbdaviu, kuris kalba ir apie savo problemas, yra atviras ir autentiškas.

Juk organizacijos tikslas yra ne šiaip pritraukti daug kandidatų CV, o daug tinkamų kandidatų CV. Juk neįdarbiname visų norinčių. Įdarbiname tik pozicijai ir organizacijai tinkamus.

5 mitas. Darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimas yra žmogiškųjų išteklių/rinkodaros departamentų atsakomybė.

Neabejotinai šie departamentai aktyviai dirba su darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimu. Niekas kitas geriau neatrinks tinkamų žmonių į komandą, nesudėlios teisingo atlygio sistemos ar darbuotojų tobulėjimo plano nei žmogiškųjų išteklių specialistai, kaip niekas kitas geriau išorėje nekurs darbdavio prekės ženklo nei rinkodaros ar komunikacijos žmonės. Tačiau darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimas yra strateginė verslo funkcija, kuri turėtų būti tiesiogiai pavaldi įmonės vadovui.

6 mitas. Darbdavio prekės ženklo pagrindinis tikslas yra pritraukti kandidatus.

Pritraukti tinkamų kandidatų – labai svarbus darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimo priemonių tikslas. Tačiau ne pagrindinis. Daug svarbiau yra įtraukti ir išlaikyti tinkamus darbuotojus, tą pagrindžia ir statistika: „darbuotojų neįsitraukimas ir išėjimas iš darbo vidutinio dydžio „S&P 500“ organizacijai gali kainuoti nuo 228 iki 355 milijonų JAV dolerių per metus“ („Mckinsey“, 2023). O darbuotojo pakeitimas nauju įmonei kainuoja apie 30 proc. to darbuotojo metinių pajamų („Work Institute“, 2020). Dar blogiau, jei geras darbuotojas su savo žiniomis išeina pas konkurentus, nes tai reiškia, kad prarandama ir dalis rinkos.

Taigi pagrindinis darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimo priemonių tikslas yra pritraukti tinkamų kandidatų ir įtraukti bei išlaikyti tinkamus darbuotojus.

7 mitas. Organizacijos, kaip darbdavio, prekės ženklas yra atskirtas nuo produkto/paslaugų prekės ženklo.

Organizacijos, kaip darbdavio, ir organizacijos, kaip prekių/paslaugų gamintojo/tiekėjo, auditorijos persidengia. Turėdamas gerą kliento patirtį, žmogus daug mieliau gali kandidatuoti į atvirą poziciją, rekomenduoti ne tik mūsų produktus, bet ir mus kaip darbdavį. Juk turėdami gerą patirtį su pvz., „Google“ ar „Apple“ produktais, mes daug palankiau žiūrime į darbo galimybes šiose įmonėse. Ir atvirkščiai: įsitraukę darbuotojai ar organizacijos alumnai dažnu atveju tampa klientais ar prekių ambasadoriais.

Taigi, kuriant prekės ženklą, reikalingas sistemiškas bendros patirties užtikrinimas visoms šioms auditorijoms, priešingu atveju auditorija jaus disonansą, kris pasitikėjimas prekės ženklu.

Rinkoje – suvienodėję darbdavių prekės ženklai

Egzistuoja pasakymas: „Karas dėl talentų baigtas: talentai laimėjo.“ Jis puikiai iliustruoja tai, kas šiuo metu vyksta darbo rinkoje. Darbdaviai aktyviai stengiasi išsiskirti iš kitų, kas nėra paprasta.

Pirmiausia kova dėl talentų prasidėjo IT sektoriuje. Pradedant konkurencingais atlyginimais, lanksčiomis darbo sąlygomis, nuotoliniu darbu, vidinės karjeros galimybėmis, mokymų krepšeliais, dovanomis, šventėmis ir t. t. Darbuotojai tapo vis reiklesni, o darbdaviai ieškojo kuo geresnių būdų išsiskirti. Visi stengėsi save kuo geriau pristatyti tol, kol visi tapo labai panašūs.

