Vadovas turi tiek pat įtakos darbuotojo psichikos sveikatai, kiek jo antra pusė (69 proc.), ir dar daugiau nei gydytojas (51 proc.) ar psichoterapeutas (41 proc.), rodo tyrimai (UKG, 2023). Pasauliui gręžiantis į darbuotojų emocinę gerovę, žmogiškųjų išteklių specialistai brėžia gaires: kaip ją užtikrinti ir ką daryti, jeigu kolega susiduria su psichologinėmis problemomis?

„Vadovai nerimauja, kad darbuotojai naudosis situacija, mat emocinius sunkumus yra sunkiau pastebėti nei fizinius, tačiau svarbu nepamiršti, kad mes neturėtume apsiimti daryti diagnozių ir turėtume palikti šią užduotį atitinkamoms institucijoms. Darbuotojui susidūrus su sunkumais, turėtume adaptuoti darbo vietą, prisitaikant prie jo būklės, tačiau užtikrinant, kad įgyvendinus pokyčius nenukentės įmonės veikla“, – sako žmogiškųjų išteklių srities ekspertė Justina Štrimaitytė.

Ji siūlo įsivaizduoti paprastą situaciją: finansų skyriuje dirbantis darbuotojas susilaužo koją. Norėdami išlaikyti ir parodyti užuojautą esamai situacijai, pirmiausia kelsite klausimą, kaip palengvinti darbo sąlygas, kad šiam reikėtų kuo mažiau judėti, galbūt pasiūlysite daugiau laiko darbuojantis iš namų, fizinius susitikimus deleguosite kitam komandos nariui, o gal pristabdysite kelis projektus, kol darbuotojas pilnai galės pargrįžti į ritmą.

„Tokiu pat principu turėtume vadovautis ir kalbant apie emocinę sveikatą. Kuomet darbuotojas informuoja apie psichikos sveikatos sunkumus, mes turėtume atsižvelgti į tai, kur yra problema, kiek laiko ji truks, ir atitinkamai adaptuoti darbo sąlygas. Pavyzdžiui, nerimą jaučiantiems darbuotojams deleguoti mažiau stresą keliančių užduočių, o sergantiems depresija leisti turėti laisvesnes darbo valandas, suderinant darbą su psichoterapijos sesijomis, terapijomis ar sportu“, – pataria Justina.

Kaip darbdavys gali daryti įtaką palankiai aplinkai skatinančiai darbuotojų emocinę gerovę?

Užtikrinamas teisingas darbo krūvis ir darbo įrankiai. „Per didelis darbų kiekis, pasireiškiantis per neadekvačius laiko terminus ar lūkesčius, neprognozuojamos papildomos darbo valandos, nepastovūs darbo pamainų laikai, daugybė užduočių, reikalaujančių dėmesio vienu metu (šokinėjimas nuo vieno prie kito), netinkami darbo įrankiai kelia stresą, o negalėjimas kontroliuoti situacijos suteikia beviltiškumo jausmą. Per mažas darbo krūvis, daugybė pasikartojančių rutininių užduočių taip pat nėra gerai, tuomet darbuotojai jaučiasi stagnuojantys, stovintys vietoje bei nekuriantys vertės“, – tikina ekspertė.

Žmogiškųjų išteklių srities ekspertė Justina Štrimaitytė

Jai pritaria ir personalo paieškos ir atrankos agentūros „Emplonet“ vykdomoji direktorė Ingrida Juknevičiūtė-Lukašonok. Anot jos, darbo krūvis turi būti adekvatus, darbuotojui turi likti papildomo laiko netikėtoms ir skubioms užduotims atlikti. „Taip pat darbo krūvis turi būti iš anksto derinamas su pačiu darbuotoju. Puikus metas tam – One on One pokalbis, kuomet jūs kartu sususidėliojate abiems pusėms tinkamus, racionalius pusmečio/metinius tikslus, planą, kaip juos įgyvendinsite ir ką darysite, jeigu iškils sunkumų.“

Tiksliai apibrėžtos atsakomybės ir prioritetai. Kaip priduria I. Juknevičiūtė-Lukašonok, svarbu yra aiškiai apsibrėžti, kokias atsakomybes turi darbuotojas: „Taip pat viską reikėtų nurodyti pareigų apraše – ne tik dėl to, kad darbuotojui būtų aiškiau, bet ir prevenciškai, jeigu kiltų darbinis ginčas.“

J. Štrimaitytė šiuo atveju akcentuoja, kad apibrėžime neturėtų būti tarpusavyje nesutampančių prioritetų: „Pavyzdžiui, nurodymas užtikrinti puikų klientų aptarnavimą per nepakankamą laiko tarpą. Darbo pozicija turi būti stabili – tam, kad darbuotojas jaustųsi atsakingas už galutinį rezultatą, turėtų būti pateikti nekintantys, aiškūs prioritetai, darbo kokybės standartai, apibrėžtas rezultatas, aiškūs atskaitomybės kriterijai.“