Užeikime į bent kelių organizacijų karjeros puslapius ir pamatysime beveik identiškas antraštes: „world of opportunities“, „shaping the future“, „winning together“, „making a difference“,  „realizing people’s potential“ ir pan. Imkim inovatyvumą. Ironiška, kiek daug organizacijų savo inovatyvumą apibūdina kaip „Innovation is in our DNA“. Kas automatiškai signalizuoja, kad bent jau su kūrybiniu rašymu organizacijai inovatyvumo trūksta.

Taigi, jei norime, kad darbdavio prekės ženklas išsiskirtų masėje kitų, kurie taip pat siekia pritraukti panašius talentus, svarbu galvoti plačiau nei bendriniai terminai, investuoti laiko atrandant ir apibūdinant savo autentiškumą. O tai padeda padaryti kalbėjimas ne tik apie savo stiprybes ir galimybes, bet ir silpnybes, pažeidžiamumą, iššūkius.

Kandidatams neįdomu klausytis panašiai besigiriančių darbdavių – kokie visi jie yra nuostabūs. Net jei tai tiesa, to nepakanka, kad darbdavio prekės ženklas būtų unikalus. Tobulas, absoliutus, užbaigtas – šie dalykai neegzistuoja. Tuomet kodėl organizacijos turėtų investuoti savo laiką, pinigus ir jėgas tam, kad taip save pozicionuotų?

Dauguma darbdavių naudoja EVP (angl. Employer Value Proposition, liet. darbdavio vertės pasiūlymą) kaip įrankį talentams pritraukti, bet ne kaip įrankį netinkamiems kandidatams filtruoti. Rinka taip pat antrina, kad EVP yra skirtas talentams į organizaciją pritraukti, „Google“ pilna panašių apibrėžimų. Tuo tarpu praktikoje matau, jog labiau veikia jau minėta „Give & Get“ teorija, kalbanti apie tai, kad EVP yra tarsi išmanus filtras, padedantis atsijoti tinkamus kandidatus nuo netinkamų.

Kalbėdami tik apie organizacijos stiprybes ir siūlomas naudas, generuosime į poziciją aplikuojančių žmonių kiekį, o ne jų kokybę, tinkamumą organizacijai, ir taip sukursime perteklinį krūvį atrankų specialistams. Taip pat sudaužysime viltis naujai prisijungusiems darbuotojams, kurie pamatys, kad ne viskas yra taip ryšku ir spalvota, kaip buvo nurodyta darbo skelbime ar „Youtube“ reklamoje, kurioje visi šneka, kaip nuostabu kasdien eiti į darbą, ir vaizdo įrašo pabaigoje draugiškai sumuša „high five“. Taigi, formuojant darbdavio identitetą ir įvaizdį, svarbu kalbėti ne tik apie stiprybes, bet ir silpnybes. Darbdavio prekės ženklas nėra parduodamas visiems norintiems. Veikiau tai pasimatymas, kai siekiame kurti ilgalaikius santykius.

99 proc. savo darbo laiko atrankų specialistai ne priima tinkamus, o atmeta netinkamus kandidatus, taip degindami įmonės pinigus ir savo motyvaciją bei kenkdami organizacijos reputacijai, nes tie, kurie buvo atmesti, retu atveju apie įmonę atsiliepia gerai.

Tad jei organizacijos nustotų galvoti apie EVP kaip apie įrankį talentams pritraukti, o jį vertintų kaip išmanų filtrą, sukurtą aplikacijų kiekiui mažinti, jos galėtų kurti daug autentiškesnes žinutes, atsijoti žmones, kurie nebus laimingi bei sėkmingi jų organizcijoje, ir pritraukti didžiausią vertę ir savo bei organizacijos sėkmę kuriančius.