Galimybė pačiam darbuotojui priimti sprendimus. Kaip priduria J. Štrimaitytė, šiandien darbuotojams yra vis svarbiau bent iš dalies kontroliuoti, kaip atlikti užduotis, dalyvauti priimant sprendimus, darančius tiesioginę įtaką jiems, jų užduotims, klientams. „Jei to nedarome, darbuotojai jaučiasi nevertinami ar laikomi nesvarbiais jų darbovietėse, o tai labai demotyvuoja.“

Anot I. Juknevičiūtės-Lukašonok, pasijausti kontroliuojamas darbuotojas gali ir jei darbovietė reikalauja dirbti tik iš biuro, nors galimybės leistų, esant poreikiui, dirbti iš namų. „Siūlydami hibridinį darbo modelį, t. y. leisdami pasirinkti, ar dirbti iš biuro, ar namų, parodysite darbuotojui, kad juo pasitikite. Įvairūs tyrimai rodo, kad kandidatams, o ypač jaunesniems, pasitikėjimas, pagarba yra ypač svarbūs faktoriai darbe.“

Geras darbo mikroklimatas ir santykiai su vadovu. „Nuolatiniai nesutarimai, kaip turi būti atliktas darbas, toksiška aplinka, žeidžiantys komentarai, netinkamai suteikiamas grįžtamasis ryšys, asmeniniai konfliktai ar nesusikalbėjimas nukreipia darbuotojų dėmesį ir energiją nuo jų tiesioginių užduočių prie nepasitenkinimo aplinkiniais, o tai atsiliepia produktyvumui bei įsitraukimui“, – tikina J. Štrimaitytė.

Jai pritarianti I. Juknevičiūtė-Lukašonok teigia, kad norint užtikrinti gerą mikroklimatą, rekomenduojama organizacijose atlikti mikroklimato tyrimus, taip pat – investuoti į ugdančią vadovų lyderystę. „Geras specialistas nebūtinai yra geras vadovas. Įvairūs tyrimai atskleidžia, kad būtent vadovas gali būti viena svarbiausių priežasčių darbuotojui kolektyve pasilikti arba iš jo išeiti. Taip pat tyrimai rodo, kad patys vadovai dažniau jaučiasi vieniši, o tai gali daryti įtaką ir jų vadovavimui.“

„Emplonet“ vykdomoji direktorė Ingrida Juknevičiūtė-Lukašonok

Laiku pastebėtos pastangos ir rezultatai. Abi ekspertės sutinka – darbuotojo pastangos turi būti įvertintos laiku, nuolatos su juo bendradarbiaujant ir palaikant aiškią komunikaciją. Anot „Emplonet“ vykdomosios direktorės, organizacijos motyvuoti darbuotojus dažnai susizgrimba jam išeinant – staiga siūlo kelti darbo užmokestį ar klausia apie kitas jį likti priverčiančias naudas:

„Tokiu atveju siūlyti naudas gali būti ir per vėlu – darbuotojas jau yra emociškai atsiribojęs, nes savo laiką skyrė darbo paieškoms, o galbūt tiek nusivylė/pavargo, kad daro karjeros pauzę. Pastangų įvertinimas laiku padeda ir palaikyti darbuotojo motyvaciją, ir pačiam vadovui žinoti/sekti situaciją dėl darbuotojo savijautos organizacijoje.“

„Kuomet darbuotojai yra neįvertinami ar netinkamai įvertinami už papildomai dedamas pastangas, viršijamus įmonės lūkesčius, neturi galimybių įgūdžių tobulinimui ar kilimui karjeros laiptais, jie nemato prasmės įdėti tiek pastangų, kiek dėjo prieš tai. Svarbu paminėti ir tai, kad kiekvienas darbuotojas įvertinimą gali suprasti skirtingai – vienam tai bus finansinis paskatinimas, kitam geras žodis prieš kolegas, o trečiam – naujas, didesnis projektas“, – priduria ir J. Štrimaitytė.

Užtikrinamas procesų teisingumas. Šiemet pasirodęs „Randstad Employer Brand“ pasaulinis tyrimas (n = 172,8 tūkst.; 2023 m. gruodis–2024 m. sausis) atskleidė, kad penktoje svarbiausių darbuotojų lūkesčių vietoje atsidūrė anksčiau kiek menkiau svarbi darbdavio nauda – teisingas/nešališkas įvertinimas. Jis buvo svarbiausias moterims ir darbo rinkos jaunuolei – Z kartai.

„Neteisingas arba nenuoseklus organizacijos politikų taikymas, darbo ar resursų paskirstymas, favoritizmas, netinkama komunikacija apie pokyčius tiesiogiai susijusius su darbuotojo pozicija, nesupažindinimas su esančiomis procedūromis kenkia darbuotojo pasitikėjimu įmone bei jos priimamais sprendimais“, – sako J. Štrimaitytė.