Ką siūlau? Kviečiu organizacijas skirti laiko išsigryninti savo EVP, kuris turi būti tiek unikalus, kiek yra kiekvieno iš mūsų piršto atspaudas, susidėlioti darbdavio prekės ženklo kūrimo strategiją ir tik tuomet keliauti į jos aktyvavimo etapą. Didžiulių biudžetų vienadienės kūrybinės kampanijos ilgalaikės naudos neduos.

Beje, kalbėdama apie „Give & Get“ teoriją neteigiu, kad auditorijai reikia drėbti: „Deja, bet mūsų įmonėje nėra jokios pusiausvyros tarp darbo ir gyvenimo, bet bandelės penktadieniais atvežamos dar šiltos“. Kalbu apie tai, kad svarbu komunikuoti apie organizacijos stiprybes, naudas ir galimybes, bet nepamiršti pristatyti ir kitą svarstyklių pusę, nepalikti užtrauktų užuolaidų. Kas blogiausia gali nutikti? Žmonės sužinos, kad jūsų organizacija netobula. Statistiškai žmonės ir taip nepasitiki prekės ženklų pažadais. Tad jei kalbėsime apie savo netobulumą atvirai, turėsime daug daugiau galimybių pritraukti auditorijos dėmesį ir pasitikėjimą.

Tad raginu nesusitaikyti su vienodumu.

Kur investuoti pirmiausia?

Toliau galėtų kilti klausimas – nuo ko pradėti ir kur investuoti pirmiausia tokiam darbdaviui, kuriam rūpi jo kaip darbdavio prekės ženklas? Atsakyčiau: į darbuotojų įsitraukimą. Ne į ledkalnio viršūnę (soc. medijos, PR, reklama ir t. t.), o į apačią, t. y. pagrindą, ant ko viskas stovi (kultūra, vertybės, teisinga atlygio sistema, efektyvi vidinė komunikacija ir t.t.). Nors ir ne vienintelė, tačiau esami darbuotojai yra kiekvieno darbdavio svarbiausia auditorija. Todėl pirmiausia reikia investuoti į ją ir tik po to į įvaizdžio formavimo/stiprinimo kampanijas.

Rugsėjo mėnesį „McKinsey“ pristatytame tyrime nurodoma, kad vidutiniškai daugiau nei pusė kiekvienos organizacijos darbuotojų yra neįsitraukę į savo darbą ir neproduktyvūs. Tyrimo metu tirta 15 366 darbuotojai septyniose šalyse (Australijoje, Kanadoje, Vokietijoje, Indijoje, Singapūre, JK ir JAV) nuo 2022 m. lapkričio iki 2023 sausio mėn.

Kitą darbuotojų įsitraukimo tyrimą neseniai pristatė „Kelly Fusion“ (4200 respondentų, 11 šalių, 9 skirtingi verslo sektoriai). Net 28 proc. respondentų atsakė per ateinančius 12 mėnesių, tikėtina, paliksią savo darbdavį ir net 45 proc. astakė darbe darantys tik tiek, kiek būtina pagal darbo sutartį.

Kaip jau minėta anksčiau, darbuotoją pakeisti nauju kainuoja brangiai. Tuo tikrai neteigiu, kad reikia įsikibus laikytis žmonių, kurie nebėra motyvuoti ar kurių kompetencijos neatitinka organizacijos poreikių. Pritraukti naujų talentų taip pat būtina. Ką noriu pasakyti: kad darbuotojai, kurie yra įsitraukę, kuria didžiausią vertę kiekvienai organizacijai. Būtent jie yra svarbiausias darbdavio identiteto ir įvaizdžio formavimo kanalas.

Sertifikuota Emplonet darbdavio identiteto ir įvaizdžio strategė Jurgita Juškienė per 15 metų darbo su tarptautinėmis technologijų įmonėmis (NFQ, KAYAK, HomeToGo, ACME, Hostinger) sukaupė įvairiapusiškos patirties, padedant organizacijoms pritraukti ir išlaikyti reikiamus talentus.